学习型组织

学习型组织建设策略浅析摘要随着科学技术和知识经济的飞速发展，企业组织面临的外部商业环境动荡性和复杂性急剧增加。

传统的企业管理理论已步履维艰,学习型组织的创建的理念越来越受到重视。

本文首先分析了学习型组织的内涵，引出“五项修炼”。

进而探讨了学习型组织的建设体系，最后在学习型组织建设体系框架内，提出了自己对各子系统的建设策略。

关键词：学习型组织；五项修炼；学习型组织建设体系；学习型组织子系统随着科学技术和知识经济的飞速发展，企业组织面临的外部商业环境动荡性和复杂性急剧增加。

传统的企业管理理论已步履维艰，愈来愈不能适应环境的变化，集中表现为很多曾经辉煌不已的世界500强企业已被淘汰出局。

中小企业亦是惨烈，据统计，一些发达国家每年倒闭的企业数以万计。

在这样的新经济时代背景下，企业如何生存和实现自身的可持续发展，成为理论界和商界十分重视的研究课题。

此时“学习型组织”理论呼之欲出，掀起了创建学习型组织的热潮。

一、学习型组织的内涵1、学习型组织的定义Dodgson将学习型组织定义为“有目的地建立一定的结构和战略以便增强和最大化组织学习的组织”。

Garvin从知识的创造与传播的立场，将学习型组织定义为“精熟于创造、获取和转移知识，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解“的组织。

关于学习型组织的的权威定义，当属它的提出者彼得·圣吉。

在其著名的《第五项修炼》一书中，圣吉说，学习型组织能够使员工持续地突破能力上限，以创造他们真心想为的结果；培养全新、前瞻而开阔的思维模式；人们全力实现共同的抱负；持续地学习怎么样共同学习。

此外，基于对学习型组织的深刻理解，我国学者王其藩教授也对对象型组织进行了较为详细的描述。

他认为，学习型组织是一种精干、灵巧、信息化、层次少、柔性高、应变力强，能不断自我学习、革新、充满省略创造力，能持续开拓未来的组织。

以上学者都从不同的视角给出了不同学习型组织定义，本文在综合以上观点的基础上，给出以下学习型组织的概念：学习型组织就是组织建立一定的结构和战略，以促进和最大化组织学习，使组织各要素协调发展，并能持续地适应环境变化的组织。

2、学习型组织的本质学习型组织的本质企业成员善于持续学习，并创造性地与工作结合，实现人的全面发展和企业的可持续发展。

在学习型组织中，不仅要关注企业的核心竞争力的提高，更要关注成员的全面发展，因为它可以直接转化为巨大的竞争力。

学习型组织采用“以人为本”的自主管理模式，成员可以根据自身的实际情况，把学习、工作和生活创造性地结合起来，使自身的各方面得到极大发展，从而使学习的速度大于环境变化的速度和竞争对手的速度，实现组织的可持续经营。

3、学习型组织的实现途径——圣吉模型麻省理工学院的彼得·圣吉是研究学习型组织的先驱，他的《第五项修炼》告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

圣吉认为，通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考，可以建立学习组织，即圣吉模型。

而系统思考将前四项修炼熔合为一个理论与实践的统一体，因而也是建立学习型组织的核心修炼。

二、学习型组织体系的创建学习型组织体系的创建首先就要分析学习型组织系统要素（子系统）。

所谓组织系统的要素，就是组织系统充分必要的“构件”。

总结不同的组织模型，可以认为人员、目标、活动、资源等都是组织系统的必备要素。

对于学习型组织而言，其组织目标发生了根本的变化，那就是使员工“不断突破能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。

学习型组织的资源也不再是传统的自然资源，而是更多地依赖于知识。

基于以上理解，学习型组织都必须具备学习、人员、结构、知识和技术五个子系统。

从以上分析可知，学习型组织存在五个重要的子系统：学习子系统、人员子系统、组织子系统、知识子系统和技术子系统。

这五个子系统之间是相互联系、相互作用的，它们之间的有机结合构成了完整的学习型组织体系，如图所示。

对于学习型组织体系来说，起主导作用的是学习子系统，它对于组织学习活动能否发生起着决定性作用。

它也贯穿于其它四个子系统中。

组织学习活动也是由组织成员完成的。

没有组织成员，组织学习活动就无法进行。

因此人员子系统是学习型组织的重要子系统之一。

组织中的成员在进行组织学习活动时不是孤立地行动，而是在一定的目标、结构和文化中发展和工作。

组织方式决定着组织中成员的组合方式，也决定着组织活动能否正常进行，因此也是学习型组织的重要子系统之一。

组织学习活动都必须具有一定的知识基础，组织学习的结果又会作为知识积累为组织的进一步学习打下基础。

因此，知识子系统也是学习型组织的重要子系统之一。

在某种意义上讲，知识子系统的实现受到技术（特别是信息技术）的影响，技术子系统也是学习组织的重要系统之一。

在这五个子系统之中，学习子系统起着主导作用，贯穿于其他四个子系统；其他四个子系统相互之间具有联系，同时又对学习子系统具有支持作用。

五个系统之间的相互渗透、相互作用、相互支持，使得它们构成一个完美的整体——学习型组织体系。

基于以上分析，可以得出学习型组织的学习系统模型。

如图1所示。

三、学习型组织子系统建设策略1、学习子系统建设策略分析组织学习是学习型组织的最基本的也是最重要的功能，因此学习子系统是学习型组织最基本也是最重要的字系统。

Garvin的学习型组织模型（系统解决问题、试验、从过去的经验中学习、从他人处学习、传递知识）实际上就构建了一个学习型组织的学习子系统。

学习子系统：包括学习的层次、类型、学习方法与技巧以及支撑学习的机制。

学习的类型可分为适应性学习和创造性学习（彼得·圣吉）、单环学习和双环学习(Argyris)、维持性学习和变革性学习( Schein)、学习如何做和学习为什么( Edmaondson & Moingeon)。

学习的方法包括：对话式学习（深度会谈、讨论）和行动式学习（行动研究、行动反思学习、行动科学）。

学习型子系统的创建主要是把学习相关理论融入到个人学习、团队学习、组织学习三个学习层次，以促进三个层次的学习能力得到提升。

个人学习是团队学习和组织学习的前提和基础，团队学习是组织学习的基本单位，组织学习是个人学习和团队学习不断磨合的结果。

总之，它们相互依赖、相互作用、相互促进。

具体可以采取的策略如下：1)个人学习的激励。

包括学习目标激励、发展前景激励、和战略导向激励。

2)团队学习激励。

创造团队学习的条件包括物理空间、虚拟空间和心智空间。

其次营造良好的团队学习氛围，包括团队学习的情感氛围，团队自治以及团队的持续性的建设。

3)组织学习的激励。

通过正式渠道以及非正式渠道，取得良好的沟通，营造宽松的创新环境及灵活安排工作。

将会对组织学习起到更好的促进作用。

2、人员子系统建设策略分析人是学习型组织的中枢，因为这有人才有学习的能力。

在获取信息并将其转化为对组织和个人有价值的知识方面，人才是真正的主人。

因此，人员子系统是学习型组织的中枢神经系统，也是学习型组织生命力之所在。

人员子系统的建设策略首先要分析学习型组织的关键角色。

对于学习型组织来说，其关键角色有一下几种：学习型领导者、组织学习负责人、学习型员工和组织外部群体，如图2所示。

（1）学习型领导者的能力要求与具体策略分析学习型领导者的角色是学习型组织建立的关键，它不仅是一个组织的设计师，也是一个教师或教练，还要充当仆人。

因此对学习型领导者的能力提出了些要求：1)构建共同愿景2)协调多个项目小组或团队3)系统思考4)改进心智模式5)鼓励创造性、创新和承担风险6)构思并激发学习与行动领导者可以通过实施一些具体的策略来促进组织的组织学习活动，可以采用的策略有：成为学习的典范；建立促进学习的系统；鼓励员工提出新的创意；确保知识的传播和强化学习；创建组织学习的文化；指导他人学习；建立适当的学习制度；营造彼此信任的氛围；同时还要学会有效地授权。

（2）组织学习负责人推动组织学习的策略对于组织学习负责人首先就要认识培训在学习型组织中的作用，然后完成从培训经理到组织学习负责人的转变。

他们的职责主要有：一是建立培训体系，完善组织学习机制；而是超越培训——从培训走向学习。

组织学习负责人可以采取一些策略来推动组织学习活动的开展，这些策略主要有：1)建立知识传播与共享机制2)给组织员工创造对话环境3)与大学、研究机构合作4)为员工个人学习创造条件5)提倡工作与学习之间的融合（3）学习型员工的自我管理和自主学习学习型员工是学习型组织的基石，没有学习型员工，学习型组织也就无从谈起。

对于学习型员工，即是从雇员到与组织共同的创造者。

学习新员工的特征主要有：自我学习，自我管理，自我超越，自我启发，自我经营。

学习型员工的培养在于其自我管理和自主学习。

组织要根据员工的需求来重新进行工作设计和营造适当的氛围来提高学习型的自我管理，和自主学习。

（4）组织外部群体学习策略学习型组织有关的外部群体一般有：客户、合作伙伴、供应商和经销商以组织所在的社区等。

客户对组织学习的推动作用主要通过顾客满意度来体现的。

因而学习型组织可以选择一种或几种方式来教育客户，同时提高顾客的满意度。

同时与合作伙伴维持着战略伙伴关系，为他们的长期战略合作伙伴提供大量的学习机会，内容涉及质量、领导能力和员工发展等，最后还应把社区纳入到学习型组织中去。

3、组织子系统建设策略分析在前文所述及的组织系统模型中，几乎每一个组织模型所包含的要素都不尽相同，但有一点非常相似，那就是几乎没一个组织模型中都存在一个组织系统要素。

在组织子系统中，组织结构是一个非常重要的因素。

组织子系统主要包括组织愿景、组织结构、组织文化三个方面。

所以首先就要创造共享的组织价值观，然后让愿景引领学习。

组织文化是一种无形的手，好的企业文化可以加速整个学习型企业的创建过程，并且维持生生不息的驱动力。

建设适宜组织学习的，“以人为本“的企业文化，可以通过文化价值观的导向作用，培训以及领导作用促进企业文化建设的实现。

最后对于组织结构的变革，改变传统的组织结构模式。

组织结构应具有扁平状、弹性、网络制便于知识传递，促进其它子系统的建设。

4、信息技术子系统建设策略分析尽管组织学习活动是组织成员个人学习的有机整合，但技术，特别是信息技术对于组织学习活动的支持作用不可低估。

信息技术子系统是基础系统。

信息技术对于组织学习活动的支持作用主要表现为对于知识子系统的支持。

人和技术（主要是信息技术）是企业组织知识管理活动的两个主要维度，其中技术对于知识管理活动的作用主要表现为知识管理系统（或知识库）的实现。

Robey等人认为，信息技术可以增强组织学习能力，而且组织学习能力的增强反过来还可以推动信息技术的发展。

信息技术与组织学习能力之间的关系如图3所示。