某咨询公司为某企业做的全面预算管理
全面预算管理案例
在浙江移动，管理部门要按期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、本钱费用控制为重点的全面预算责任报告书。
这是最近几年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。
全面预算管理的作用是显而易见的，最近几年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金利用效率明显提高，资产欠债率则呈明显下降趋势。
更为关键的是，全面预算管理培育了浙江移动员工的本钱效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的适应，提倡“用数听说话”的公司文化。
在浙江移动，全面预算管理就恍如一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。
用数据量化宏伟理想目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。
但浙江移动熟悉到，随着竞争格局发生转变，像前几年凭借型管理和运作的做法已经无法维持企业的可持续进展了，为此，最近几年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、进展战略、业务进展计划、网络建设、效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。
在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，成立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业本钱效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来计划企业进展，按照本钱费用结构比率调整企业内部本钱费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营进展的宏伟理想。
结合相关环节强化进程控制浙江移动以为，只有将预算管理与业务计划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的转动报告与转动预测，才能有效提升管理水平。
为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的进展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改良，完善全面预算管理体系。
年初时，浙江移动各部门按照全年的战略目标，肯定业务、服务、网络等进展课题，同时依据进展课题及其关键办法，肯定收入、本钱等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。
全面预算管理
全面预算管理第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
企业全面成本预算管理
企业应规范全面成本预算的编制、审批、执行和考核流程，确保各环节的顺畅进 行。
基础数据保障
完善数据采集系统
企业应建立完善的数据采集系统 ，确保全面成本预算所需的基础 数据的准确性和及时性。
数据质量把控
对于采集的基础数据，企业应进 行质量把控，确保数据的真实性 和完整性。
03
全面成本预算管理的 核心内容
流程图说明
全面预算管理流程图能够清晰地展示 各环节之间的关系和操作顺序，帮助 企业更好地理解和实施全面预算管理 。
06
企业全面成本预算管 理案例分析
案例一：某制造企业的全面成本预算管理实践
背景介绍
该制造企业是一家生产机械设备的中型企业，面临着市场竞争加剧 和成本控制压力的挑战。
实施过程
该企业采用了全面成本预算管理，从制定预算计划、执行预算监督 、分析预算差异、调整预算方案等方面进行了实践。
成本预算的编制
01
02
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确定成本预算目标
根据企业的战略目标和实 际情况，确定合理的成本 预算目标。
分析成本构成
对企业的成本构成进行详 细分析，了解各项成本的 性质和变化规律。
制定成本预算计划
根据成本构成和目标，制 定详细的成本预算计划。
成本预算的审批
提交成本预算计划
企业各部门将制定的成本 预算计划提交给上级管理 部门。
析预算差异、调整预算方案等方面进行了提升。
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实施效果
通过全面成本预算管理，该企业有效地控制了成本，提高了盈利能力，
并且加强了环保管理，降低了排放。
THANKS
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成本结构的优化
优化产品设计
通过改进产品设计，降低产品的材料消耗和制造 成本，提高产品的性价比和市场竞争力。
全面预算管理制度范本
全面预算管理制度全面预算管理制度范本企业要制定全面预算管理制度有什么内容?下面请看小编给大家整理收集的全面预算管理制度范本，仅供大家参考。
第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。
通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
全面预算管理
全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。
第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。
以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。
全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预算是指公司未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据．第三条全面预算管理的目标全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。
全面预算管理的具体目标是：（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。
预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及全体员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。
（二）实现权责利统一、监督权独立集中。
（三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。
第二章组织机构第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。
第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、财务部、采购部、生产部、营销部、行政部等部门经理组成。
预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。
全面预算管理案例
全面预算管理案例背景信息：ABC公司是一家中型制造业公司，主要生产汽车部件。
公司规模逐渐扩大，部门数量增多，财务状况越来越复杂。
在管理层的指导下，公司决定实施全面预算管理体系以加强对财务和资源的控制，提高业务决策的精准性。
制定预算目标：首先，公司制定了一系列的预算目标。
例如，增加销售额10%、提高利润率至少2%、降低固定成本5%等。
这些目标可以为各部门提供明确的指导，并使他们知道应该朝着什么方向努力。
制定预算计划：根据预算目标，各部门制定了自己的预算计划。
销售部门预测了下一年的销售额，并制定了销售支出和市场推广费用预算。
生产部门根据销售额预测制定了生产计划，包括人力资源、原材料和设备的需求。
财务部门制定了资金预算和财务报表预算。
制定预算控制措施：为了确保预算的有效执行，公司采取了一系列的预算控制措施。
例如，设立了预算执行委员会，由各部门负责人和财务主管组成，定期审查预算执行情况，并及时进行调整和纠正。
同时，设立了预算执行决策流程，对预算外开支进行严格审批，避免超支情况的发生。
预算执行情况分析：每个月，公司对各个部门的预算执行情况进行分析和总结。
通过比对实际数据和预算数据，可以了解到各个部门的绩效和问题所在。
例如，销售额的增加超过预算目标是一个正面的指标，需要进一步探讨销售策略的有效性；而固定成本的降低不达标则需要对成本管控进行调整。
预算调整和优化：根据上述分析结果，公司对预算进行适时的调整和优化。
例如，对于销售额超过预算目标的部门，可以适当提高销售支出和市场推广费用的预算，以进一步推动销售增长。
对于固定成本不达标的部门，可以加强成本管控，提高效率，降低不必要的费用支出。
效果评估和绩效奖励：每个季度，公司对预算的执行情况进行评估，并根据绩效结果进行奖励。
表现良好、预算目标达成的部门和员工将获得相应的奖金和晋升机会。
这样可以进一步激励员工的积极性，提高整体的业务绩效。
总结：通过全面预算管理的实施，ABC公司在财务和资源管理方面取得了显著的改善。
公司全面预算管理办法
公司全面预算管理办法第一章总则第一条为适应XXXX公司（以下简称公司）发展需要，进一步规范和完善全面预算管理工作，提升经营管理水平，制定本管理办法。
第二条全面预算管理是以价值形式对公司未来经营活动进行科学预测和合理安排，全面落实管理责任，加强过程监控与考核评价，促进资源有效配置，确保公司战略目标实现的相关管理活动。
第三条本办法适用于公司和子公司。
第二章预算管理组织第四条公司的全面预算管理组织包括全面预算管理决策机构、全面预算主管部门、全面预算归口管理部门和全面预算责任单位。
第五条公司董事会是全面预算管理的决策机构，负责审批公司年度全面预算方案和整体预算调整方案，听取公司季度及年度全面预算执行情况的汇报。
依董事会的授权，董事长办公会、总裁办公会履行下列职责：（一）董事长办公会的职责1.审议公司年度全面预算建议方案、整体预算调整建议方案;2.审批公司局部预算调整方案;3.听取预算执行情况汇报，批准全面预算主管部门提出的工作建议。
（二）总裁办公会的职责1.审议确定年度全面预算基本要求和目标方案；2.审议公司年度全面预算建议方案、预算调整建议方案;3.协调全面预算管理重要工作。
第六条公司经营管理部为公司全面预算主管部门，主要职责包括：（一）起草公司全面预算管理办法及流程；（二）提出年度全面预算的基本要求和目标方案；（三）牵头组织全面预算归口管理部门对全面预算责任单位提交的三年滚动预算、年度全面预算、季度滚动预算进行审核，提出修改与调整建议，汇总编制年度全面预算建议方案；（四）监控各全面预算责任单位预算执行情况；（五）牵头组织各全面预算责任单位开展预算执行分析工作，编制公司预算执行分析报告；（六）牵头组织全面预算归口管理部门对全面预算责任单位提交的全面预算调整方案进行审核，提出修改建议，汇总编制年度预算调整建议方案；（七）对全面预算责任单位的预算执行及预算管理情况进行评价；（八）承担公司交办的其他全面预算管理工作。
业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)
业财融合的 “五步法”全面预算管理
主讲：杨立国
讲师介绍
杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工 商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大 学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘 讲师，海川视野咨询集团联合创始人。
6、计划和预算的审核
形式的审核
✓是否按照统一要求的 格式
✓业务事项是否清楚， 或是否提供了支持性 附件
✓相关人员的签字是否 齐全
目标的审核
✓审核各责任中心是 否突破了各自分解的 预算目标
✓审核汇总后的预算 数是否达到公司总的 预算目标
✓审核目标的结构是 否符合战略要求
✓要求目标层层分解
计划的审核
✓计划的目标性和针 对性
预算功能的三个层次
初级：控制 ◆成本控制 ◆资源约束
中级：规划 ◆经营规划 ◆资源规划
高级：战略 ◆目标达成 ◆战略落地
基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好： 五个层次的衔接+有力的执行监控
衔接1
衔接2
战略
目标
计划
衔接3
衔接4
衔接5
预算
绩效
薪酬
过程监控
Ⅱ、全面预算编制“五步法”
年度预算编制的“五步法”总体思维
✓计划事项的要素完 整性、具体操作性
✓计划之间的关联性
✓年度计划的分解安 排
预算的审核
✓有消耗标准的按公司 标准进行审核
✓没有标准的常规资源 消耗结合历史数据和预 算编制政策审核
预算资产负债表
预算利润表
预算现金流量表
2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备
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目录
全面预算管理项目整体回顾 运营支出预算工作汇报 投资项目管理与资本支出预算 项目实施阶段发现的主要问题和解决方案建议 问题和回答
2
内部因素分析
外部因素分析
1.规划和目标设定
公司战略规划
战略意图 • 愿景、使命 • 核心能力
战略 • 战略蓝图 • 关键战略 • 主要举措和行动
KPIs
项目管理
• 统一预算假设
• 从“自上而下”到“自下而上”的预算编 制流程
• Opex预算：设计并推广了以业务驱动因素 为基、在成本分摊机制基础上的成本中心 预算编制流程、方法、工具
• Capex预算：增加项目评估流程、确定项 目发起的责任方、各类项目的筛选标准。 设计项目评估模版、流程。
• 设立例外预算和应急预算，兼顾预算的严 肃性和灵活性
• 责、权、利结合
责任中心的设立、项目发起责任的明确增进了”责、权、利“的结合
7
全面预算管理年度预算周期及时间安排
公司全面预算编制时间表
8
பைடு நூலகம்
在现有组织架构下设立预算责任中心
预算委员会
总经理
副总经理
计划建设 部
计费业务 中心
行政物流 中心部
业务支持预算 管理责任中心
副总经理
副总经理
副总经理
市场经 营部
10
预算
？
您部门
11
香港公司2003年度下达的主要经营目标
运营收入（亿元）
＝资费×通话分钟数 ＝累计平均用户数×每月每户平均基本通话分钟数
净利润（亿元）
＝运营收入－运营支出－其他项目
EBITDA（亿元）
＝运营收入－运营支出＋折旧＋其他利润
净增用户数（千户） ＝期初用户数＋毛增用户数－离网用户数
ARPU（亿元）
运营成本预算
资本开支预算
预算汇总 • 财务报表汇总 • 部门预算汇总 • 业务功能预算汇总
3. 执行与控制
预算执行控制 • 预算内事项执行控
制 • 预算外事项执行控
制
预算差异报告 • 月、季、年度差异
分析；执行结果和 预算比较
绩效报告 • 平衡绩效考评表
4. 滚动预算与预测
预算假设调整
滚动预算 • 收入滚动预算 • 运营成本滚动预算 • 资本开支滚动预算
• PILLAR预算系统上线，提高预算编制的效 率，便于滚动预测与调整
• 引入滚动的预测 • 公司市场经营与网络运行等基本假设的调整
5
• 预算差异分析工具、模版、方法 • 与预算相关的指标考核内容
您感受到了哪些变化？
6
我们感受到的主要改变
• 重视工作计划、业务规划
基于业务活动的预算是业务计划的财务表现，全面预算管理项目推动的年度预算与滚动预算使得各部门 关注工作计划。
＝（本年累计运营收入/月份数）/平均用户数
资本开支总额（亿元） 资本支出金额
12
EBIT
EBITDA
运营收入
税后净利润 （NOPAT)
利息支出
折旧、摊销
运营成本
现金税率
应付
EVA
流动资金占
应收
用
存货
总资本占用 成本
资产净值 WACC
无形资产净 值
固定资产净 值
借贷成本 自有资本成
本
土地使用权 商誉、资本化
营销中 心
业务发 展中心 客户服 务中心
市场经营预算 管理责任中心
网络部
网优中心
运行维护 中心
传输中心
工程建设 中心
郊区运营 中心
网络预算管理责任中心
9
党群工 作部
纪监审 计部
工会工 作部
综合部
人力资 源部
财务部
目录
全面预算管理项目整体回顾 运营支出预算工作汇报 投资项目管理与资本支出预算 项目实施阶段发现的主要问题和解决方案建议 问题和回答
确保预算体系有效实现以下主要功能： 规划/预测： • 根据业务规划，明确企业的资源需求，合理配置 • 结合企业实际经营状况及市场变化及时调整业务 目标 激励： • 预算分配与管理层承诺实现的预期目标结合 • 通过相应的奖罚制度，提高管理层工作的主动与 积极性 评估： • 根据预算指标考核各业务目标的完成情况 • 根据预算的完成情况进行各责任中心的绩效考核 交流/沟通： • 通过预算制定，加强各业务部门之间的沟通和协 作 • 通过预算的制定，加强各业务部门和各级人员对 公司策略目标业务目标的了解
财务报表试算 • 损益表预测 • 资产负债表预测 • 现金流预测
预算审核与调整
项目工程（Program)管理和评估
• 项目工程定义 • 项目工程评估指标
• 项目经济评估 • 项目工程预算分配
• 项目后评估 • 项目工程管理
3
全面预算管理项目的主要内容
科学全面的预算管理的体系与工具将直接、快速、有效地帮助XXXX发掘并培养具有自
R&D
网络固定资产 非网络固定资
产
公司
部门 部门 部门 部门
13
指标分解到各部门
年初用户数 净增用户数
ARPU 月租费收入 净坏帐损失
营销成本 业务支持成本 网络运营成本 行政管理成本
身特点的长期核心竞争力。
• • •• ••
建立完整的预算管理体系，包括 •流程
–根据业务活动，结合企业经营目标进行预算 的编制 –按照现有的组织架构进行预算的调整、审批 –按照关键考核指标进行预算的考核 –滚动预测 –预算追加、调减等流程 • 组织结构 –各级部门的预算工作范围和内容 –预算审批的授权和责任 –指标落实及预算考核的层次 • 考核体系 –公司绩效考核体系与预算管理的结合 –与预算直接相关的考核指标体系建立
• KPIs • 目标
公司绩效管理
业务规划假设和目标
• IT 规划
• 网络能力需求规划
运营部门计划
业务战略 • 关键业务战略
运营部门绩效管理
• KPIs
• 目标业务
全面预算管理总揽
XXXX全面预算管理项目范围
2. 年度预算
预算准备 • 预算基本假设 • 预算实施计划 • 准备预算手册、模版
预算编制 收入预算
• 树立“效益为重，价值创造为本”的观念
评投资效益说话的投资项目审批原则，影响每一个项目负责人从为公司创造价值的角度考虑公司的投资。
• 成本意识提高
成本分摊、标准成本等帮助各部门增进了成本意识
• 跨部门沟通增加，信息合理共享
运营支出预算的归口管理以及资本开支预算中的项目发起制度增进了相关业务部门在工作计划上的沟通
4
通过全面预算管理项目，我们同XXXX一道解决或部 分解决了以下主要问题
• 预算组织：建立预算管理委员会，明确其职责 • 完善预算考核责任主体：责任中心、二级部门 • 将运营目标和战略紧密挂钩的KPI指标分解体系 CMCC、CMHK
XXXX组织、流程和IT基础架构
端到端的预算流程
战略规划和 业务规划