管理信息化项目风险分析与对策建议
浅析信息化项目管理方法及策略
浅析信息化项目管理方法及策略信息化项目管理方法及策略是指在信息化项目实施过程中，为了保证项目的顺利进行，提高项目的成功率和效果，制定的一系列管理方法和策略。
下面将从项目管理方法和项目管理策略两个方面对信息化项目管理进行浅析。
项目管理方法：1. 传统项目管理方法：传统项目管理方法主要采用瀑布模型，即将整个项目划分为需求分析、系统设计、编码、测试和上线等几个阶段，每个阶段相互依赖，必须按照先后顺序逐一进行。
这种方法适用于项目需求明确，实施过程稳定的情况。
2. 敏捷项目管理方法：敏捷项目管理方法强调迭代和循序渐进的方式进行项目实施。
项目团队根据用户的需求，将整个项目划分为多个迭代周期，在每个迭代周期内完成一部分需求的实施，并及时根据用户反馈进行调整和优化。
这种方法适用于需求变化较快的项目。
3. 增量式项目管理方法：增量式项目管理方法是在传统项目管理方法的基础上进行改进的一种方法。
将整个项目划分为多个增量，每个增量实施一部分功能，并根据用户反馈不断改进。
这种方法适用于大型复杂项目，可以提高项目的可控性和适应性。
项目管理策略：1. 制定明确的项目目标：在项目启动之前，要明确项目的目标和目标实现的关键成功因素。
只有明确了项目目标，才能有针对性地确定项目的范围、资源和进度，并制定相应的管理策略。
2. 管理项目风险：信息化项目管理过程中存在着各种风险，如技术风险、人员风险、需求变更风险等。
要对这些风险进行评估和管理，制定相应的风险应对策略，及时调整项目计划，降低风险对项目的影响。
3. 加强沟通与协作：信息化项目管理需要涉及多个部门和多个层级的人员，要加强沟通与协作，保证项目的信息流畅和沟通的有效性。
可以采用定期开会、沟通平台等方式，促进项目团队之间的合作与协作。
4. 引入项目管理工具：项目管理工具可以提高项目管理的效率和质量，如项目管理软件、进度管理工具、问题跟踪工具等。
可以根据项目的具体需求选择合适的工具，帮助项目管理人员更好地进行项目管理。
乡镇财政管理信息化项目风险分析与控制
“ 统一管理 ”各镇属行政事业单位的财务 收支活动全部纳入结算中 。 心统一管理 ， 撤销原单位财务机构 ， 财务人员集 中到财政结算 中心 办公 ， 从过去只负责一个单位的财务工作到负责多个单位 的财务工 作。 二是“ 中核算 ”结算 中心按单位单独设账 ， 集 。 分户核算 ， 实施“ 非 零户” 的管理。 原则上每一个单位开设一个经 费收支账户 ， 用于单位 日常的经费开支 ， 确保正常运转 ， 由结算中心集 中办理结算业务 ， 除 财政资金来源外 ， 只支不收。 三是“ 三权不变” 即单位 的资金使用审 ， 批权不变 、 资产所有权不变 、 财务 自主权不变 。 结算 中心的职责是监
加 预算 。 策 变动 的 “ 动 效 应” 以估 计 ， 至微 小 的政 策变 动有 时 政 联 难 甚
理 安 排 费 用 开 支或 缩 减 工 程 规模 等来 实现 。 （ ） 二 乡镇 财政 管理 信 息 化 背 景 乡镇 财 政管 理 信 息化 ， 基 于 指 财 政 管 理模 式 而 开 发 的 镇 级 财政 结算 管 理 系统 。 特 征 在 于 ： 其 一是
Hale Waihona Puke 更好地解决方案 、 为业务变化提供更多的可能性 。 更为常见的是 ， 提 供新技术 的公司会承诺提供一个团队用于实施 信息化项 目， 而无需 改变业务流程本身 。 因此 ， 某些部 门倾 向于研发基于新技术的系统 以实现这一 系列的崭新功能。 然而经验表明 ， 使用新技术和未明朗 的技术是极易失败的 ， 因此 ， 在追求稳定 的价值取向的政府信息化
信息化项目建议书
信息化项目建议书【信息化项目建议书】一、项目背景随着科技的不断发展和社会的快速变革，信息化已经成为企业发展的必然趋势。
为了适应市场的竞争和提高企业的管理效率，我们建议开展一项信息化项目，以提升企业的信息化水平和竞争力。
二、项目目标1. 提高企业的管理效率：通过引入信息化系统，优化企业的流程和管理方式，提高工作效率，降低成本。
2. 提升企业的决策能力：通过信息化系统的数据分析和报表功能，为企业决策提供准确、及时的数据支持，提高决策的科学性和准确性。
3. 提升企业的客户满意度：通过信息化系统的客户关系管理功能，提升客户服务质量，增强客户忠诚度，提高市场竞争力。
三、项目内容1. 建立企业级信息化系统：包括财务管理、人力资源管理、供应链管理、销售管理等多个模块，实现企业各部门之间的信息共享和协同工作。
2. 引入大数据分析平台：通过对企业内部和外部数据的采集和分析，提供对市场趋势、客户需求等方面的洞察，为企业决策提供科学依据。
3. 构建客户关系管理系统：建立客户档案、客户服务记录等功能模块，提升客户服务质量，增强客户忠诚度。
4. 建设挪移办公平台：提供挪移办公、挪移审批等功能，方便员工随时随地进行工作，提高工作效率和灵便性。
四、项目实施计划1. 项目启动阶段（1个月）：- 成立项目组，明确项目目标、范围和要求。
- 进行需求分析，明确各个模块的功能和流程。
- 编制项目计划和预算，确定项目资源需求。
2. 系统设计与开辟阶段（3个月）：- 进行系统设计，包括数据库设计、界面设计等。
- 进行系统开辟和测试，确保系统的稳定性和功能完善。
- 进行用户培训，确保员工能够熟练使用系统。
3. 系统上线与运维阶段（持续）：- 进行系统上线和数据迁移，确保系统正常运行。
- 进行系统维护和优化，保证系统的稳定性和安全性。
- 定期进行系统评估和升级，保持系统的先进性和竞争力。
五、项目预算项目预算总额为XXX万元，具体分配如下：1. 系统开辟与实施费用：XXX万元2. 硬件设备采购费用：XXX万元3. 培训费用：XXX万元4. 运维费用：XXX万元5. 其他费用：XXX万元六、项目风险及对策1. 技术风险：可能存在技术难题和系统兼容性问题。
信息化项目风险管理
信息化项目风险管理攀钢托日信息工程公司张中元2005年2月摘要：本文从国外企业信息化统计资料出发，简要叙述了国内冶金企业信息化项目发展情况。
根据信息化项目特征，叙述了信息化项目风险构成、管理及一种简单的分析评估的方法，并给出了分析实例。
关键字：企业信息化风险管理一、问题的提出1、国外企业信息化情况1）美国 SPR 公司的调查 30％以上的企业IT项目在中途放弃开发；60％超出了原定的开发期限；46％的项目超出了原计划的费用预算；52％的项目没有达到预期的目标2）美国 Standish Group 信息咨询公司 1995 年资料美国公司每年大约要在 17.5 万个 IT 项目上花费 2500 多亿美元，其中大型公司在一个信息化项目上平均要投入 230 万美元；中型公司要花费 130 万美元以上；而小公司也要花费 43．4 万美元以上。
该公司在 1998 年的报告中显示，28%的没有成功案例大约花费 750 万美元，超出经费预算近 220 亿美元；只有 26%的信息化项目成功地实现了系统功能、开发时间和成本目标；有约 46%的信息化项目超出费用预算和最后期限。
2、我国34家冶金企业信息化情况1）第一轮（ 88 年到 98 年）信息化项目大多数投资未达到应有的效果。
比如攀钢投入约800万建立的 PMIS，宝钢投入约 2 个亿建立的第一代信息系统就是例子。
2）信息技术、网络技术及数据处理技术有了长足的发展，为新一轮企业信息化项目的实施创造了有利条件。
3）第二轮（89 年到 04 年）信息化项目正在蓬勃开展。
据 34 家冶金企业信息化情况统计，8家企业开发了较完整的信息系统，6 家企业取得阶段成果，7 家企业正在实施，13 家企业正在规划或有实施意向。
4）新一轮信息化热潮具有以下特点：企业对信息化的需求正由被动变为主动，其中外资企业、国有大中型企业最为明显。
管理流程的优化、信息资源的开发和利用再一次引起重视，企业信息化投入变得更加理性。
信息化项目风险管理
信息化项目风险管理目录1风险识别和分析 (3)1.1 组织风险 (3)1.2 管理风险 (3)1.3 业务风险 (3)1.4 技术风险 (3)2风险对策和管理 (3)3组织风险防范对策 (4)4管理风险防范对策 (4)5业务风险防范对策 (4)6技术风险防范对策 (5)1风险识别和分析1.1 组织风险组织风险主要包括由于组织内部成员对目标未达成一致，管理高层对项目不重视，工程参与人员知识与技能欠缺、团队合作精神不足、人员激励机制不当等因素导致建设队伍不稳定，建设资金不足，与其它项目存在资源冲突等。
1.2 管理风险管理风险主要包括项目管理的基本原则使用不当，计划草率、质量差，进度和资源配置不合理等。
1.3 业务风险业务变化可能产生的风险主要包括业务流程的改变、职能部门的调整等。
1.4 技术风险技术风险主要包括技术目标过高，技术标准发生变化，复杂、高新技术或非常规方法应用的潜在问题等。
2风险对策和管理为确保工程成功，将在本项目建设中采取有效的风险管理，消除各类风险的不良影响，确保实现工程建设目标。
本项目的风险防范主要侧重于组织风险、管理风险、业务风险和技术风险四个方面。
3组织风险防范对策XXX现有行政组织架构能够支撑本项目的项目管理，并为本项目建设成立了领导小组为核心的决策机制。
将有效地保障本项目建设的项目管理更加高效。
XXX本级现有的业务、技术力量能够承担庞大的工程建设任务。
在本项目建设期间，将充分调动各方力量的积极性，同时，还将依靠由信息技术专家组成的专家组，为本项目的建设的提供技术与管理问题的咨询和指导。
4管理风险防范对策为确保工程管理的高效率，将对项目进行有效策划，制定并落实严格的项目实施具体计划，应用先进管理工具和方法提高进度计划管理、跟踪水平。
同时将借鉴行业项目管理实践的经验，合理估算项目工作量，明确项目间依赖关系和先后顺序，突出关键项目，进一步分解项目工作任务，使每个里程碑阶段均应有工作量估算、时间进度、以及可操作、可管理和可检查的交付物。
浅析统建信息化项目财务管理存在的问题及对策
浅析统建信息化项目财务管理存在的问题及对策随着社会的发展和科技的进步，信息化已经成为企业发展的必要趋势之一。
在这个过程中，统建信息化项目是企业推进信息化建设的重要手段。
然而，统建信息化项目财务管理问题也逐渐浮出水面。
本文将对统建信息化项目财务管理存在的问题进行浅析，并提出对策。
首先，统建信息化项目财务管理存在的问题之一是财务风险控制不到位。
在统建信息化项目中，财务风险多源于各个环节的管理薄弱。
首先，在项目立项阶段，很多企业对投资回报率、财务预算、资金筹措等方面缺乏科学的规划和评估，导致项目的财务风险无法有效控制。
其次，在项目实施过程中，很多企业对财务成本的核算和控制不到位，使得项目出现了成本超支和资金流出的问题。
最后，在项目验收和运维阶段，财务风险主要体现在收款和回款的难题上，一些企业由于对合同条款、付款周期等方面了解不深入，导致了资金回收困难问题的出现。
针对上述问题，我们可以采取一些对策进行解决。
首先，在项目立项阶段，企业应该注重进行财务风险评估，制定科学合理的财务预算和投资回报率评估标准。
只有把握好项目的投资风险，才能做到财务风险的有效控制。
其次，在项目实施过程中，企业需要加强对财务成本的核算和控制。
可以采用相关的财务管理软件，并建立清晰的成本核算体系，及时掌握项目的实际成本情况，以便及时调整预算和项目进展。
最后，在项目验收和运维阶段，企业应加强与客户的合同管理，明确合同付款周期和收款规定，并建立健全的回款跟踪机制。
同时，为了降低回款风险，企业可以与银行合作，采用电子支付等方式，提高回款速度和安全性。
其次，统建信息化项目财务管理存在的问题之二是财务流程不规范。
在项目实施过程中，很多企业对财务流程的规范性要求不高，缺乏严密的审核制度和流程控制措施，容易导致资金流失、财务不透明等问题。
与此同时，一些企业对财务报表的编制和分析能力也较弱，难以准确把握企业的财务状况和经营情况，对项目的财务管理无法及时调整。
企业工商管理信息化建设不足及解决对策
企业工商管理信息化建设不足及解决对策1. 引言1.1 背景介绍随着信息技术的飞速发展，企业工商管理信息化建设已成为企业发展的必然趋势。
当前许多企业仍存在着信息化建设不足的问题，导致管理效率低下、成本过高、竞争力不足等一系列负面影响。
而这种现状的背后往往是企业对信息化建设重视不够，对其价值以及对企业未来发展的重要性认识不足。
有必要深入分析当前企业工商管理信息化建设的现状，找出存在的问题及原因，并提出解决对策，以促进企业信息化建设的进程，提高企业的竞争力和发展潜力。
1.2 问题现状企业工商管理信息化建设不足的问题现状主要表现在以下几个方面：一、信息化水平不高。
目前许多企业在工商管理上仍然采用传统的纸质文档管理方式，没有建立完善的信息化系统，导致信息传递、处理和分析效率低下。
二、信息孤岛现象严重。
许多企业的各部门之间信息孤立，信息无法及时共享和流通，导致决策缺乏全面性和及时性。
三、安全风险较高。
缺乏完善的信息化安全保障机制，容易造成信息泄露、网络攻击等问题，给企业的经营活动带来严重损失。
四、缺乏信息化人才。
企业在信息化建设过程中面临人才短缺的问题，缺乏专业的信息化技术人员，导致信息化建设效果不佳。
五、缺乏长期规划。
许多企业在信息化建设上只注重眼前利益，缺乏长远的规划和战略，导致信息化建设缺乏延续性和系统性。
2. 正文2.1 企业工商管理信息化建设现状分析企业工商管理信息化建设现状分析：当前，随着信息技术的快速发展，越来越多的企业开始意识到信息化建设的重要性，但在工商管理领域，仍然存在着许多不足之处。
许多企业依然采用传统的手工操作方式进行管理，导致效率低下、成本高昂，无法满足快速发展的需求。
信息系统的建设和应用程度不够广泛，使得企业在数据分析、决策支持等方面受到限制，难以实现精细化管理。
部分企业在信息安全意识薄弱的情况下，容易受到网络攻击和数据泄露的威胁，给企业的健康发展带来了一定的风险。
在这样的背景下，企业工商管理信息化建设亟需加强和改进。
信息化项目标准化建设的建议对策
信息化项目标准化建设的建议对策信息化项目标准化建设是企业推动数字化转型和提升管理水平的重要举措之一。
通过制定和落实相关的标准、流程和规范，可以有效规范和统一管理各类信息化项目的实施，提高项目的质量和效率。
以下是关于信息化项目标准化建设的建议对策。
一、制定综合的信息化项目管理标准体系在项目管理中，标准体系是指一套从立项到项目完结、验收和运维的全流程、全方位的管理标准。
企业应该根据自身实际情况，制定综合的信息化项目管理标准体系，包括项目立项、规划、需求分析、设计、开发、测试、上线、运维等各个环节的管理要求和标准。
二、规范项目管理流程和文档模板企业应在信息化项目管理方面制定标准流程和标准文档模板，明确项目管理的具体步骤和流程，并制定相应的文档标准。
确保项目在各个阶段都有相应的文档输出和验收，提高沟通和协作效率。
三、加强项目管理能力培训项目管理是一项复杂的工作，要求项目经理具备一定的专业知识和管理能力。
企业应加强对项目经理和相关人员的培训，提高他们的项目管理能力和方法论，掌握好项目管理工具和技巧，提高项目执行的效果和质量。
四、建立和优化项目管理工具系统企业应根据自身的需求，选择适合的项目管理工具系统。
这些工具可以帮助项目经理进行项目计划、进度跟踪、资源管理、风险管理、问题管理等工作，提高项目信息化管理的效率和水平。
同时，要定期评估和优化项目管理工具系统的使用效果，及时更新和调整。
五、加强项目质量和风险管理信息化项目建设往往涉及到技术、人员、资源、时间等多方面的风险。
企业应引入质量和风险管理的方法和工具，对项目质量和风险进行有效的评估和管控。
建立项目风险管理机制，及时识别和解决风险，确保项目的顺利进行和成功交付。
六、加强项目评估和总结企业应建立完善的信息化项目评估机制和总结机制，对项目的实施和管理进行评估和总结。
及时发现和解决项目中存在的问题和不足，总结经验和教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
七、建立项目管理的持续改进机制信息化项目管理是一个不断优化和改进的过程。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示：
高风 险
中等风 险度
项目进展 正常
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层
风险
缺乏主要领导的 充分、及时支持
企业缺乏明确的 发展战略或行动
计划指导
风险表现
公司高层领导没有充分 理解变革的难度和重要 性 况 责没与门,，有变业很全投革务少权入的协过委足过调问托够程不项项的，够目目时对，进组间跨参展负参部与情 领项导目层工关作注被掌置握于项次目要的地 进位程，；造前成瞻问、题及的时积的累解、 决蔓重延大和问项题目；时恰间当延的迟资 源 没支有持清晰、全面的战略 表述，导致项目缺乏指 导有，明取确舍的决战策略缺设乏想依，据但 缺乏可操作的行动计划 ，因而影响项目的需求 公分司析已和拥实有施明规确划的发展 战略和行动计划，项目 规划得到有力的指导
管理信息化项目风险分析❖ 管理信息化项目中策风建险控议制的意义
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
❖ XX管理信息化项目风险控制实施建议
} 52%
ERP的实现情况?
非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功
6.7% 25.4% 44.7% 20.7%
2.5%
时间管理 资金 优先级别 小组间的合作 技术实施方法 价值体现
对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成 功因素
调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业
XX在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想
不是所有的信息系统实施都能获得成功
“整个公司到处充满了被员 工抵触的碾压粉碎的技术上
合理的系统的残骸。”
Tom Terez, Modern Management, Inc.
信息系统实施成功的障碍
变革管理 交流 其它人为因素 制定目标 现有的思考 实施
应对策略
• 应意识到信息系统是业务模式、管理 模式的实现和制度的固化；
• 公司内必要的理念培训
• 强调结合的重要性；明确关联、次序 和结合的方法；
• 明确实现结合所必须的各团队间合作 的目标、时机和方法
• 就项目目标体系的必要性达成共识； • 对信息系统的近期成果建立科学的预
期；恰当估计信息系统和企业体制、 文化、人员能力的作用 • 在明确目标之前暂停后续工作； • 充分认识和尊重管理变革、项目实施 的客观规律和次序； • 合理的评估项目的动力、阻力、工作 量；合理设定各阶段的项目期望
应对策略
• 项目需要高层管理的承诺； • 一、二把手加入项目管理委员会；负
责总体项目组织，解决重大问题
• 最高领导要显示参与改革的决心，参 与阶段性的会议，听取汇报并作出指 示，在项目困难时给予项目小组以支 持和协调，
• 以行动而不仅仅是语言传递给员工强 烈的信号：对改革项目的重视和对项 目小组的支持；
如下挑战
思想观念抵制 现存体制的限制
缺乏使命感 缺乏领导
不现实的预期 缺乏优秀的团队组织
人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限
20%
40%
60%
80% 100%
XX管理信息化项目风险分析和对策建议
管理信息化项目中风险控制的意义 XX管理信息化项目风险分析和对策
分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议
XX管理信息化项目风险分析和对策－管理层
风险
未建立有力的项 目组织和管理方
法
员工观念和心理 准备不足
风险表现
项目组织构成和管理模 式不明确缺乏合理的协 调和决策机制 项目组织和管理存在局 部问题，但不解决可能 影响项目的进展和质量 项目组织责权清晰，能 及时发现、解决问题， 协调一致的工作 员工普遍没有充分认识 管理理念对管理变革的 作用，缺乏改变现状的 对愿项望目和推决进心的；艰员巨工性观和念 可、能行遭为遇和的习困惯境的估转计变不措 足施；不不得清力楚信息技术如 何员引工起了的解企信业息运技作术管应理用 方带式来的的变管化理；理念变化， 积极参与，有足够的承 受力
XX管理信息化项目风险控制实施建议
XX管理信息化项目风险分析框架
项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能 存在的风险，有针对性的采取规避措施。
策略
管理
决策
运作
基础
过程
组织
技术 和资源
员工参与 和观念
公司领导 应重点关 注的区域
项目执行 组织应重 点关注的 区域
• 优先安排时间，及时解决问题；
• 通过研讨，明确公司的基本发展战略 和主要行动措施
• 明确实施公司战略的总体行动计划， 信息化项目在企业战略中的位置以及 关联
XX管理信息化项目风险分析和对策－策略层（续）
风险
不能正确处理管 理变革与信息系 统建设间的关系
没有明确、恰当 的总体和阶段性
预期
风险表现
应对策略
• 建立值得信任的项目团队和分层授权结构； • 给项目小组充分的授权； • A团队直接对最高领导层负责
前十个成功因素
确保有高层的倡导 人员对待公平 员工的参与 高质量的沟通 提供充分的培训 使用明确的性能评价标准 在实施后建立队伍 注意文化/技能的转变 奖励成功的实施 使用内部的优势
% of 500 公司
68% 65%
60% 60%
82% 82% 75% 70%
62% 62%
ERP实施中的挑战 进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对
轻视管理变革的作用， 忽视公司战略、政策、 策 对不行略信清中、息楚如组系或何织统不处、的知理业作在管务用项理流目模程进式 、业务流程与应用软件 合、理支的撑各系团统队间合的作关方系式 ；BP协R调与产信生息较系高统的设工计作不 效相率关；或较弱佳相且关可实现的 未设意计识成到果需要明确的目 标；在ERP“万能”和 E项R目P期“无望用过”高间，摆目动标；宽 泛、无明确的度量；没 有明确的项目总体和阶 有段明性确范的围阶、段目目标标及、其范度 围量界，定期及望合不理适、当可；得的 目标度量