管理信息化项目风险分析与对策建议
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XX在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想
不是所有的信息系统实施都能获得成功
“整个公司到处充满了被员 工抵触的碾压粉碎的技术上
合理的系统的残骸。”
Tom Terez, Modern Management, Inc.
信息系统实施成功的障碍
变革管理 交流 其它人为因素 制定目标 现有的思考 实施
应对策略
• 项目需要高层管理的承诺； • 一、二把手加入项目管理委员会；负
责总体项目组织，解决重大问题
• 最高领导要显示参与改革的决心，参 与阶段性的会议，听取汇报并作出指 示，在项目困难时给予项目小组以支 持和协调，
• 以行动而不仅仅是语言传递给员工强 烈的信号：对改革项目的重视和对项 目小组的支持；
如下挑战
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导
不现实的预期 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
80% 100%
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
管理信息化项目中风险控制的意义 XX管理信息化项目风险分析和对策
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
前十个成功因素
确保有高层的倡导 人员对待公平 员工的参与 高质量的沟通 提供充分的培训 使用明确的性能评价标准 在实施后建立队伍 注意文化/技能的转变 奖励成功的实施 使用内部的优势
% of 500 公司
68% 65%
60% 60%
82% 82% 75% 70%
62% 62%
ERP实施中的挑战 进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对
XX管理信息化项目风险控制实施建议
XX管理信息化项目风险分析框架
项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能 存在的风险，有针对性的采取规避措施。
策略
管理
决策
运作
基础
过程
组织
技术 和资源
员工参与 和观念
公司领导 应重点关 注的区域
项目执行 组织应重 点关注的 区域
项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：
高风 险
中等风 险度
项目Βιβλιοθήκη Baidu展 正常
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层
风险
缺乏主要领导的 充分、及时支持
企业缺乏明确的 发展战略或行动
计划指导
风险表现
公司高层领导没有充分 理解变革的难度和重要 性 况 责没与门,，有变业很全投革务少权入的协过委足过调问托够程不项项的，够目目时对，进组间跨参展负参部与情 领项导目层工关作注被掌置握于项次目要的地 进位程，；造前成瞻问、题及的时积的累解、 决蔓重延大和问项题目；时恰间当延的迟资 源 没支有持清晰、全面的战略 表述，导致项目缺乏指 导有，明取确舍的决战策略缺设乏想依，据但 缺乏可操作的行动计划 ，因而影响项目的需求 公分司析已和拥实有施明规确划的发展 战略和行动计划，项目 规划得到有力的指导
• 优先安排时间，及时解决问题；
• 通过研讨，明确公司的基本发展战略 和主要行动措施
• 明确实施公司战略的总体行动计划， 信息化项目在企业战略中的位置以及 关联
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层（续）
风险
不能正确处理管 理变革与信息系 统建设间的关系
没有明确、恰当 的总体和阶段性
预期
风险表现
XX管理信息化项目风险分析和对策－管理层
风险
未建立有力的项 目组织和管理方
法
员工观念和心理 准备不足
风险表现
项目组织构成和管理模 式不明确缺乏合理的协 调和决策机制 项目组织和管理存在局 部问题，但不解决可能 影响项目的进展和质量 项目组织责权清晰，能 及时发现、解决问题， 协调一致的工作 员工普遍没有充分认识 管理理念对管理变革的 作用，缺乏改变现状的 对愿项望目和推决进心的；艰员巨工性观和念 可、能行遭为遇和的习困惯境的估转计变不措 足施；不不得清力楚信息技术如 何员引工起了的解企信业息运技作术管应理用 方带式来的的变管化理；理念变化， 积极参与，有足够的承 受力
应对策略
• 应意识到信息系统是业务模式、管理 模式的实现和制度的固化；
• 公司内必要的理念培训
• 强调结合的重要性；明确关联、次序 和结合的方法；
• 明确实现结合所必须的各团队间合作 的目标、时机和方法
• 就项目目标体系的必要性达成共识； • 对信息系统的近期成果建立科学的预
期；恰当估计信息系统和企业体制、 文化、人员能力的作用 • 在明确目标之前暂停后续工作； • 充分认识和尊重管理变革、项目实施 的客观规律和次序； • 合理的评估项目的动力、阻力、工作 量；合理设定各阶段的项目期望
应对策略
• 建立值得信任的项目团队和分层授权结构； • 给项目小组充分的授权； • A团队直接对最高领导层负责
轻视管理变革的作用， 忽视公司战略、政策、 策 对不行略信清中、息楚如组系或何织统不处、的知理业作在管务用项理流目模程进式 、业务流程与应用软件 合、理支的撑各系团统队间合的作关方系式 ；BP协R调与产信生息较系高统的设工计作不 效相率关；或较弱佳相且关可实现的 未设意计识成到果需要明确的目 标；在ERP“万能”和 E项R目P期“无望用过”高间，摆目动标；宽 泛、无明确的度量；没 有明确的项目总体和阶 有段明性确范的围阶、段目目标标及、其范度 围量界，定期及望合不理适、当可；得的 目标度量
管理信息化项目风险分析与对策建议
XX管理信息化项目风险分析和对 ❖ 管理信息化项目中策风建险控议制的意义
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
❖ XX管理信息化项目风险控制实施建议
} 52%
ERP的实现情况?
非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功
6.7% 25.4% 44.7% 20.7%
2.5%
时间管理 资金 优先级别 小组间的合作 技术实施方法 价值体现
对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成 功因素
调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业
不是所有的信息系统实施都能获得成功
“整个公司到处充满了被员 工抵触的碾压粉碎的技术上
合理的系统的残骸。”
Tom Terez, Modern Management, Inc.
信息系统实施成功的障碍
变革管理 交流 其它人为因素 制定目标 现有的思考 实施
应对策略
• 项目需要高层管理的承诺； • 一、二把手加入项目管理委员会；负
责总体项目组织，解决重大问题
• 最高领导要显示参与改革的决心，参 与阶段性的会议，听取汇报并作出指 示，在项目困难时给予项目小组以支 持和协调，
• 以行动而不仅仅是语言传递给员工强 烈的信号：对改革项目的重视和对项 目小组的支持；
如下挑战
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导
不现实的预期 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
80% 100%
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
管理信息化项目中风险控制的意义 XX管理信息化项目风险分析和对策
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
前十个成功因素
确保有高层的倡导 人员对待公平 员工的参与 高质量的沟通 提供充分的培训 使用明确的性能评价标准 在实施后建立队伍 注意文化/技能的转变 奖励成功的实施 使用内部的优势
% of 500 公司
68% 65%
60% 60%
82% 82% 75% 70%
62% 62%
ERP实施中的挑战 进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对
XX管理信息化项目风险控制实施建议
XX管理信息化项目风险分析框架
项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能 存在的风险，有针对性的采取规避措施。
策略
管理
决策
运作
基础
过程
组织
技术 和资源
员工参与 和观念
公司领导 应重点关 注的区域
项目执行 组织应重 点关注的 区域
项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：
高风 险
中等风 险度
项目Βιβλιοθήκη Baidu展 正常
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层
风险
缺乏主要领导的 充分、及时支持
企业缺乏明确的 发展战略或行动
计划指导
风险表现
公司高层领导没有充分 理解变革的难度和重要 性 况 责没与门,，有变业很全投革务少权入的协过委足过调问托够程不项项的，够目目时对，进组间跨参展负参部与情 领项导目层工关作注被掌置握于项次目要的地 进位程，；造前成瞻问、题及的时积的累解、 决蔓重延大和问项题目；时恰间当延的迟资 源 没支有持清晰、全面的战略 表述，导致项目缺乏指 导有，明取确舍的决战策略缺设乏想依，据但 缺乏可操作的行动计划 ，因而影响项目的需求 公分司析已和拥实有施明规确划的发展 战略和行动计划，项目 规划得到有力的指导
• 优先安排时间，及时解决问题；
• 通过研讨，明确公司的基本发展战略 和主要行动措施
• 明确实施公司战略的总体行动计划， 信息化项目在企业战略中的位置以及 关联
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层（续）
风险
不能正确处理管 理变革与信息系 统建设间的关系
没有明确、恰当 的总体和阶段性
预期
风险表现
XX管理信息化项目风险分析和对策－管理层
风险
未建立有力的项 目组织和管理方
法
员工观念和心理 准备不足
风险表现
项目组织构成和管理模 式不明确缺乏合理的协 调和决策机制 项目组织和管理存在局 部问题，但不解决可能 影响项目的进展和质量 项目组织责权清晰，能 及时发现、解决问题， 协调一致的工作 员工普遍没有充分认识 管理理念对管理变革的 作用，缺乏改变现状的 对愿项望目和推决进心的；艰员巨工性观和念 可、能行遭为遇和的习困惯境的估转计变不措 足施；不不得清力楚信息技术如 何员引工起了的解企信业息运技作术管应理用 方带式来的的变管化理；理念变化， 积极参与，有足够的承 受力
应对策略
• 应意识到信息系统是业务模式、管理 模式的实现和制度的固化；
• 公司内必要的理念培训
• 强调结合的重要性；明确关联、次序 和结合的方法；
• 明确实现结合所必须的各团队间合作 的目标、时机和方法
• 就项目目标体系的必要性达成共识； • 对信息系统的近期成果建立科学的预
期；恰当估计信息系统和企业体制、 文化、人员能力的作用 • 在明确目标之前暂停后续工作； • 充分认识和尊重管理变革、项目实施 的客观规律和次序； • 合理的评估项目的动力、阻力、工作 量；合理设定各阶段的项目期望
应对策略
• 建立值得信任的项目团队和分层授权结构； • 给项目小组充分的授权； • A团队直接对最高领导层负责
轻视管理变革的作用， 忽视公司战略、政策、 策 对不行略信清中、息楚如组系或何织统不处、的知理业作在管务用项理流目模程进式 、业务流程与应用软件 合、理支的撑各系团统队间合的作关方系式 ；BP协R调与产信生息较系高统的设工计作不 效相率关；或较弱佳相且关可实现的 未设意计识成到果需要明确的目 标；在ERP“万能”和 E项R目P期“无望用过”高间，摆目动标；宽 泛、无明确的度量；没 有明确的项目总体和阶 有段明性确范的围阶、段目目标标及、其范度 围量界，定期及望合不理适、当可；得的 目标度量
管理信息化项目风险分析与对策建议
XX管理信息化项目风险分析和对 ❖ 管理信息化项目中策风建险控议制的意义
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
❖ XX管理信息化项目风险控制实施建议
} 52%
ERP的实现情况?
非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功
6.7% 25.4% 44.7% 20.7%
2.5%
时间管理 资金 优先级别 小组间的合作 技术实施方法 价值体现
对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成 功因素
调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业