项目法施工管理制度
项目施工现场管理制度(必备14篇)
项目施工现场管理制度（必备14篇）项目施工现场管理制度篇11、项目部的各种责任制、管理制度上墙，分工明确，责任到人。
如出现失误或造成损失的，按情节轻重处罚当事人。
2、严格执行安全生产合同，充分利用好工地的安全保护用品，严禁违章作业，发现隐患要及时整改，保证工地安全生产无事故。
3、临时防护设施的搭设设备必须按程序、按规范进行操作，否则按照公司的处罚条例进行双倍处罚当事人或当事班组。
4、施工现场物件堆放应整齐有序，严禁乱堆乱放，做到工完料净，场地清、文明卫生责任到人。
各班组的物料在制作现场要按规格分类堆放，严禁无随地无序堆放。
现场具体规定如下：A、工地规章制度（1）进入施工现场不戴安全帽与不规范的50元（2）进入施工现场穿拖鞋或易滑鞋50元（3）违章操作的'造成后果的承担直接损失，外罚款100元。
（4）机械防护不当的50元（5）打架斗殴、酒后操作与偷盗现象的上不封顶1000元。
（6）不按规定及时报验的50元（7）不经批准随便进行下道工序的200元（8）正常情况不按时完成工地形象进度的每延误一天500元，并及时采取补救措施（9）不服从门卫人员检查的200元（10）班组点名迟到一次50元B、工地现场文明制度（不按规定地点堆放物料和现场混乱的）（1）班组分管卫生检查不合格的100元（2）宿舍内被子叠放不整齐或卫生不合格的100元（3）床铺等用具严禁用工地材料制作台凳，在宿舍区检查发现有施工材料罚款500元（4）搅拌机及现场没及时清理100元C、工地材料管理与机械防护修理制度（1）不按规定下料造成浪费的，处以原材料单价的两倍罚款100元起（2）按定额核算每个单项工程材料节约奖，节约材料奖材料价20%，浪费罚材料价20%D、工地质量罚款与返工制度在上级主管部门监理的安全检查中发现（1）架子一处搭设不规范50元（2）对连续三次完成工地办公室的施工进度计划且一次性验收合格的班组，奖励现金500-1500元。
项目法施工管理制度
项目法施工管理制度为了更好的适应当今的市场经济,提高企业竞争能力,在加大生产经营力度的同时,以科学进步和集约化经营为手段,大幅度地提高企业内部的经济效益,推动我处各项工作的顺利运转,特制定本办法。
其目的是为了提高管理、降低成本,减少消耗,加大盈余,改变现有的高产值低效益的不良现状,并为今后的投标报价及成本控制提供参考。
第一章项目法施工管理的指导思想1.1推行项目管理,第一要坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,强调项目管理的一次性特点,防止因项目经理部固定化而造成企业内部利益主体多元化,从而消弱和肢解企业整体优势;第二要坚持推动项目管理与现代企业制度相结合的原则,二者相辅相成,互为保证;第三要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则。
项目管理是企业管理的重要组成部分,要服从于企业管理的总体目标,综合协调和监督控制。
第四要坚持一切从实际出发,继承与发展、借鉴与创新相结合的原则,把握项目管理的内涵,既保持工作的连续性和改革的递进性,又在实践中不断创新和发展。
第二章项目法施工管理的形成条件2.1本处的任何干部职工都有了解和捕捉工程信息的权力,但工程信息必须由处进行分析确定,然后根据情况安排相关人员跟踪,以保证其可靠性和连续性。
2.2不论以任何形式招揽的工程项目,均由处生产经营科统一组织对招投标文件的评审,编制投标书。
2.3项目经理的条件2.3.1政治素质:在施工管理中能自觉地坚持正确的经营方向,认真执行党和国家的方针、政策,遵守国家的法律和地方法规,执行上级主管部门的决定,自觉维护局、处的利益,正确处理局、处和职工三者之间的利益关系,并且有坚持原则,善于管理、勇于负责、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。
2.3.2领导素质:施工项目经理是一名领导者,因此应具有较高的组织、领导工作能力,应满足下列要求:(1)博学多识,通情达理;(2)多谋善断,灵活应变;(3)知人善任,善与人同;(4)公道正直,以身作则;(5)铁面无私,赏罚分明;(6) 在哲学素质方面,项目经理必须有讲求效率的"时间观",能取得人际关系主动权的"思维观",有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的"系统观"。
施工项目管理制度
施⼯项⽬管理制度施⼯项⽬管理制度范本（通⽤6篇） 在社会发展不断提速的今天，制度在⽣活中的使⽤越来越⼴泛，制度就是在⼈类社会当中⼈们⾏为的准则。
那么拟定制度真的很难吗？下⾯是⼩编为⼤家整理的施⼯项⽬管理制度范本（通⽤6篇），仅供参考，欢迎⼤家阅读。
施⼯项⽬管理制度1 安全管理是为施⼯项⽬实现安全⽣产开展的管理活动。
施⼯现场的安全管理，重点是进⾏⼈的不安全⾏为与物的不安全状态的控制，落实安全管理决策与⽬标，以消除⼀切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理⽬的。
⼀、落实安全责任、实施责任管理 施⼯项⽬经理部承担控制、管理施⼯⽣产进度、成本、质量、安全等⽬标的责任。
因此，必须同时承担进⾏安全管理、实现安全⽣产的责任。
1.建⽴、完善以项⽬经理为⾸的安全⽣产领导组织，有组织、有领导的开展安全管理活动。
承担组织、领导安全⽣产的责任。
2.建⽴各级⼈员安全⽣产责任制度，明确各级⼈员的安全责任。
抓制度落实、抓责任落实，定期检查安全责任落实情况，及时报告。
①项⽬经理是施⼯项⽬安全管理第⼀责任⼈。
②各级职能部门、⼈员，在各⾃业务范围内，对实现安全⽣产的要求负责。
③全员承担安全⽣产责任，建⽴安全⽣产责任制，从经理到⼯⼈的⽣产系统做到纵向到底，⼀环不漏。
各职能部门、⼈员的安全⽣产责任做到横向到边，⼈⼈负责。
3.施⼯项⽬应通过监察部门的安全⽣产资质审查，并得到认可。
⼀切从事⽣产管理与操作的⼈员、依照其从事的⽣产内容，分别通过企业、施⼯项⽬的安全审查，取得安全操作认可证，持证上岗。
特种作业⼈员、除经企业的安全审查，还需按规定参加安全操作考核;取得监察部核发的《安全操作合格证》，坚持“持证上岗“。
施⼯现场出现特种作业⽆证操作现象时，施⼯项⽬必须承担管理责任。
4.施⼯项⽬经理部负责施⼯⽣产中物的状态审验与认可，承担物的状态漏验、失控的管理责任，接受由此⽽出现的经济损失。
5.⼀切管理、操作⼈员均需与施⼯项⽬经理部签定安全协议，向施⼯项⽬经理部做出安全保证。
项目法施工管理制度
项目法施工管理制度一、前言项目法是一种将施工过程分解为若干个独立的、可操作的任务，以进行整体性的计划和监控的施工管理方法。
本文旨在规范工地施工管理，确保工程质量和项目安全。
本项目法施工管理制度是针对工程建设项目进行的，适用于建筑、道路、桥梁、市政等众多工程领域的施工管理。
二、项目管理流程项目管理流程包括计划、执行、监控和关闭四个部分，具体如下：1. 计划：根据工程要求和具体施工情况，编制工程总体计划、分阶段计划、计划控制表、工程进度计划等。
2. 执行：根据项目计划的要求和施工标准操作规程进行施工作业，并组织各种机具、工具的管理，协调各分部分项工程的施工运作。
3. 监控：对施工过程、施工单位、人员、机械操作及材料的实际情况进行监控，及时发现和纠正问题。
4. 关闭：对当期作业进行系统梳理和总结，分析存在的质量、安全和进度问题，制定纠正措施和预防措施。
三、施工管理要求1. 施工人员的管理：对施工人员进行严格的现场管理，制定工作计划，安排任务，严格执行制度，明确责任和职责，保证工程质量。
2. 安全防护的管理：全面落实安全生产法规，针对不同施工环境作出严格的安全计划，加强现场安全教育培训和定期检查，协助现场监理负责安全和环保检查和管理。
3. 物资管理：根据现场实际情况及时编制、调整、执行材料使用计划和订货计划，及时更新物资资料并加以管理，确保施工过程中的材料使用合理、供应及时准确。
4. 机具管理：组织对机具的检查、维修、保养和更换，保证机具状态的良好，从而提高施工效率和质量。
5. 现场卫生与环保：对施工现场卫生情况加以监管和管理，及时清除施工过程中产生的垃圾，加强对环保问题的管理，确保工程施工过程不受环保问题的影响，避免发生环保事故。
6. 质量检验：对工程施工质量进行全过程的检验化验，确保施工过程中不会出现质量问题，并及时纠正不符合质量要求的问题发生和发展。
四、流程管理规范1. 计划：根据项目特点编制项目计划表、任务书和进度计划；2. 执行：根据施工计划开展各个分项工程的施工作业；3. 监控：通过检查、自检和验收等方式对施工的质量、安全、进度和环保等方面进行全程控制；4. 关闭：根据当期工程施工情况对现场纪录表进行汇总，制定总结报告，提出相关质量和安全管理建议，为下一步项目的施工管理提供参考。
公司项目法施工管理办法
项目法施工管理制度第一条总则第一条为提高公司整体管理水平，规范各项工程管理行为，根据国家项目管理规范《建设工程项目管理规范》GB/T50326--2006，推动本企业项目管理水平的提高，特制定本办法。
第二条项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。
第三条公司承揽的工程项目，应按此办法执行。
各项目部可结合自己的实际情况及工程特点制定细则。
第二章项目市场管理第四条承揽工程项目是公司的一项重要经营业务。
公司要面向市内、外埠、外包工程市场，拓宽专业领域，多元化发展，努力承揽各种专业工程任务，不断发展壮大。
第五条公司根据自身能力承揽工程，负责组织投标及施工管理活动。
第六条专业复杂、工程规模大或本公司不能独立完成的工程项目，应由公司统一组织和协调联营单位投标及施工管理等活动。
第七条公司参加投标、议标活动，应保证投标资料的数字准确、计划合理、措施可行、内容齐全、装订规范、及时审核、按时上传与送达。
第八条使用哪个公司的资质投标有公司决定。
第九条在使用证照或施工过程中，公司要维护资质企业信誉和形象。
1.工程项目自签订合同开始施工至工程竣工交付使用，公司及项目部应严格遵守合同，做到保质量、保工期、保成本、保维修顺利完成工程。
第十条公司资源供应部门、必须保证公司各项目部的资源供应，公司相关部门工程部、财务部、成本控制部及其主管领导有权监管协调。
第三章管理体制第十一条公司现阶段属于小型施工企业，其组织架构采取小而精干、高效的管理组织形式。
承揽的各类施工项目，可采用矩阵式管理组织形式。
第十二条江韵建设公司组织结构图注：（1）财务部4人含成本控制2人；（2）各部室管理职能和职责另行制定相关制度。
1.公司总经理及其领导班子，负责公司相关科室和项目部总体管理、宏观调控，行使工程管理的指挥权，监督权、否决权。
2.各职能部室在公司领导的组织下，对所有项目部人员负有组织调配、指导和管理的责任，并进行的监督检查。
工程施工项目管理制度
工程施工项目管理制度一、总则1. 工程项目管理制度是为了规范建设行为，保障工程质量安全，提高管理效率而设立的。
2. 本制度适用于所有参与项目的管理人员、施工人员及相关支持人员。
3. 所有参与方必须遵守国家法律法规，并严格按照本制度执行。
二、组织结构与职责1. 项目经理负责全面管理，包括工程进度、成本控制、质量安全等。
2. 技术负责人负责工程技术指导、解决技术问题。
3. 安全员负责现场安全生产监督和安全教育培训。
4. 质量检查员负责工程质量的检验与验收。
三、工程计划与进度管理1. 制定详细的工程进度计划，并定期更新以反映实际情况。
2. 定期召开进度协调会议，及时解决影响进度的问题。
3. 对延误进度的情况进行分析，采取措施避免类似情况再次发生。
四、质量管理制度1. 建立完善的质量保证体系，确保工程质量符合国家标准及设计要求。
2. 对关键工序实行自检、互检、专检制度，确保问题及时发现并整改。
3. 定期组织质量大检查，对发现的问题进行整改。
五、安全生产管理1. 严格遵守国家有关安全生产的法律、法规和标准。
2. 定期开展安全教育培训，提高员工安全意识和操作技能。
3. 确保安全设施完善，及时排查安全隐患，防止事故发生。
六、成本控制1. 建立健全成本管理体系，合理预算，严格控制成本。
2. 定期分析成本执行情况，及时调整预算和控制措施。
3. 加强材料设备的管理，减少浪费，降低成本。
七、环境保护与节能减排1. 严格执行国家环保法规，做好施工现场的环境保护工作。
2. 推广使用节能材料和设备，减少能源消耗。
3. 加强对废弃物的分类回收和处理，防止污染环境。
八、信息化管理1. 利用信息技术手段提高管理效率，如项目管理软件等工具。
2. 保证信息流通畅通，确保各方及时获取准确的项目信息。
3. 加强文档资料的电子化管理，便于查询和存档。
九、合同管理与法律事务1. 严格遵守合同条款，确保合同的合法性和有效性。
2. 及时处理合同变更、索赔等法律事务。
工程项目管理现场施工制度
工程项目管理现场施工制度一、总则1. 本制度旨在规范工程项目管理现场施工行为，确保工程质量和安全生产，提高施工效率。
2. 本制度适用于所有参与工程项目的施工单位、监理单位及相关人员。
3. 各参建单位应严格遵守国家有关法律法规和行业标准，结合本制度进行具体实施。
二、组织管理1. 施工现场应设立项目管理组织结构，明确项目经理负责制，确保责任到人。
2. 各参建单位应配备专业技术人员，建立健全的技术管理和质量保证体系。
3. 定期召开项目协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。
三、施工准备1. 施工前应编制详细的施工组织设计，包括施工方案、进度计划、安全措施等。
2. 施工现场应设置合理的施工标志、安全警示和文明施工告示。
3. 施工人员必须经过专业培训，持证上岗，并熟悉施工现场的安全规定。
四、施工过程控制1. 严格执行施工图纸和技术规范，不得擅自变更设计或使用不符合标准的材料。
2. 施工现场应实行质量控制体系，对关键工序进行重点监控。
3. 安全生产责任制要落实到位，特种作业人员必须持证操作。
4. 定期对施工现场进行安全检查，及时消除安全隐患。
五、环境保护与文明施工1. 施工现场应采取措施减少噪音、粉尘等污染，保护环境。
2. 施工废弃物应分类收集、运输和处置，不得随意丢弃。
3. 施工现场应保持整洁有序，做到文明施工。
六、进度与成本控制1. 施工单位应按照合同约定和进度计划组织施工，确保工程按时完成。
2. 应合理安排人力、物力，避免资源浪费，控制工程成本。
3. 对于进度延误或成本超支的情况，应及时分析原因并采取措施纠正。
七、监督与考核1. 监理单位应对施工质量、安全生产等进行监督检查，并对发现的问题及时提出整改意见。
2. 项目管理单位应定期对施工现场进行考核，评价施工质量和管理水平。
3. 对于违反本制度的单位和个人，应按照相关规定进行处理。
八、附则1. 本制度自发布之日起实施，由项目管理单位负责解释。
2. 各参建单位可根据实际情况，制定具体的实施细则。
施工项目管理制度及方法
一、前言施工项目管理制度是确保施工项目顺利进行，提高施工质量和效率，保障工程安全的重要手段。
本文旨在通过对施工项目管理制度及方法的探讨，为我国施工项目管理提供有益的参考。
二、施工项目管理制度1. 组织管理制度（1）明确项目管理组织架构，包括项目经理、项目副经理、各部门负责人及员工。
（2）建立健全项目管理责任制，明确各部门、各岗位的职责和权限。
（3）加强项目团队建设，提高团队协作能力。
2. 技术管理制度（1）严格执行国家、行业及地方有关技术标准、规范。
（2）加强施工图纸会审，确保施工图纸质量。
（3）对施工过程中发现的技术问题，及时进行技术交底和解决。
（4）做好施工过程中的技术档案管理。
3. 质量管理制度（1）建立健全质量管理体系，明确质量目标。
（2）加强施工过程中的质量控制，确保工程质量。
（3）严格执行质量检验制度，做好质量验收工作。
（4）加强质量事故处理，及时总结经验教训。
4. 安全管理制度（1）严格执行国家、行业及地方有关安全生产法规。
（2）建立健全安全生产责任制，明确各部门、各岗位的安全责任。
（3）加强施工现场安全管理，做好安全防护措施。
（4）定期开展安全教育培训，提高员工安全意识。
5. 资源管理制度（1）合理配置施工资源，确保施工顺利进行。
（2）加强材料、设备、资金等资源的监管，防止浪费和流失。
（3）做好施工过程中的资源调度和协调工作。
6. 文档管理制度（1）建立健全施工项目档案，确保档案完整、准确、及时。
（2）加强施工过程中各类文档的管理，确保文档质量。
（3）做好施工项目档案的归档、保管和利用工作。
三、施工项目管理方法1. 目标管理法（1）明确项目目标，制定切实可行的实施计划。
（2）将项目目标分解为具体任务，明确责任人和完成时限。
（3）定期对项目目标进行跟踪、评估和调整。
2. PDCA循环法（1）计划（Plan）：制定项目计划，明确项目目标、实施步骤、资源配置等。
（2）实施（Do）：按照计划执行项目，确保项目进度和质量。
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项目法施工管理制度为了更好的适应当今的市场经济,提高企业竞争能力,在加大生产经营力度的同时,以科学进步和集约化经营为手段,大幅度地提高企业内部的经济效益,推动我处各项工作的顺利运转,特制定本办法。
其目的是为了提高管理、降低成本,减少消耗,加大盈余,改变现有的高产值低效益的不良现状,并为今后的投标报价及成本控制提供参考。
第一章项目法施工管理的指导思想1.1推行项目管理,第一要坚持企业是利润中心,项目是成本中心的原则,强调项目管理的一次性特点,防止因项目经理部固定化而造成企业内部利益主体多元化,从而消弱和肢解企业整体优势;第二要坚持推动项目管理与现代企业制度相结合的原则,二者相辅相成,互为保证;第三要坚持项目管理与企业管理有机结合的原则。
项目管理是企业管理的重要组成部分,要服从于企业管理的总体目标,综合协调和监督控制。
第四要坚持一切从实际出发,继承与发展、借鉴与创新相结合的原则,把握项目管理的内涵,既保持工作的连续性和改革的递进性,又在实践中不断创新和发展。
第二章项目法施工管理的形成条件2.1本处的任何干部职工都有了解和捕捉工程信息的权力,但工程信息必须由处进行分析确定,然后根据情况安排相关人员跟踪,以保证其可靠性和连续性。
2.2不论以任何形式招揽的工程项目,均由处生产经营科统一组织对招投标文件的评审,编制投标书。
2.3项目经理的条件2.3.1政治素质:在施工管理中能自觉地坚持正确的经营方向,认真执行党和国家的方针、政策,遵守国家的法律和地方法规,执行上级主管部门的决定,自觉维护局、处的利益,正确处理局、处和职工三者之间的利益关系,并且有坚持原则,善于管理、勇于负责、不怕吃苦、有较强的事业心和责任感。
2.3.2领导素质:施工项目经理是一名领导者,因此应具有较高的组织、领导工作能力,应满足下列要求:(1)博学多识,通情达理;(2)多谋善断,灵活应变;(3)知人善任,善与人同;(4)公道正直,以身作则;(5)铁面无私,赏罚分明;(6) 在哲学素质方面,项目经理必须有讲求效率的"时间观",能取得人际关系主动权的"思维观",有处理问题注意目标和方向、构成因素、相互关系的"系统观"。
2.3.3知识素质:项目经理应当是一个专家,要懂得工程施工技术知识、经济知识、经营管理知识、法律知识、合同管理知识、安全知识和贯标知识,特别是精通项目管理的基本理论和方法,懂得施工项目管理的规律。
具有较强的经营管理能力,也就是较强的决策能力、组织能力、指挥能力、应变能力。
2.3.4实践经验:项目经理须具有一定的施工实践经历和经过一定的实践锻炼。
只有具备了实践经验,才能灵活自如地处理各种可能遇到的实际问题。
2.3.5身体健康:项目经理须具有健康的身体,以便保持充沛的精力和旺盛的意志。
2.4项目经理的选聘程序2.4.1竞争招聘制:招聘项目经理一般在本处范围内,特殊情况也可外聘。
该办法可对一些小型、简易工程试行。
招聘程序一般为个人自荐,组织审查,根据其上缴利润,经营措施,工程质量目标,安全防护措施,专业技术答辩,综合考评,择优选聘,此办法的目的是以增强项目经理的竞争意识和责任心。
2.4.2领导委任制:委任范围一般限于企业内部的在聘人员,其程序是经过领导提名,组织人事部门考察,党政联席办公会议决定。
但人事部门一定要严格考核,单位领导知人善任。
2.4.3内部协调、基层推荐制:本方式一般采用各基层部门向单位推荐若干人选,然后由人事部门集中各方面意见,进行严格考核后,提出拟聘用人选,报单位党政联席会议研究决定。
2.4.4凡个人提供的工程信息,经处主管领导和相关部门研究确定之后,由处组织相关人员跟踪联系,待工程中标后,可给予提供信息的人员适当的经济奖励。
2.4.5特殊的、大型的、指令性的工程项目由处领导研究直接聘任项目经理。
2.5、项目经理部的报批程序2.5.1成立条件(1)有工程项目,并已签订工程合同。
(2)经处研究认可的项目经理。
2.5.2项目经理部的报批程序(1)根据处人员情况,组建新项目经理部,报处主管领导初审后,再报处长研究批准。
(2)备案:被批准的项目经理部注明人员构成,各自岗位职责和已承建的工程项目情况一并汇总,报处劳人、财务、生产经营各科室备案。
(3)建档:项目经理部的业绩(已承建工程的成本、五大费用的详细分析、质量、工期、安全、党建、工会、文明工号、职工小家、青年文明号等)形成专项资料,报相关部门存档。
若以上有关资料不能按规定递交,项目经理年终考核不能参与评选优秀,其项目经理部也不能参与各项先进评选活动。
第三章成本的构成及制定3.1成本的基本概念成本的构成:成本构成分为直接成本和间接成本。
3.1.1直接成本是指在施工过程中直接消耗的构成工程实体或有助于工程形成的各种支出,包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费。
3.1.2间接成本是指企业内部为组织和管理施工生产所发生的各种支出。
3.1.3成本控制责任人:全处经营总成本由处长控制;各项目的直接成本、间接成本由项目经理控制。
3.2成本资料的形成按成本资料的形成及用途分为预算成本、计划成本、实际成本。
预算成本是根据施工图设计确定的工程实物量和预算定额计算确定的工程成本;计划成本是以预算成本为基础,根据降低成本的要求,在充分考虑各种可能采取的增产节约、(来自:)内部挖潜等技术组织措施的前提下,以计划形式所确定的成本,它是企业成本管理的奋斗目标,也是落实经营承包责任的重要依据;实际成本是施工过程中实际发生的各种成本支出的总和。
3.3成本的制定及审批程序3.3.1竞争的各个项目经理必须制定出工程项目的计划成本及具体承包管理办法(该办法必须低于各自制定的计划成本),上报的各自办法报处领导及有关人员进行研究、裁决并审批。
由此确定的成本或办法在工程施工过程中一定要严格执行,无特殊原因,不得做擅自修改。
3.3.2 实行工点承包、班组承包的单位,可将工点、班组承包范围内的工程作为成本核算对象,成本核算对象一经确定,施工中无重大偏差,不得任意变更,并应及时通知与成本核算有关的各个部门,统一成本核算口径。
防止超支、超标现象。
3.3.3标外及非投标工程根据施工现场情况及时进行签证和索赔。
第四章项目经理的责、权、利4.1职责4.1.1贯彻执行国家和上级有关方针、政策、法规和本处的各项规章制度、指令和规定。
4.1.2严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业和个人的利益关系。
4.1.3认真履行施工合同和工程项目承包合同,确保各项任务指标的完成。
工程竣工后20日内,项目经理部要按处相关规定提出各项总结报告,无特殊原因,逾期不递交报告,对项目经理进行相关的处罚。
4.1.4对施工、质量、工期、安全、计划、经济、劳动工资、文明施工、验收、交工、项目成本管理、工程预决算等实行全过程控制。
4.1.5组织编制工程项目的施工组织设计、施工进度计划、施工技术方案,质量、安全、降低成本的保证措施。
4.1.6根据合同工期和施工组织设计,编制劳力、材料、机械设备使用计划,编制产值完成报表,并按处要求上报。
4.1.7组织制定项目部各类管理人员的职责,贯彻落实ISO9001标准,接受局、处业务部门的检查、监督及指导。
4.1.8负责清理业主及相关单位的债权、债务。
4.1.9负责该工程项目的文明施工、职工小家建设及综合治理工作。
4.1.10负责与该工程项目有关的其他各项工作。
4.1.11各项目部依照处各相关部门的要求每月及时准确上报相关表格。
4.1.12各项目部在每月25日(暂定)须回处机关召开生产总结例会,并准备各种相关书面材料(汇报后上交处领导),材料要充分体现施工完成情况、剩余工程情况、每月的工作总结及下一个月的工作安排,存在的问题和解决办法,材料做到真实准确。
4.1.13在保障工程的顺利开展的同时,必须搞好党建、工会、共青团、文明施工、职工小家等方面的工作。
4.2权限4.2.1依照局、处规章制度,在处的指导下对工程项目有经营决策权和生产指导权。
4.2.2在处规定范围内,依照质量有保证、报价低、资历深、信誉良好的原则,选择或辞退施工队伍的权利。
4.2.3在承包范围内有对施工队伍进行奖罚的权利。
4.2.4对业主或项目发包方违反合同造成损失的,尽快落实签证、整理资料积极主动争取索赔。
4.2.5加强管理,采取措施,对由作业队伍施工原因而造成质量不合格,有权提出返工或要求赔偿。
4.2.6对项目部成员违反劳动纪律,由处按工程局及我处办法规定进行处罚。
4.2.7严格执行自己项目部上报并通过的管理办法。
4.3利益4.3.1项目部成员按处规定的财务制度发放工资,享受各种政策福利待遇。
4.3.2项目完工结算后,按本管理办法第六章、第七章有关条款进行合同兑现。
第五章项目经济责任制5.1工程项目责任书签订后,按项目分级由处向项目经理部进行发包。
5.2审批后的管理办法,确定承包指标和工作目标。
5.3按期完成形象进度;安全生产;文明施工;质量目标。
5.4项目部人员的收入与该项目工程质量的好坏、工期的长短、成本的高低(视工程情况具体而定)、安全生产、文明施工、党建、工会等紧密挂钩。
第六章考核及奖罚6.1项目开工后,由处组织财务、施工、预算、质检有关部门对项目部的生产进度、质量及成本、贯标、安全生产、文明施工等情况进行阶段考核。
分析成本升降原因,及时纠正施工中的偏差。
6.2项目经理在施工中有下列情形之一者,则给予免除:如与甲方关系恶化;贪污受贿;重大决策失误;违纪违法。
管理水平低,不能按时完成任务;并视具体情况进行一定的经济惩罚。
6.3工程竣工后,对项目经理部施工管理、质量措施、贯标工作、安全生产、党建、工会、文明工号、职工小家等进行量化综合考评,达到处相关规定的,作为年终考核和奖励兑现的依据。
6.4工程竣工后,处要求的相关资料必须齐全,工程质量优良,无安全事故发生的,按局现行办法对项目经理部兑现优良工程奖,同时工期提前,成本降低,又保证了文明施工,并为本处树立了形象,创造了信誉,处长将拿出处长奖励基金对项目经理部进行另外奖励。
第七章完成合同及兑现7.1为确保成本控制管理办法的实施, 项目经理按上报办法对自己项目经理部成员发放各种奖励及加班工资,但项目经理和副经理不在享受此奖励。
项目经理和副经理由处成本控制小组在年终时根据各项工程完成的具体情况、各项目经理部的运行情况以及其他情况进行综合评定及权衡后,再一并进行经济奖励。
7.2处设立处长奖励基金,对本处贡献较大的,在各方面做的比较优秀的,并由处成本控制领导小组考评,评选出优秀项目经理,对其进行相关物质和精神奖励。
第八章项目经理部的纵横向关系8.1横向关系实行项目法承包管理,项目部作为一个相对独立的核算单位,将会与横向建立多种关系。