立白的特色营销

立白的特色营销有了好的项目却缺乏资金，如何加速发展？面对强手如林的行业竞争，如何脱颖而出？拓展营销渠道时，如何解决窜货问题？如何做好市场？这些都是创业者可能遇到的问题。

我们可以从立白的市场操作模式和经营方法中得到一些启示据AC—尼尔森公司去年公布的销量数据显示，排在洗衣粉领域前两位的是在目前出尽风头的两个品牌：雕牌和奇强。

几乎没有人对它们名列前茅表示怀疑——自奇强送货下乡进农村，雕牌掀起降价狂潮以来，这几年的洗衣粉市场已被这两大巨头搅得天翻地覆。

出乎人们意料的是一直偏隅华南地区的民营企业立白不声不响地坐上了季军宝座，而且如果计算综合洗涤类的销售额，立白甚至以16个亿的总额超过了奇强而位居第二。

这个1994年成立的公司，仅用了六、七年就窜升到行业前列，在竞争极其激烈的搏杀中迅速出位，它的市场操作模式和独特的经营思想无疑值得我们去深究，它的起家、发展、提升，也给正处在发展阶段的中小企业很多可供借鉴的方法。

借鸡生蛋：节约资金站稳脚跟早在十年前，陈凯旋就做过洗衣粉的代理商，经过几年的摸爬滚打，对洗衣粉的实际操作早已了然于胸的陈凯旋萌发了自己创业的念头。

说来容易做来难，当时陈凯旋惟一的资本就是熟悉洗衣粉的销售渠道，自身并没有大量的资金建厂，“贴牌生产”的想法就这样诞生了。

在当时的全国洗涤行业，这种操作模式可谓是首开先河。

用陈凯旋的话说就是“不搞贴牌生产，等你把厂房建好，可能产品已经过时了，而且当时也没有足够的资金建厂。

我也不清楚洗衣粉的配方，只能找专家提供；我也不懂技术，就找技术监督局来检测我们的产品。

一句话，只能借鸡生蛋。

”“借鸡生蛋”的立白洗衣粉终于在广州破壳而出，陈凯旋和六个伙伴开始了艰难的创业之路。

针对整个珠三角地区的消费状况以及人们的消费水平，立白洗衣粉采取了中高档的定价策略。

立白虽然质量不错，但由于珠三角的消费者选择产品时很注重品牌，而刚刚诞生的立白不仅价格高，也没有什么知名度，因此销售情况并不好。

而且竞争对手的强大压力也让立白挣扎于夹缝之中：日化行业领头羊宝洁公司就驻扎在广州，强大的广告优势使得汰渍和碧浪正顺风顺水；本地的浪奇公司还是全国销量第二，高富力洗衣粉的强势地位岂是初出茅庐的立白所能撼动？面对严酷的竞争环境，陈凯旋和伙伴们开始了艰难的推广之路。

农村包围城市是立白首选的策略，在每个县找经销商，和每个经销商探讨立白的销售与经营，这样立白在陈凯旋和伙伴们对自己事业的热忱倾注下站稳了根基。

逆市提价：反向奔跑求生存1995年底，洗衣粉原材料价格整体上扬，但洗衣粉价格却维持在原来水平不变，利润空间急剧缩小。

此前立白采取的策略是跟进，和竞争对手的价格保持在一个大致的范围里。

随着众多洗衣粉企业纷纷降价，摆在立白面前的是巨大的生存危机，是继续跟进，还是被动接招，立白人陷入迷茫。

选择降价将给企业带来不小的生存压力，但如果不降价，企业也将面临巨大的生存危机。

经过深思熟虑，立白做出了一个大胆的抉择：不但不降价，而且还要提价，同时加大广告投入，提高立白的品牌形象。

这场提价战役成为立白生死的转折点，反其道而行之的立白从濒临绝境的死地绝处逢生，这不能不归功于立白人对市场态势的敏锐把握。

其时，华南地区的高富力由于和宝洁合资后被打入冷宫，市场份额节节下降，本地没有垄断性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，市场认同率和渗透率也不高。

立白的反向奔跑正是瞄准了这个空档。

在品质保证的前提下，立白将价位定得比市面上一般产品要高，形成了一个明显的梯度，但与外资品牌比，又有着价格上的优势。

同时广告开路，为消费者购买产生推动力。

立白提价后，一年的广告投入比前三年投入的总和还多，仅广东省，立白一个月的广告投放量为五六十万，连续投放了半年。

事实证明，立白选择的这条险路虽惊险，却得到了相当好的回报。

1997年，立白仅在广东省就销售洗衣粉达七万吨，业界为之惊叹。

广告出新：提升品牌知名度在站稳华南地区之后，立白又把眼光盯住了全国。

选择陈佩斯做形象代言人是立白洗衣粉走向全国的神来之笔。

在此之前，洗衣粉广告无不是用家庭主妇，向消费者不厌其烦地诉说去污力强、洁净度高。

如何在千篇一律的广告中脱颖而出呢？不久，消费者在黄金时段就惊奇地看到了由陈佩斯担纲的洗衣粉广告：在美国机场，陈佩斯挎着一个鼓鼓囊囊的黑色旅行包，行色匆匆，神情紧张，结果被洋警察误以为是毒贩。

经激烈追击，陈佩斯被抓住，拉开旅行包，却发现是一袋袋洗衣粉。

“这是立白洗衣粉，是我老婆非要我带到美国来的”，陈佩斯指着洋警察的领子说：“洗衣服干净，不伤手的。

”这则广告刻意模仿国外警匪片的风格，气氛营造很有些诡异，尤其是广告突出运用悬念手法，情节跌宕起伏，扣人心弦。

所以在林林总总的广告片中煞是抢眼，引起了很多观众的注意。

勿庸置疑，陈佩斯的广告为立白知名度的提升起到了很大的作用。

设立专销商：倾力配合做市场农村市场是一个广阔但又让人头疼的大市场，品牌良莠不齐，渠道混乱，很难有一个品牌有权威的领导性。

但在华南地区，即使走到很偏远的农村，也可以在小店琳琅满目的洗衣粉中，赫然见到立白的身影。

华南市场的超级稳固源于立白专销商的倾力推销。

立白创立后，主要销区就是华南地区，但对于一个知名度不高的品牌来说，很难让经销商倾尽全力来推销。

为了让新产品进入市场初期的运作能按照立白的指挥操作，陈凯旋决定在重要的区域设立立白专销商。

这些专销商由他们的亲戚朋友担任，只经营立白产品，这种忠诚就不是一般经销商可以比拟的。

和一般的经销商不同，这些专销商对于立白的政策照单全收，在初期执行得更是毫无偏差，就像一个完全服从命令的士兵一样。

由于所有人都是把经销立白当作安家立命的惟一途径，命运都是寄托在一根绳上，谁都希望立白能做大做强，所以对每一级市场的操作都力求尽心尽力，立白产品的渗透力自然很强。

由于目标一致，利益一致，再加上齐心协力的推销，立白的产品才能在高价位上顺利进入流通渠道，可以想见，换任何一个经销商都是不可能把市场做得这么透彻和牢固的。

正因为华南地区是由这些与立白有着千丝万缕联系的专销商操作，贯彻立白的各种策略非常到位，立白才会有今天的局面。

如果没有专销商的配合，立白怎么可能反向提价、逆市而行呢？吸引经销商：选择双赢延伸渠道华南之外的地区，立白的操作也是以专销商来吸引经销商，策略是进入一个市场，做透一个市场。

比如要进入一个新省份，立白会选择两到三个有影响力的地级市作为突破，由专销商在这些区域开始操作，一旦市场有了进展，自然吸引其他地区一些经销商的注意。

很多大经销商纷纷想与立白合作，但许多在经过了解后发现立白的政策并不优厚，广告支持也不多，于是失去和立白合作的兴趣，这就给那些中小客户创造了机会。

实际上，立白一开始就将合作伙伴定位于中小经销商。

大经销商手中已有一些响当当的品牌，多一个少一个对他们而言无所谓，重要的就是能够要到好政策来赚钱。

要想提供与大品牌一样的销售政策，就需要前期大量的投入，这对于实力不算太强的立白来说是难以做到的。

稳健和谨慎是立白经营的主要思想，中小经销商就能满足立白的要求。

这些中小经销商手里没有响当当的品牌，只是二、三级市场的分销商，如果能够傍上像立白这样的企业，可以扩大自己的知名度，寻找与更多厂商合作的机会；还可以借销售立白壮大实力；更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商，掌握了一级渠道的利润源泉。

所以尽管经销立白的条件比较苛刻，但机不可失。

立白就这样实现了自己向下延伸渠道的目的。

当然，立白许诺给每个经销商的利润是非常丰厚的，前提就是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额。

由于返利年底才能兑现，在实际操作中，即使经销商由于种种原因不想做下去，也会因为怕损失更大而继续拼命。

经销商拼命推，立白投入也不大，最后双方都得了好处，等市场有了起色，立白的广告、促销也随之而来，市场就这样慢慢发展起来。

成立商会：特色制度消除窜货隐患窜货是最困扰洗衣粉厂商的，立白在管理窜货方面也有着非常鲜明的一套方法。

陈凯旋在日本调查时发现了“商会”这一新鲜事物，于是在立白也成立了“立白商会”。

所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。

由于经常联系，谁也不好意思窜货，加上互相流通，实际上是促进了双方的销售，窜货现象自然也就很少发生。

立白对窜货的控制手段也相当严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止经销资格。

面对立白丰厚的利润，经销商也不会为了短期利益铤而走险。

给经销商返以异常丰厚的利润，并施以情感营销，与经销商建立长期的合作关系，使他们感到不与立白合作是重大的损失，这就是立白选择经销商与控制经销商的利器。

每到年底，立白会邀请代理商双飞广州，并逗留几日，所有费用由立白承担，这更拉近了经销商的心。

给中小企业的启示在销售上，立白走的是一条与国内企业不同的道路。

定位上，避免如火如荼的价格战；分销上，深入市场终端的攻坚战；管理上，联合经销队伍的统一战。

总之，立白的成功给了与其类似的中小企业很多启示：狠抓渠道立白认为，从中国目前的现实来看，很大程度上，市场的掌控权还是在经销商手上。

除非有如宝洁一样的实力，就中小企业来说，以经销商为主还是很正确的。

因此，在市场操作上，立白不强调终端，终端应该是客户做的，企业没有时间和精力去完成这么浩大的工程。

企业是经销商的辅助力量，把经销商抓住了，就是把终端抓住了。

稳打稳扎和很多企业的发展不同，立白的扩张以稳健而见长。

由于产品的价格高，立白一般集中在经济条件好的地区销售，先在两广扎下根基，再往内陆发展，现在西北、山东等地发展势头很猛。

等全国布点完成，就向那些十分难做的区域突破，今年立白就先后进入了北京、上海这些很难进入的地区。

在城市市场，立白根据销售态势的变化，主动与大卖场合作，如沃而玛、家乐福等，将产品迅速打入超市，在消费者面前树立企业形象招牌。

立白的经验就是稳定一个，发展一个，再稳定一个，再拓展一个。

缩小销区立白的市场之所以做得这么扎实，是和经销商的选择密切相关的。

和很多洗衣粉企业的大销区销售方法不同，立白的经销商是以县为单位。

比如在四川，立白就有100多个经销商，这些经销商又分成三个三分之一，一个月销量一车的有三分之一，两车的三分之一，三车的三分之一，如此一来，一个四川省，立白一年的销售额就可以达到一个多亿。

把经销商细分到县级的最大好处在于省去了企业做深度分销的巨大压力。

由于每个经销商的销售范围很窄，为完成销量，就必须把每个有限的销区做深做透，自然铺货率相当的高。

而立白之所以敢这么做，在很大程度上是其商会制度有效地控制了窜货这一隐性炸弹的出现。

落实管理立白在管理上切实做到“小事当大事做，大事当小事做”。

公司下达一个政策，就会有人跟进这个政策的落实，还有人对过程随时进行抽查。

比如工作上的表格，很多企业都流于形式，但立白则跟踪到位，对造假者处罚十分严格。