完全图解!1分钟搞懂麦肯锡思考架构
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
结构思维 图解麦肯锡工作法
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出有 力的事实资料作为佐证，并以此来印证你 的观点，那么这将有助于提升你在问题分 析上的可信度。
5
II 事实依据
价值观
麦肯锡问题解决的三大步骤
1 以事实为基础
收集足够的事实， 并进行分析，以 事实作为解决问 题的起点和基石。
2 严谨的结构
思维篇
麦肯锡的专业养成术
价值观
沟通篇
管理篇
1
价值观
思维篇
沟通篇
管理篇
01 价值观
2
麦肯锡三大基石
价值观
I 专业主义
Mckinsey
II
III
事实依据
高层观点
3
I 专业主义
价值观
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么
• 上班淘宝 → 有时间 → 工作不饱和 → 工作分配不合理 → 没做岗位分析 → 缺乏专业人士 → 老板不重视
你是乙方，和甲方谈上午条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%。 其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
直白法
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。
乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款。
观 7 如果你是企业领导人，你是否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？
指 8 在处理认识问题时，你是否能不掺杂个人成见？
数 9 与人交往时，你是否在尚未了解对方时，就贸然下结论？
7
价值观
思维篇
沟通篇
麦肯锡结构化战略思维思考
麦肯锡结构化战略思维思考说起麦肯锡，大家可能都会想起那些西装革履、胸前挂着名牌的精英们，随便一开口就能让整个会议室的气氛瞬间紧张起来。
麦肯锡之所以能在全球这么有名，背后有一个秘密武器，那就是——“结构化思维”。
别看这名字有点高大上，实际上，简简单单的意思就是：把问题分清楚、理清楚，然后一点一点有条理地解决。
就像做数学题，先弄清楚题意，再慢慢推理。
要是你是那种做事喜欢拍脑袋型的人，那估计你做的事要么是胡乱堆积成山，要么就是三天两头出乱子。
但如果你学会了麦肯锡的结构化思维，那你就可以迅速理清一堆复杂的事情，搞得井井有条，一步步走向成功。
想象一下，你在工作中遇到了一个复杂的问题。
可能是项目拖延了，可能是客户不满意了，也可能是团队之间配合不畅，反正总之就是事情很乱，不知道从哪里下手。
这个时候，你不妨试试结构化思维。
说白了，就是从“什么是最重要的”开始，先搞清楚问题的核心。
就像一个迷宫，首先得找到你现在站的位置，才知道怎么走出迷雾。
也就是说，先把问题“拆开”，然后逐个击破。
你不能一开始就想着解决所有问题，而是先找出那个“症结所在”，然后专心致志地去攻克。
哎，很多人就是一遇到难题就焦虑，感觉全世界都崩塌了，其实不用慌，找对了方法，一切都能迎刃而解。
再说，结构化思维可不是让你头脑发热，东拼西凑地给问题找出个解决方案。
它有自己的套路。
有个词，叫“MECE原则”，这个就很有意思。
你可以理解为“互斥且完全穷尽”。
什么意思呢？就是说，当你分析问题的时候，每个点得独立清晰，不重复不遗漏，确保所有可能的解决方案都能考虑到。
举个例子来说，假如你在做市场分析，你就不能把“提高销售额”和“提高品牌知名度”两个目标混在一起讨论，它们分别代表了不同的方向，得分开来讨论，才能准确分析清楚各自的潜力和挑战。
这听起来是不是有点像整理房间？你不能把衣服、鞋子、书本全都堆在一起，那样乱得很，得各自放好，才知道每一件东西该放哪儿。
再有一个很关键的点就是，结构化思维特别强调“逻辑”。
完全图解
完全圖解！1分鐘搞懂麥肯錫思考架構麥肯錫7S模型經理人在規畫企業藍圖時，不能只注重策略、結構的硬性變數，也要注重強調員工、技能、管理風格、制度與共同的價值觀等軟性變數。
麥肯錫解決問題7步驟解決問題的不是與生俱來的天賦，而是可以透過自我訓練培養而成，你也能像麥肯錫人一樣，倍速解決問題。
高層觀點戴上CEO的眼鏡，從管理高層的視角俯瞰，站在「跟高階主管一樣的高度」了解問題。
假說思考一開始就想出解決方法，而不是等到截止日期才勉強出手。
針對議題提出假說並且實行與驗證，重覆此一循環，直到發現真正問題並解決為止。
MECE（發音為me-see）將某件事或概念當成母集合（整體）思考，分成彼此獨立、互無遺漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集合（部分）。
邏輯思考邏輯的基本結構是以結論為頂點，並與導出結論的根據或由能夠實現結論的方法建構而成。
必須滿足三大要件：1.結論就是問題（主題）的答案。
2.縱向原則：自上而下形成「為什麼如此？」（Why so?）的關係。
相反地，由下往上則為「然後造成什麼結果？」（So what?）的連結。
3.橫向原則：左右同層同組的要素之間，形成彼此獨立、互無遺漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
金字塔結構延伸閱讀/麥肯錫顧問教你批判思考：從「質疑自己」開始麥肯錫專業養成術：議題思考，就是找到真正問題的過程麥肯錫顧問教你批判思考：從「質疑自己」開始「思想淺薄、隨波逐流」和「思想深入、策動人心」，你是哪一種？如果你希望在職場上成功，最好是成為後者。
思想淺薄的人，常常把「我早就知道了」「以前也是這樣」掛嘴邊，或者是看到「大家都這麼說」就輕易地附和。
這樣的日子很輕鬆、不費力，但就等於把行動和看法的主控權交給別人，只能「被人驅動」。
相反的，要是你希望是別人附和你，照著你希望的方向行動，並總能讓他人認為「這意見真的不錯」，願意支持和執行，前麥肯錫顧問大嶋祥譽說，你該學習的是更深入的動腦方法─「批判思考」。
麦肯锡思考46种框架
将分析对象设定为顾客或销售额等，然后将其划分为不同的构成要素，确认是否有遗漏或重复。
分析对象要素要素在顶端写上自己的论点，下面罗列三四能够证明论点的论据，再在底部举出支撑这些论据的论据。
主題（论点）论据论据蓝积极客观消极整体创新主观白黒红黄绿填写扮演不同角色的人的名字。
你也可以把它打印出来，把虚线部分剪下来，放在每个人面前，让每个人都有自己的想法。
姓名姓名姓名姓名姓名姓名把自己的劣势和商业上的问题等写在左侧的框架栏里，把转换为正面的内容写在右侧的认知重建后的框架里。
框架认知重建后的框架Point 结论（观点、要点）Reason 根据（解释、思考）Example 事例（事实）Point 结论（再次陈述结论）05 18把想要表达的内容按照结论、根据、事例、总结的顺序写下来。
主题【 】06 22从归纳法和演绎法之中选出最合适的方法。
归纳法事情和现象１事情和现象２事情和现象３事情和现象４演绎法共同点结论普遍的规律事情和现象结论0728打印表格发给6个人，在最上面分别填写3个想法。
5分钟后交给下一个人，让他在下层写下自己的想法。
主题【 】１２３４５６0832用下面这样的卡片提出很多想法和课题，然后将其分成小组、中组、大组，显示出关系性。
小分组创意创意创意0936确定创意和主题后，从SCAMPER法的七个问题中深入挖掘，找到值得关注的创意。
S替代•是否有替代品？•是否有其他方法制作？•是否可以用其他材料制作？C合并•是否能和其他产品组合起来？•是否能够将不同的商品混合在一起？•将不同功能的商品组合起来A调适•是否能用在其他方面？•是否有与之相似的东西？•是否有其他启发？M修改／扩大•是否能增加一些东西？•是否能够改变颜色和设计？•是否能够改变大小、重量、厚度、长度？P转用•是否有其他使用方法？•是否有改善和改良的方法？•是否能够在其他市场使用？E消除•是否能够省略？•是否能够减少？•是否能够更小、更轻、更低、更短？R重组／反转•上下、左右是否可以颠倒？•前后是否可以颠倒？•功能是否可以颠倒？主题【 】1040中心写上主题，联想到的关键词写在周围的8个格子里。
麦肯锡思维，思维导图导图完整版~
麦肯锡思维，思维导图导图完整版~
一、训练“三个关键”
1、将论点进行总结或者分解。
2、重要性排序，提高时间管理能力。
3、有合理的论据，加强说服力。
二、提升逻辑思维力
1、有“明确的主张”和“论据”。
2、站在对方的立场上确认逻辑性，在不改变原方向的前提下，尽量对轨道加以校正，使对方能够产生共鸣。
3、基于逻辑思维的问题解决流程：界定问题、合理假设，摸索多个替代方案，给出最佳方案建议。
三、提升沟通、汇报思维
什么是有价值的汇报？
1、逻辑思维和清晰表达：先陈述结论，然后陈述论据。
2、有说服力的情节：有结论，有故事，有冲突、有结论，便于别人理解。
3、吸引人的可视化效果：情节要简洁扼要，要结构化拆解，并采用可视化形式（PPT、图表、思维导图等）。
4、媲美演员的演示：自信坦然、声音洪亮、热情真诚。
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡专业8步法-构建你的分析思考能力
麦肯锡专业8步法-构建你的分析思考能力麦肯锡专业8步法构建你的分析思考力基本方法：MECE，逻辑树、5why分析法。
打动每个人的心，诉诸情感，赋芧其动机。
打破“维持现状”偏见当初客户前来咨询解决的问题并不是企业要解决的真正的问题全体成员齐心协力，都抱有打破现状的意愿，是达到这目的的必不可少的“故事情节”通过逐项因素分解，接近问题本质解决问题是综合艺术建构能力自然学科领域问题分析能力建构能力问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考1、问题解决能力要想解决问题，不仅要有迫近真理的逻辑推理能力，更要有迫近心理的洞察力。
确定分析方法整合发现问题的内容把问题结构化03070102040506给问题定义排好优先顺序问题展开分析提出解决建议?最重要的两步?设定课题是胜败的分水岭What(什么是问题）Why(什么它是个问题）What( 什么是问题）Whynotyet(什么还没这样做）3214找到“窒息点”问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考2、设定课题能力一论点思考解决问题的七个步骤问五回why来设置问题，这就是5why分析法。
用四段论方法解决问题尽管这是问题的本质问题，但仍然搁置了，这里肯定有其原因，这才是解决问题的要害重点。
用于假设的勇气破坏假设的勇气从近焦到远焦：通过广角观察全貌的“镜头外”的做法才能发现此前被人们遗漏的本质。
●并非完全回到零点，至少意味着，推翻了一个具有可能性的假设，向本本质靠近了一点。
再假设再验证通过与常识相悖的看法1●有拉动停止阀的勇气，用于承认失败。
修订假设事实验证从理所当然的地方出发，到普通考虑不到的地方寻求答案。
●对发现了朝着那个方向走不通表示祝贺。
3假设从未出现过的，常人难以理解的组合2问题解决能力设定课题能力构建假设能力影响力构建力（1）构建力（2）分析的韵味系统性思考3、构建假设能力一假设思考“拥有假设的勇气”和“破坏假设的勇气”是假设思考的两个要点。
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麦肯锡7S模型
经理人在规画企业蓝图时，不能只注重策略、结构的硬性变量，也要注重强调员工、技能、管理风格、制度与共同的价值观等软性变量。
麦肯锡解决问题7步骤
解决问题的不是与生俱来的天赋，而是可以透过自我训练培养而成，你也能像麦肯锡人一样，倍速解决问题。
高层观点
戴上CEO的眼镜，从管理高层的视角俯瞰，站在「跟高阶主管一样的高度」了解问题。
假说思考
一开始就想出解决方法，而不是等到截止日期才勉强出手。
针对议题提出假说并且实行与验证，重复此一循环，直到发现真正问题并解决为止。
MECE（发音为me-see）
将某件事或概念当成母集合（整体）思考，分成彼此独立、互无遗漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的子集合（部分）。
逻辑思考
逻辑的基本结构是以结论为顶点，并与导出结论的根据或由能够实现结论的方法建构而成。
必须满足三大要件：
1.结论就是问题（主题）的答案。
2.纵向原则：自上而下形成「为什么如此？」（Why so?）的关系。
相反地，由下往上则为「然后造成什么结果？」（So what?）的连结。
3.横向原则：左右同层同组的要素之间，形成彼此独立、互无遗漏（MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）。
金字塔结构。