沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究综述

沃尔玛品类管理的库存实施及其问题研究中文摘要沃尔玛于1996年进入中国，开始了在中国的发展历程。

但相对于其他竞争对手而言，沃尔玛在中国不仅发展速度缓慢，而且销售业绩也比较落后。

中国市场地域辽阔，人口众多，不同的区域里，存在着科学技术、商业环境、发展水平等方面的巨大不同，这无疑造就了一个差异化明显的零售市场格局，从而使在美国发展良好的沃尔玛在中国却受到制约呢？下面就沃尔玛零售连管理系统在品类管理方面的实施及在实施过程中所存在的问题进行研究。

关键字沃尔玛零售链管理品类管理一、沃尔玛零售链管理系统与品类管理的调查沃尔玛的库存管理以及供应链管理是全球零售业的表率，这也是其“天天低价”战略的基础。

沃尔玛的库存管理系统不仅仅是一个协同概念的展示窗，而是一个实实在在的生意管理系统。

沃尔玛在美国有3000多家分店，在海外能够有1000多家连锁店，工人超过88.5万人，规模如此巨大，却仍能“天天平价”。

沃尔玛之所以能天天低价，是因为它比竞争对手成本低，商品周转快。

沃尔玛绕开中间商，直接从工厂进货。

统一订购商品到配送中心后，再根据每个分店需求配送。

这种做法使沃尔玛每年节省数以百万的仓储费。

灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转率的核心。

沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有资料输入采购系统、自动补货系统等。

商品供应系统协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享基础上。

沃尔玛投资4亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，在全球4000多家门店通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，并通知货车司机最新路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

80年代末，沃尔玛开始利用电子交换系统EDI和供应商建立了自动订货系统，通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。

凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送同步，配送中心与供应商运转一致，提高了效率，降低了成本，使得沃尔玛所售货物再价格上占有绝对优势。

从上可知沃尔玛能以低价取胜，首先得益于完善的物流管理系统与高质量的信息系统使其成功地实现了零库存。

这两大系统成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。

它的内部物流网络监控系统可使采购库存、订货配送和销售一体化。

但在中国，这种优势并没有得到充分的发挥，甚至成为其发展中的一个障碍。

究其原因，主要是与沃尔玛合作的中国供应商由于受到科学技术水平的限制并不能发挥其零售链系统的优势。

（一）“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架沃尔玛开发了一种被称为“超速增长，快速增长，展示需要”的品类组合框架。

它是根据每个品类的销售增长潜力和沃尔玛的库存控制进行组合，另一个重要的考虑因素是顾客是否会把沃尔玛作为某类商品的主要采购场所。

“超速增长”类商品，其销售增长速度必须是同类别商品的两倍。

“快速增长”类商品是其销售在增长的商品，但没有达到“超速增长”的幅度。

这类商品的销售稳定，沃尔玛有规模优势，而且能提供极富竞争力的价格。

其中一个例子是牛仔布类商品，沃尔玛有巨大的规模优势，但商品线不够宽。

因此，顾客不会把沃尔玛作为此类商品的主要购物场所。

沃尔玛不会像对待宠物类商品那样，在这类商品上大量投资。

这类商品的单品数会相对稳定。

一般来说，“展示需要”类商品的销售呈下降趋势，而且在这类商品上沃尔玛可能没有规模优势或无法成为顾客的主要采购场所。

这类商品的任务是为能让沃尔玛实现一站式购物，但这类商品的单品数也会进行优化。

（二）沃尔玛与供应商的关系实施沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。

其一是达成协同。

这个目的是通过称之为零售链（Retail Link）的管理系统来实现的，沃尔玛利用IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面，进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。

协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。

其二是更为直接的投入产出收益。

沃尔玛的零售链系统并不是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售链系统中的GMOII指标。

GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛利。

用通俗的话说，就是Show me the money（让我看到回报在哪里）。

毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。

如果某个供应商的GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。

二、沃尔玛和供应商如何利用零售链进行品类管理如何读库存报告“80/20销售/库存分析报告（Sales / Inventory Analysis -80/20 Report）”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经营。

沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进行分别管理。

这个报告对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。

沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。

比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20％的单品为什么表现不好。

“供应商绩效评估卡”中有关于库存控制的指标，比如其中的“在店率”，如果发现这个指标低于常规标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。

如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。

需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。

同样，对于销售占80％的那些单品，沃尔玛和供应商可以通过分析“商品降价金额”而发现高销量是否来自于大力度的促销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。

沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”，观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。

这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛利获得。

三、沃尔玛与供应商的关系实施存在的问题沃尔玛的零售链系统的应用有个前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。

缺乏供应商的动力一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责2500～3500个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每月的经营表现进行跟踪。

如果沃尔玛没有供应商的支持，那么他们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。

因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。

供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。

只有充分发挥沃尔玛零售链系统中原有的配货中心模式的优势，进而对自己的产品供应做出调整。

不幸的是，沃尔玛在中国的经营正是在这个环节上遇到了问题。

虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是由于国内供应商技术方面的限制及其他各方面的原因，使其不能充分利用沃尔玛的零售链系统并作出分析，进而优化自己的产品，从而获得更多的利润，因此，多数人从根本就不知道这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现并做出调整，更不用说管理自己的生意。

事实上，营销链中的网络优势受供应商技术约束的不到发挥，很多国内的供应商根本就没有能力利用零售链系统中的数据，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。

还有一种情况，供应商的KA（Key Account，关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。

很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿，但显而易见，沃尔玛对其的管理工作并没有像在国外一样形成良性的动力。

由此带来的损失是双方面的。

比如，如果某个高销量单品在某几家门店已经严重缺货，并且经常缺货，但供应商根本就没有分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在缺货，而无人关注的现象。

高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。

又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，并建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。

这将会导致沃尔玛在这个单品上的库存过大，而最终供应商为了清理库存，又不得不借助促销手段。

把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。

四、原因与影响因素分析1、原有的配货中心模式得不到实施沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理系统。

它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则-当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。

沃尔玛在美国的运作模式就是如此，平均一个物流供应链管理支持120家门店，平均配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则高达4.5-5%。

在中国市场，沃尔玛一直没有很好地解决物流问题。

正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言：“没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模的配送中心的建立与运营。

”中国幅员广阔，而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省，仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理，的确势单力薄，这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力-物流优势无法充分发挥出来，物流供应链管理自然处于半闲置状态，此局面势必会大大增加全国的配送成本。