航天项目管理——高技术复杂项目管理
基于cmmi的航天项目管理模型
基于cmmi的航天项目管理模型航天项目管理是指航天机构研制、应用航天科技所进行的综合管理行为。
为了更好地实现航天科技应用，提高项目执行效率和执行质量，实行基于CMMI（通用能力模型集成）的航天项目管理模型显得尤为重要。
CMMI模型强调要将组织内沟通协作建设对项目管理进行实质化，以确保项目管理实践既能满足项目目标和期望，又能有效提升组织的通用能力，体现出融混的元素与其互相Map，以促进有效沟通和协作，以提高航天项目执行的有效性。
它可以十分有效地帮助项目管理者构建一个更加成熟、系统、有效的平台，确保航天项目管理者能够真正加强项目组之间的沟通，提高项目的成功率，提升项目的可持续性。
在使用CMMI模型的流程中，要做的第一件事就是建立一个成熟的项目管理架构。
首先，为了更好地整合项目的绩效监察和信息流转，确定出项目执行与监督的流程和角色分工，其次，搭建一个完善的实施环境，包括人力资源、知识分享和技能提升等，确保项目能够得到有效执行，最后，建立一个充满考虑和预测的风险关注机制，建立有效的航天项目网络分布会面，确保需提升的绩效点及及时性得到有效改善。
本地化和区域化也是航天项目管理的重要内容，必须精准地把握航天机构在具体地区内作为技术和服务提供商带来的潜在机遇和可行性，如在中国或国外实施市场营销活动、合作伙伴关系成功建立等，从而确保执行项目能够更好地把时间和金钱用在最关键的地方，实现所需的绩效最大化。
综上所述，基于CMMI模型的航天项目管理可以有效地帮助航天机构完成航天项目的管理：构建系统、有效的项目目标和流程，建立实施环境，风险关注机制和本地化、区域化优化机制。
它可以大大提高航天项目的执行效率，有助于项目更加成功。
航空航天工程师的航天工程项目管理
航空航天工程师的航天工程项目管理航空航天行业是一门高度专业化和复杂的领域，航天工程项目的管理对于确保项目顺利进行、遵循预定时间表和预算至关重要。
作为航空航天工程师，掌握航天工程项目管理的技能是必不可少的。
本文将讨论航天工程项目管理的关键方面以及如何有效地组织和监督这些项目。
一、项目需求分析在开始航天工程项目之前，航空航天工程师需要进行详细的项目需求分析。
这一阶段的目标是明确项目的目标、约束条件和可行性，为项目规划和执行奠定基础。
航天工程项目的需求分析包括以下几个主要方面：1. 定义项目的目标与范围：明确项目的总体目标，并确定项目的边界和范围。
这有助于明确项目管理的重点和优先事项。
2. 确定项目的可行性：评估项目的技术、经济和实施可行性。
这包括资源评估、时间评估和风险评估，为项目实施提供可靠的基础。
3. 确定项目的约束条件：明确项目的约束条件，例如时间、成本、质量和安全等方面的限制。
同时，也要考虑法律法规、环境和伦理等方面的影响。
二、项目计划与执行在项目需求分析阶段完成后，航天工程师需要制定详细的项目计划，并且根据计划执行和监督项目的实施。
以下是项目计划和执行的关键方面：1. 制定项目计划：在项目计划中，明确项目的目标和里程碑，细化项目的工作任务和时间表。
同时，要制定资源分配和风险管理策略，确保项目顺利进行。
2. 组织项目团队：项目团队的组织和管理对于项目的成功至关重要。
航天工程师需要协调和指导团队成员的工作，确保团队合作和高效沟通。
3. 监督项目进展：定期监督项目的进展，并进行必要的调整和风险管理。
确保项目按计划执行，并及时采取措施解决问题和风险。
4. 进行质量控制：航天工程项目的质量控制是必不可少的。
采用适当的质量管理方法，确保项目交付的成果符合预期质量标准。
三、项目沟通与沟通航天工程项目的成功离不开良好的沟通和沟通。
以下是在项目中保持良好沟通的关键要素：1. 内部沟通：与项目团队成员保持有效的内部沟通，促进协作和信息共享。
航天系统工程管理概论
航天系统工程管理概论一、什么是航天系统工程管理航天系统工程管理是指对航天系统开发过程中的项目进行规划、组织、执行和监控的管理活动。
它涵盖了项目管理、工程管理、质量管理、风险管理、成本管理等多个方面，旨在确保航天系统开发项目能够按时、按质、按量完成。
二、项目管理在航天系统工程管理中的重要性2.1 项目管理的概念和原则项目管理是指通过计划、组织和控制各项资源来实现特定目标的管理方法。
在航天系统工程管理中，项目管理起到了关键作用，它能够有效地整合各种资源，合理安排工作流程，提高工作效率，确保项目的顺利进行。
项目管理的原则包括目标导向、综合平衡、风险管理、质量导向等。
这些原则在航天系统工程管理中都具有重要意义，能够帮助管理者更好地把握项目的方向和进程，及时调整工作计划，确保项目取得预期成果。
2.2 航天系统工程项目管理的特点航天系统工程项目有其特殊性，相较于其他项目，它具有以下几个方面的特点：1.技术复杂性：航天系统工程项目涉及到大量的科技创新和复杂工艺，对项目管理提出了更高的要求。
2.安全性要求高：航天系统工程项目在执行过程中涉及到高风险操作，因此安全性要求非常高，对项目管理的安全保障措施提出了严格要求。
3.制度规范性：航天系统工程项目需要遵循一系列的制度和规范，对项目管理的规范性提出了特殊要求。
2.3 项目管理在航天系统工程中的应用在航天系统工程中，项目管理的应用领域非常广泛，包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目风险管理等多个方面。
下面我们将重点介绍其中几个方面的应用。
2.3.1 项目需求管理项目需求管理是指在航天系统工程中对项目需求进行管理的过程。
在航天系统开发中，项目需求会随着项目的不断推进而不断变化，及时的需求管理是项目成功的基础。
需求管理的具体步骤包括需求收集、需求分析、需求确认和需求变更管理等。
2.3.2 项目进度管理项目进度管理是指对航天系统工程项目的进度进行管理和控制。
通过项目进度管理，可以及时了解项目进展情况，预测可能遇到的延期风险，并采取相应措施进行调整。
航天体系科研项目计划管理思路
航天体系科研项目计划管理思路
1. 项目目标与范围定义，首先，科研项目的目标和范围需要明
确定义。
这包括确定项目的研究目的、预期成果、所涉及的科学技
术领域，以及项目的时间和资源限制等。
这一步是项目管理的基础，它将为后续的工作提供清晰的方向。
2. 队伍组建与角色分工，在航天体系科研项目中，通常需要跨
学科、跨机构的合作。
因此，项目团队的组建和角色分工非常重要。
需要明确每个团队成员的职责和任务，确保团队的协作高效顺畅。
3. 项目进度与风险管理，科研项目的进度管理需要建立合理的
时间节点和里程碑，以监控项目的进展情况。
同时，风险管理也是
至关重要的，需要对可能出现的风险进行评估和规划，制定相应的
风险缓解措施。
4. 资源管理，包括人力、物力、财力等资源的合理分配和利用。
在航天体系科研项目中，通常需要大量的资金和先进的设备，因此
需要制定详细的资源管理计划，确保资源的充分利用和合理配置。
5. 沟通与协调，科研项目通常涉及多个团队和合作伙伴，因此
沟通与协调是非常重要的。
建立有效的沟通机制，确保信息的畅通和团队之间的协作，是项目管理中不可或缺的一环。
6. 质量管理，在航天体系科研项目中，质量管理尤为重要。
需要建立严格的科研标准和质量控制体系，确保科研成果的可靠性和准确性。
综上所述，航天体系科研项目计划管理需要全面考虑项目的目标、团队、进度、资源、沟通和质量等多个方面，以确保项目能够按时高质量完成。
同时，也需要灵活应对项目中出现的各种挑战和风险，不断优化和调整管理策略，以实现项目的最终目标。
航天项目技术状态管理
的产 品全命 周期过程中 ，产品性能 、功能和物理特性 的一致性 。”很 显然 ，航空项 目技术状态管理确实关 系着航天工作人员 的生命 、财产
安全 。
３ ． １技 术状 态标 识作 用
１ 航天项 目技术状态管理概述 技术状态管理 ，顾名思义属于管理系统 的一个工具 ，也是项 目 管 理中十分重要 的一种 管理途径 。技术状态管理一词对于航空行业专业 人士来说 并不 是陌生词语 ，而人们也可 以在不 同的科研 、技术项 目中 领略到技术状 态管理 的重要性 。只不过技术状态管理一词 的是从航天 项 目中引进 而来 ， 且技术状态管理一词 以及技术状态所选择的方法最 早 源 自于２ Ｏ 年代 中期 的美 国军事行业 ， 自 此才广受各领域人们推广开 来 。技术状态管理 自出现 以来发展 比较快 ，从２ Ｏ 世纪末期开始技术状 态管理有 了突飞猛进 的发展 ，并且Ｉ Ｃ Ｍ 率先提 出Ｃ Ｍ Ｉ Ｉ ，并给出 了一整 套有关技术状态管理的规 范定义。 ２ Ｏ 世纪 中期 ，美政府 军事相 关企业 首次提 出军事武 器 的采 购计 划， 并拟定 出了相关合 同。该合 同较传统不 同的是对军事武器 的技术 性提出了更高 的要求 。在高要求提 出的同时 ， 美军方意识到 自己必须 要 对相关 技术项 目 研发进行约束和监督 ，如果没有对军事项 目进行规 范和管制 ， 所研 发出来 的产 品往往不合格 。因此 ，美方政府 自发规定 些条例 ， 要求军事武器研制商家必须要保证产 品质量 ，此时 ，技术 状态管理 的雏形 已经形成 。随着航空航天 的快速发展 ，美方政府加大 了对项 目的监 管力度 ，先是建立 Ａ Ｆ Ｓ Ｃ Ｍ 标准 ，又在９ Ｏ 年代 发布Ｍ Ｉ Ｌ — Ｓ Ｔ Ｄ 一 ９ ７ ３ 标准， 伴 随着技术状态管理的高速提升 ，又制定了Ｅ Ｉ Ａ － ６ ４ ９ 新 标 准。Ｅ Ｉ Ａ － ６ ４ ９ 也是我 国至今航空航天行业 的项 目参考执行标准。
航天总体项目管理方案
航天总体项目管理方案1. 引言航天总体项目是一个复杂而庞大的工程，涵盖了航天器设计、制造、测试、发射、运行等各个环节。
为了保证项目能够按时、按质、按量地完成，必须建立有效的项目管理方案。
本文档将介绍航天总体项目管理的基本原则和核心流程，并提供相应的工具和技术支持。
2. 项目管理流程航天总体项目管理流程包括以下几个基本阶段：2.1 项目准备阶段项目准备阶段是项目启动的关键阶段，需要进行项目可行性研究、需求分析和项目可行性报告的编制。
同时，还需要明确项目目标、范围、资源和风险，并制定项目计划。
具体任务包括： - 进行项目可行性研究 - 进行需求分析 - 编制项目可行性报告 -确定项目目标、范围、资源和风险 - 制定项目计划2.2 项目执行阶段项目执行阶段是整个项目的核心阶段，需要按照项目计划进行各项任务的执行，并进行项目监控和风险管理。
具体任务包括： - 按照项目计划进行各项任务的执行 - 进行项目监控，监测项目进展和质量 - 进行风险管理，及时应对可能出现的风险2.3 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的最后阶段，包括项目验收、总结以及文档归档等工作。
具体任务包括： - 进行项目验收，确保项目交付符合要求 - 进行项目总结，总结项目经验教训 - 进行文档归档，整理项目文档并进行存档3. 项目管理工具和技术为了提高航天总体项目的管理效率和管理质量，可以使用一些项目管理工具和技术。
3.1 项目管理软件项目管理软件可以帮助项目经理进行项目计划的编制和任务的分配，提高团队的协同工作效率。
常用的项目管理软件包括： - Microsoft Project - Wrike - Trello - JIRA3.2 风险管理技术项目过程中可能会出现各种风险，为了有效应对风险并降低风险的影响，可以采用一些风险管理技术。
常用的风险管理技术包括： - 树状图分析法 - 事件链法 - 风险矩阵法3.3 过程改进技术为了提高航天总体项目的管理水平，可以借鉴一些过程改进技术，对项目管理过程进行不断地改进和优化。
“九到位”管理方法在航天项目管理中的应用实践
近年来，我国航天任务逐年井喷式增长，仅2020年就有114次航天发射任务，绝大多数次任务取得了成功，但是也有10次发射失利，其原因是出现了各种类型的质量问题，给航天项目保成功带来了巨大挑战。
航天项目高质量保成功的关键是技术与管理的一体化协同推进，确保一次就能把工作高质量做到位。
为了实现技术与管理的一体化推进，中国运载火箭技术研究院从“面向产品、面向流程、面向组织”3个维度系统分析和深入研究。
面向产品，就是针对全寿命周期的质量控制，如何使需求的开发具有前瞻性和先进性、实现需求传递的有效性、确保需求理解的正确性、保证试验验证的充分性、保证数据判读的完备性；面向流程，就是如何保证风“九到位”管理方法在航天项目管理中的应用实践梁卓、翟磊、李浩、潘彦鹏、胡骁 /中国运载火箭技术研究院险识别的精准性、做到实时准确的状态控制；面向组织，就是如何做到权责清晰及责任压准压实、快速提升组织与个人能力，以适应新领域、新任务条件下的新挑战。
基于以上思路，本文探索性地提出了需求开发到位、需求传递到位、需求理解到位、风险识别到位、状态控制到位、试验验证到位、数据判读到位、责任落实到位、能力提升到位的“九到位”技术管理方法，为一次性把项目做成功提供技术与管理的一体化方法。
一、“九到位”管理方法概述1．需求开发到位、需求传递到位、需求理解到位需求分析是在进行项目开发前对用户的要求进行引导、收集和分析的过程，充分的需求分析能够充分满足和发掘用户的要求，使得方案的设计具有前瞻性和引领性，既能提高利益相关方的满意度，又能有效控制开发成本，降低研制风险，为项目团队带来收益。
航天项目的需求包括外部需求和内部需求，外部需求指的是项目团队作为一个整体对接用户的要求，内部需求是项目团队各成员间的接口要求。
在需求分析阶段，最重要的是做到需求开发到位、需求传递到位、需求理解到位。
做好需求设计开发共分为需求获取、需求分析、需求规约和需求验证4步。
需求开发是一个不断反复的迭代过程，通过对用户沟通、领域专家、先验知识及技术标准等信息的消化理解，获取对用户需求的准确理解，对需求中的不明确部分进行详细分析，需求规约的内容是严谨、正确、无歧义的，最后通过评审、确认和原型等方式完成需求验证。
航天工程管理方法
航天工程管理方法航天工程管理是指对航天工程项目进行全面规划、组织、协调、实施和监督的过程。
为实现航天工程的目标，在有效控制造价、时间和质量的同时，还需要管理人员具备一定的经验和能力。
本文将介绍航天工程管理的方法和相关参考内容。
1. 项目规划航天工程管理的第一步是项目规划。
在项目规划过程中，应确定项目的目标、范围、任务和要求。
项目规划还包括项目时间表、预算和资源配置。
航天工程管理者可以参考相关航天工程项目的规划方案和经验，以及航天领域的技术和背景知识。
2. 组织与协调项目的组织和协调是航天工程管理的核心。
航天工程项目涉及多个部门和团队的合作，需要管理者有效地组织和协调各方的工作。
在组织与协调的过程中，可以参考类似规模的航天工程项目的组织结构和管理方式，以及相关项目管理的经验和理论。
3. 项目实施项目实施是航天工程管理的重要环节。
在项目实施过程中，需要按照规划和组织的要求，进行工作任务的分派和跟踪。
在实施阶段，航天工程管理者可以参考类似项目的执行方案和操作指南，以及航天工程领域的工程实施标准和规范。
4. 质量控制航天工程项目的质量是保证工程安全可靠的重要要素。
在质量控制方面，航天工程管理者需要制定质量控制计划，并按照计划进行质量检查和评估。
在质量控制过程中，可以参考航天工程领域的质量管理体系和标准，以及类似项目的质量控制经验和方法。
5. 时间管理航天工程项目的时间是限制因素之一。
为保证项目按时完成，管理者需要进行时间计划和控制。
航天工程管理者可以参考类似项目的时间管理经验和工具，如甘特图、关键路径法等。
6. 成本管理航天工程项目的成本管理非常重要。
管理者需要确定项目的预算，并进行成本估计、跟踪和控制。
在成本管理方面，可以参考类似项目的成本管理经验和方法，如成本估算技术和成本控制手段。
7. 风险管理航天工程项目面临的风险较大，因此风险管理是航天工程管理的重点之一。
管理者需要制定风险管理计划，并进行风险识别、评估和控制。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
活动，综合研究项目的共性问题和应对策略。一位德
国宇航公司的管理专家曾经说过，矩阵管理是相对复 杂的管理，所有交点上都会出现需要协调的矛盾，但 是对于像宇航工业这样既要研制出高科技产品，又要 保持专业技术的发展，矩阵管理是唯一的选择。
３
中国航天项目管理
中国航天研制任务同样具有独特性和阶段性特
点，航天研制任务就是项目，航天研制任务管理就是 项目管理。但是，目前的现实是在成本、进度和性能 指标三要素中更强调性能指标和任务成功。 中国航天科技工业是由总部、研究院（总体院、
有利于合理利用人力资源，保持原部门专业发展的
力量，但是不利于形成项目团队的凝聚力。 国外高技术项目都要求采用系统工程方法，并
设有系统工程师，协助项目经理管理技术工作。 ２．４矩阵管理 高科技的科研生产项目，通常采用矩阵管理的
模式，见图１。
织管理缺乏系统思维，面对技术对象缺乏系统工程方 法，将难以应对高技术项目管理和技术上的复杂性。
万方数据
第１期
郭宝柱：航天项目管理——高技术复杂项目管理
图２航天科技工业三级管理体制
Ｆｉｇ．２ Ｔｈｒｅｅ—ｌｅｖｅｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｙｓｔｅｍ ｏｆ ａｎｄ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｉｎｄｕｓｔｒｙ
ｓｐａｃｅ ｓｃｉｅｎｃｅ
在早期“出成果、出人才”目标的指导下，形成了 研究所直线职能式的基本组织结构（见图３）。研究 所内的专业研究室有明确的研究方向，特有的专业 人才、设备和特定的学术交流渠道。这种组织结构 对于迅速突破航天技术，保持科学技术持续发展起 到了重要的作用。但是，这种职能式结构横向交流 协作的能力不足，不利于承担需要多专业学科集成 的项目任务。
第２３卷第１期
航天器工程
ＳＰＡＣＥＣＲＡＦＴ ＥＮＧＩＮＥＥＲＩＮＧ
Ｖ０１．２３
Ｎｏ．１
１
——＝＝＝＝———＝＝＝＝＝＝—＝＝—＝＝＝—＝——＝＝——＝——＝＝＝—＝—＝—＝＝＝＝—一＝一
；！！！生！旦
航天项目管理——高技术复杂项目管理
郭宝柱
（中国航天科技集团公司，北京１０００４８）
摘
要
航天项目是高技术项目。航天项目管理是高技术复杂项目管理。人的动机和行为的
２项目管理的启示
项目Ａ
职能Ａ
职能Ｂ
专业Ａ
专业Ｂ
２．１项目管理目标
项目是在预定期限内完成的独特性工作。项目 管理的目标是在预算范围内，按进度要求，满足性能
指标，完成项目任务，也称为三角制约［ｚ］。一般来 说，无论是经费超支、进度拖延或者性能指标不满足 要求，都被认为是项目的失败。 ２．２项目管理知识领域 《项目管理知识体系指南》详细描述了项目管理 的９个知识领域，包括所需要的工具和技术。对它
ａｒｅ
ｈｉｇｈ—ｔｅｃｈ ｐｒｏｊｅｃｔｓ．Ｓｐａｃｅ ｐｒｏｊｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｓ ｈｉｇｈ—ｔｅｃｈ ｃｏｍｐｌｅｘ
ｐｒｏｊ ｅｃｔ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．Ｔｈｅ ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｙ ｏｆ ｈｕｍａｎ ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｓ ａｎｄ ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｎｄ ｔｈｅ ｃｈａｌｌｅｎｇｅ ｏｆ
Ｓｐａｃｅ
Ｐｒｏｊ ｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ：Ｈｉｇｈ－ｔｅｃｈ Ｃｏｍｐｌｅｘ Ｐｒｏｊ ｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
ＧＵＯ Ｂａｏｚｈｕ
（Ｃｈｉｎａ Ａｅｒｏｓｐａｃｅ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ，Ｂｅｉｊｉｎｇ １０００４８，Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｓｐａｃｅ ｐｒｏｊｅｃｔｓ
不确定性以及高新技术的挑战是复杂性的重要根源。高技术项目组织管理需要系统思维，高技术
系统研制要采用系统工程方法。系统思维和系统工程方法是项目管理者应Ｒ４９０，４，管理局面的有效
方法。
关键词航天项目管理；复杂性管理；系统思维；系统工程方法 中图分类号：Ｖ５７ 文献标志码：Ａ
ＤＯＩ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１６７３—８７４８．２０１４．０ｔ．００１
庞大的预算、进度与技术的关系。“曼哈顿”计划、 “北极星”计划以及其后的“阿波罗”计划的实践，被 认为是项目管理的源头。２０世纪８０年代以后，管 理人员发现许多在制造业经济时代下建立的管理方 法，到了信息经济时代已经不再适用。在制造业经 济环境里，强调的是预测能力和重复性活动，管理的 重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。 在信息经济环境里，产品的独特性和多样化取代了
项目Ｂ 项目Ｃ 项目Ｄ
图１矩阵管理模式
Ｆｉｇ．１
Ｍａｔｒｉｘ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
在矩阵管理模式下，项目的任务是按照经费、进 度和技术指标要求实现产品或服务。专业部门的任 务是在满足所有项目技术需求的同时，保证专业技 术的持续发展。职能部门参与和支持项目管理相关
们的理解和掌握，体现了项目管理者必须具备的基
引言
二战期间一些重大空问和国防项目需要协调其
效途径。于是，在许多行业，例如通信、计算机、银行、 保险和制药业等行业出现了项目管理热，开始推行航 天和国防工业传统采用的项目管理方法。１９９６年， 美国项目管理协会（ＰＭＤ发布了《项目管理知识体系 指南》（Ｐｒｏｊｅｃｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ｂｏｄｙ ｏｆ Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ，
ａｄｖａｎｃｅｄ ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ ｃｏｎｔｒｉｂｕｔｅ
ｔｏ
ｔｈｅ ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ ｓｉｇｎｉｆｉｃａｎｔｌｙ．Ｈｉｇｈ—ｔｅｃｈ ｐｒｏｊｅｃｔ
ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｎｅｅｄｓ ｓｙｓｔｅｍｓ ｔｈｉｎｋｉｎｇ ａｎｄ ｈｉｇｈ—、ｔｅｃｈ ｓｙｓｔｅｍ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｎｅｅｄｓ ｓｙｓｔｅｍｓ ｅｎｇｉｎｅｅｒ’— ｉｎｇ．Ｓｙｓｔｅｍｓ ｔｈｉｎｋｉｎｇ ａｎｄ ｓｙｓｔｅｍｓ ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｗｉｔｈ ｃｏｍｐｌｅｘ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ．
高技术项目管理是复杂性管理
２０世纪９０年代失利的思考 ２０世纪８０年代中期，中国航天基础设施建设
４．１
已经初具规模，科研生产管理体制、机制稳定运行， 航天技术已经取得全面突破，开始从试验阶段走向 应用阶段。当时聂荣臻元帅曾经评价说，“我素知这
万方数据
４
航天器工程
２３卷
支队伍是一支坚强的攻关队伍，从指挥员到战斗员都
本能力。 （１）范围管理：建立和控制工作分解结构（ＷＢＳ）， 完成并且只完成必要的工作。 （２）时间管理：制定和控制计划进度。 （３）成本管理：制定预算和控制成本。 （４）质量管理：实施质量保证和质量控制（产品保 证），第一时间把事情做好。 （５）团队管理：建设、激励项目团队，形成集体创 造力。 （６）采办管理：采办合同的制定和实施。 （７）风险管理：风险的识别、量化分析、应对和监督。 （８）沟通管理：正确信息在正确时间到达正确位置。 （９）综合管理：项目工作的综合计划、协调和控制。 因为每个项目都是特殊的，应对不确定性是项 目管理的特点。 ２．３项目管理模式 项目管理的基本组织模式是一位责权明确的项 目经理和一个集成化的项目团队。项目经理对项目 工作负全责。高技术项目的项目经理既要具有管理 能力，又要具有技术能力，特别是需要系统思维能 力。独立的项目团队有利于保证项目所必需的人力 资源，统一团队的目标，保证指挥链的畅通，发挥激
３０
作者简介：郭宝柱，男，研究员，研究方向为系统工程。Ｅｍａｉｌ：ｍｒｇｕｏｂｚ＠１６３．ｃｏｒｎ。
万方数据
２
航天器工程
２３卷
一————————————————————————————————————————————————————————————一
励作用和完成项目任务；但是，不利于人力资源的有 效利用，也可能影响专业的持续发展。按照工作阶 段需要，由专业部门短期抽调人员组成的项目团队，
ＰＭＢＯＫ），并在后来成为ＩＥＥＥ标准［１］。 ２０世纪９０年代中期，项目管理热开始传人中 国。各种书籍、课程如同雨后春笋迅速发展。美国 项目管理协会和欧洲的国际项目管理协会（ＩＰＭＡ） 也开始在中国举办项目管理培训课程，开展项目管 理资质认证（ＰＭＰ）活动，并推出了《中国项目管理
收稿日期：２０１３—１２—１２：修回日期：２０１３—１２
Ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ
为了利于完成项目任务，中国航天建立了行政 和技术两条指挥线。２０世纪９０年代根据资源和技 术统筹考虑的需要，明确了项目总指挥是项目任务 的总负责人，是资源保障方面的组织者、指挥者。项 目指挥系统是航天项目任务的指挥体系，可以跨建 制、跨部门对本项目的研制生产实施组织、协调和指 挥。项目总设计师是项目任务的技术总负责人，在 项目总指挥的领导下对项目的技术工作负全责。项 目设计师系统是技术指挥线，对所负责的航天任务 进行跨建制、跨部门的技术指挥、协调和决策。中国 航天项目管理在厂、所层面形成的矩阵组织模式如 图４所示。 中国航天的总体设计部是总设计师的技术支撑 单位。强调总体设计是中国航天系统工程方法的体 现，服从总体协调是一种不容置疑的观念。
Ｆｉｇ．４
图４
Ｔｗｏ
两条指挥线和矩阵管理模式
ｃｏｍｍａｎｄ ｌｉｎｅｓ ａｎｄ ｍａｔｒｉｘ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
项目管理的９个知识领域都是中国航天项目管 理者所熟知的实践活动。学习和研究项目管理知 识，可以进一步全面和深入地理解相关的概念和内 涵。例如，ＷＢＳ不是产品分解结构，而对于影响成 本、进度和技术性能的所有活动都应当是工作分解 结构的内容。风险管理不只是对所有可能风险源的 审查和确认，更重要的是根据与本项目相关风险的 严重程度评价投入精力和资源。但是，中国航天项 目管理也有自己独到的特点。以航天精神为基础， 多元化的激励机制，在工作实践中培养能力和作风 的项目团队建设方法，保证了中国航天项目队伍的 凝聚力和战斗力。中国航天强有力的指挥调度体 系，利用例如计划网络图，定期或临时调度会议，工 作进展报告等有效的计划和控制方法、工具，协调资