好店长不一定就是好督导
怎么样才能培养出一个好的店长
一、角色融入培训如果说连锁店的一个分店就是一个独立作战的堡垒，那么店长则是这个堡垒的最高指挥官。
如果他连自己所扮演的角色都不清楚，那么最后肯定是全军覆没。
说得明了点，店长扮演着三种角色：赢利责任人、店务管理者、企业文化、制度的执行者和传达者。
也就是使之明白职责之所在。
二、经营管理培训一个合格的店长最直接的体现就是营业额的上升，所以要培训店长的经营能力，如何才能够赢利。
比如通过调查顾客的购买单价，为今后收集、采购商品或进行变价做一个数据参考；通过客流量的多少进行适当的人员分配等。
同时，店长必须要掌握营业额，要懂得营业额是显现于外的，而毛利额，纯利润却是内在的数字。
唯有充实内在，才能步上健全的经营轨道。
三、商品管理培训主要是商品进、销、存的管理培训。
例如商品按哪种分类比较科学方便，不同商品的季节性更替集中在哪几个时段等，同时，还需要了解产品库存的状况，每天销售的状况，顾客退货的数量及种类，哪些商品销售的比较好，哪些商品不太受顾客青睐，还有来货的时间，这些都需要店长了然于胸，才能形成一种全局观。
四、销售技巧培训店长也要做活动者的工作，也就是店长自己也是一个贩卖员。
店长是整个店面的代表，如果店长的销售技巧不够娴熟或者不能服众，那么其它店员一没有样榜二没有信心，那么销售量将会是相当的糟糕。
店长销售技巧的培训相当关键。
一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。
五、行政能力培训店长除了在销售能力上鹤立鸡群外，同时他也是整个店面的执行者，必须具备一定的行政能力和卓越的管理才能，公正、公平的处理员工之间的关系和正确的业绩评估。
从全局出发，根据员工的性格特点进行科学分工和严格督导，激励员工的工作热情，灵活、冷静的处理突发事件，这是店长必须具备的基本能力。
六、卖场运作培训卖场就是一个大舞台，店长就是一位导演，导演必须运用好各种道具，比如商品的陈列做到新颖独特又不失本貌；海报贴既能装饰现场，又能诠释主题；音乐播放既能渲染气氛，又不响购物环境；促销既能吸引顾客购买，又要把握好尺度。
《督导如何巡店》
《督导如何巡店》我们在日常管理中，经常会遇到督导在与店铺这样说话：“我天天打电话告诉你们搞好卫生，怎么你们的商场经理还是打电话投诉你们的店态不好。
”“我上次让你们找出销售不好的款，然后进行搭配主推，怎么这周还是滞销。
”“你们店销售这样差，业绩工资怎么能高呢，找我有用吗。
”“我明天去你们店里，如果还是问题不改，我就罚款。
”“全公司你们店的销售是最差的，已经给你们指出问题点了，怎么业绩还上不去。
”诸如此类的督导与店铺的对话，不是是质问就是否定，要么就象哄孩子一样反复叮嘱一件事，其实问题就出在督导不清楚自己的职责内容，导致执行力度不好那么督导应该如何巡店呢，首先我们要知道督导在终端店铺的工作都包含哪些具体内容：1、人员管理。
员工的工作状态、工作表现、销售能力、专业知识掌握程度。
2、店铺培训。
岗前培训、销售技能培训、产品fab知识培训、服务意识培训。
3、店堂管理。
店面卫生、动线划分、陈列的情况（vp+pp+ip）、店面维修、道具的使用等。
4、货品情况。
包含货品的上货情况、销售情况、上货波段的执行、库存管控、补货情况等。
5、帐目管理。
进销帐目与销售和库存是否保持一致，系统的使用是否到位，盘亏及盘盈的问题处理。
6、销售管理。
销售情况检查、销售状况分析、促销的准备、提高销售的改进措施等。
上面的部分，我们基本知道了督导的工作是一份承上启下的工作，职能范围涉及的不但广泛，还很琐碎。
所以就需要有一个工作标准来衡量督导日常工作的到位情况。
就巡店而言，首先也要有一个统一的巡店标准，以此让督导在巡店时进行自我反查。
关于巡店标准，因品牌情况不同都各有立项，但不管什么样的品牌要求，督导在巡店中都必须做到以下几个方面。
一、分步观察逐项记录，发现问题及时指正。
巡店的步骤一般情况下都是由外向内的进行观察，要观察的方面很多，具体内容如下：1.店态外围情况：店外卫生是否清扫无垃圾、道路上是否有积雪或积水、门头或玻璃是否擦拭干净、橱窗展示是否应季等，凡是一眼能看到的问题都要马上进行整改。
金牌店长的八大角色_吴洪涛
142和有效的方法引导到完成既定的工作目标和任务。
具体来看，又分为两种：内部协调（即与上级、与下级的沟通）、外部协调（即与顾客的交流沟通，售后服务，投诉处理，与外围单位及政府部门打交道等）。
3.激励者角色 要善于激发下属的工作热情和潜能，搞好工作气氛，最大限度地发挥每个人的积极作用。
4.执行者角色 对公司的方针政策，经营标准，管理流程，经营目标和任务的落地执行。
5.指挥者角色 店长是“卖场”和“后勤”营运的总指挥，安排好各部门，班次人员工作，执行计划，实现业绩目标。
6.培训者角色 营业员的医学药学专业水平高低，关系药店经营的好坏。
因此，药店的店长肩负着培训下属的重任，店长就是一名培训师和教练。
7.控制者角色 店长对门店的营运制度和流程要担起控制的责任，例如：人员、商品、现金、信息、促销等。
8.分析者角色 要善于收集门店营运管理的相关信息进行分析，并定期向公司分析汇报业绩达成情况及针对措施。
资质与条件1.性格方面——拥有积极向上、激情四射的外向性格，事实也证明，外向的性格更适合做销售管理人员；——拥有忍耐心，具备坚持、坚韧、坚强的性格特征；——拥有坦诚和包容的度量；笔者曾经在超市做过10年，大学毕业从管培生做起（理货员），经历过很多优秀店长的带教,受益匪浅。
自己也做过多家不同大小面积的综合超市、大卖场的店长，也积攒了不少经验，对于如何成为一名优秀的店长，有些感想，分为3期跟读者一起分享。
一个店就像一个家，店长是一个家的家长，家长要操心这个家的所有问题：比如，家庭成员包含了店长、管理层、店员、促销员等；家庭财产包含了商品（药品）、固定资产（货架等）、现金（含可兑换虚拟资产）等；家庭面貌则包含了服务、陈列、整洁度等。
以上任何一个细节考虑不到，就有可能对家（店铺）造成不良影响。
同时，店铺也是一个表演的舞台，店铺里的硬件设施就是布置的道具，而公司一年四季不断变化的商品构成了故事的素材，组成吸引人的故事，讲给每一位光顾的客人去感受。
店长及副店长的职责
店长及副店长的职责作为一家商店或零售店的管理者，店长及副店长是至关重要的角色。
他们负责确保店铺的日常运营顺利进行，同时也要保持良好的员工管理和客户服务。
以下是店长及副店长的主要职责：1. 管理店铺日常运营店长及副店长需要负责店铺的日常运营，包括货品管理、陈列和促销活动。
他们需要确保货品的进货、陈列和销售都按照计划进行，并且配合总部的市场活动进行促销和特价。
2. 客户服务店长及副店长需要确保店铺的员工对顾客提供良好的服务。
这包括对顾客提供咨询和帮助，并且在顾客有投诉或问题时进行处理和解决。
他们需要确保店铺的员工都对顾客有礼貌的态度，并且尽力满足顾客的需求。
3. 员工招聘和管理店长及副店长需要负责店铺的员工招聘和管理。
这包括发布招聘广告、面试和录用员工，以及制定员工的工资和福利政策。
他们还需要培训新员工，管理员工的工作任务和绩效评估，以及解决员工之间的矛盾和纠纷。
4. 管理店铺的预算和成本店长及副店长需要负责店铺的预算和成本管理。
他们需要确保店铺的每项支出都在预算范围内，并且尽量减少店铺的运营成本。
他们还需要定期审查店铺的财务数据，以确保店铺的盈利和健康发展。
5. 库存管理店长及副店长需要负责店铺的库存管理。
他们需要确保货品的进货和销售都按照需求进行，避免过多或不足的库存。
他们还需要定期清点和盘点库存，确保库存的准确性和完整性。
6. 督导和监督店长及副店长需要督导和监督店铺的员工。
他们需要确保员工都按照规定的流程和政策进行工作，并且确保店铺的安全和整洁。
他们还需要确保店铺的营业时间和安全标准都严格执行。
7. 与总部和其他部门的沟通店长及副店长需要与总部和其他部门保持紧密的沟通。
他们需要将总部的政策和战略传达给店铺的员工，并且将店铺的情况和需求反馈给总部。
他们还需要与其他店铺的管理者和团队合作，分享经验和资源。
8. 客户关系管理店长及副店长需要负责店铺的客户关系管理。
他们需要确保店铺的顾客数据和客户反馈都得到妥善管理，并且根据客户的需求和反馈进行改进和升级。
店长的角色定位与职责1
店长的角色定位与职责一、店长的六大角色店长—代表者—经营者—管理者—领导者—教导者—执行者代表者——代表公司与所在商场的沟通，代表公司与顾客沟通。
经营者——全力以赴，负责店铺的经营，确保终端店铺处于良好的运营状态；——完成公司下达的各项营业指标；——定期提供所在商场及周边品牌的公关、推广活动。
管理者——负责日常运作管理，合理编班，对店员的工作进行考核；——安排每日店员的工作项目及工作程序；——负责店铺商品补充，商品陈列及维护；——督促所属店店员及其他人员执行销售、出样、存货管理；——督导店员做好所属范围内的商品安全，卫生管理与设备维护；——督导店员做好售货服务及顾客的投诉处理；——负责完成盘点、帐簿制作、商品调换安排；――安排实施POP广告布置，检讨广告促销效果，联系相关部门配合；――协助区长分析销售报告及原因，同时了解周围品牌的销售情况。
领导者——关心关怀店员，激励店员工作的积极性；——建立店铺的团队精神，提升团队的士气与斗志；——以身作则，获得他们的信任。
店员教导者——负责新店员的培训；——现场教导及辅导店员，提升他们的能力。
执行者——遵守公司的各项规定，执行公司的政策；——店长参与店铺销售、陈列、补货及盘点的各项具体工作。
执行——就是要令结果发生二、店长的七个重要职责1、店铺业绩管理2、店铺日常管理3、店员管理4、商品管理5、顾客关系管理6、财务管理 商品7、信息情报管理零售经营铁三角三、店长应具备的核心技能核心技能=目标管理能力+主动沟通能力+团队领导力+店员指导力。
避免事项1、目标模糊2、缺乏衡量3、照章行事 一至周四为一个目标五一个目标周日为一个目标目标管理能力——要求标准1、设定符合公司利益的目标不明确2、将目标量化分解目标之方法3、针对目标事前规划与追踪执行未能主动评估可能的障碍例、目标管理能力——周1——周1.5——周六 主动沟通能力——营造沟通氛围，让员工参与到销售中来，要让员工感觉到自己和生意有关系；日常多一些集思广益 要求标准避免事项 1、遇见问题主动沟通1、被动或拒绝沟通2、兼顾对方感受及问题的核心来沟通未触及核心问题2、流于表面沟通，3、善用沟通化解冲突避免事项1、不能以身作2、不能激励店3、放任店员，团队领导能力要求标准 1、管理公平公正，能以身作则则，管理不公正 2、努力积极进取，激励团队成员员，士气低落 3、鼓励店员参与，分工合作完成任务致形成各自为政店员指导力——重视店员成长，多一些在职培训。
金牌店长的四大管理体系
金牌店长的四大管理体系在上两期中，笔者简要概述了连锁药店店长应具备的四大知识系统和九大能力体系，以及药店店长人格魅力的内涵。
从本期开始，笔者着重阐述门店管理的四大体系——人、财、物和信息管理。
并依次阐述如何管理人、管理财、管理物和管理信息。
第一节管理人现代化企业管人，依靠什么？并非靠人管人。
依靠的是企业文化，企业制度，企业机制和企业方法去约束人的行为，增强员工的凝聚力，达到企业人文环境，行为规范的和谐，促使员工创造最大化的个人价值和企业价值。
一、员工行为标准管理初具规模的药店连锁企业，都很重视门店第一线员工的行为规范管理。
编制了员工规范管理的指南《门店员工行为标准管理手册》。
首先，对员工的职业道德和职业守则做出了严格和明确的规定。
要求门店管理人员和员工重点理解和掌握，属于企业管理的“高压线”，谁也不能违反。
否则轻者经济处罚，重者行政处分甚至开除。
比如：直系亲属从事和公司业务有利益关系时，应主动回避的制度；如公司经营管理的核心机密不得泄露；如禁令业务往来中请客送礼等规定。
其次，员工的标准化服务应遵循：“诚恳待人，讲究信誉，快捷行动和专业服务”等原则。
员工的仪容仪表也是不能忽视的小事，体现了企业的精神面貌和员工的基本素质。
上班期间必须统一着装，其头饰,服饰、领节、领带、鞋袜等均符合统一要求。
员工的仪容包括发型、化妆、指甲和口腔卫生等，不能留怪式发型、化浓妆艳沫、涂彩色指甲油和口腔有异味等。
另外，员工在卖场言谈举止有十二禁忌：忌大声说话；忌和顾客沟通不耐心倾听；忌议论顾客和员工；忌在顾客面前训斥员工；忌员工之间嬉笑聊天；忌员工之间搂腰搭背；忌靠墙或靠货架而立；忌吃零食和用餐；忌看书报；忌随地吐痰、乱丢杂物；忌哼曲唱调；忌随意出入买场等。
最后,要重点强调门店各类人员的工作职责要以书面《职务说明书》的形式传达给每个员工。
门店各类员工的工作职责包括责、权、利及工作内容等。
如店长的工作职责是“执行公司战略发展理念，管理制度及经营策略，保障门店正常规范化运作，实现公司下达给门店的各项绩效考核目标顺利完成”。
店长怎么管理好员工
店长怎么管理好员工店长怎么管理好员工篇一1、团队的合谐很重要，一个不稳定的店铺别指望业绩会稳定阿小G是名店长，她想在最好的销售时段安排最强的销售队伍，于是她就让穆桂英和花木兰搭班子，组成强者组合站旺销时段岗，让秦香莲与王宝钏一起组成面瓜组合站次销时段岗。
初时还好，强强组合在旺销时段的业绩足可以完成一天的销售目标，可时间久就出问题了，首先是面瓜组合觉得自己卖得不好业绩工资拿得少，在这个店里可有可无，与其这样让人不重视还不如换个地方试试，都提出了辞职。
而强强组合觉得面瓜组合拿得少是因为她们卖得不好，她们的基本工资都是我们卖出来的，她们不感谢我们也就算了，怎么还反过来埋怨我们?店长要知道你团队成员的性格、销售特点、行为习惯进行互补组合，这样才能发挥组合的优势，也更利于团队合谐，在合谐中营造PK氛围，要让每个班次都知道自己对于完成销售计划的重要性。
2、你要知道你团队成员的短板，知道她们经常出现的问题点进行指导是指帮助店员改变不适宜本店的销售观念和习惯，帮助他们提高能力与素质，从而使营业额得以提高。
还是店长小G，她让穆桂英与秦香莲组合成一个班次后，发现穆桂英总是认为秦香莲太弱，在秦香莲做销售时她总有往前冲的的大姐大行为，有时打乱了秦香莲的节奏，顾客也对半路杀出个程咬金很反感。
于是小G就让穆桂英观察秦香莲日常的销售习惯，找出对方的不足后再因点施救，没几天，穆桂英就与小G说，秦香莲给顾客找衣服的速度快了许多，接待顾客也不那么扭捏了。
小G问她是怎么做的，穆桂英说她按小G教的，先让秦香莲反复的盘点商品知道了每款商品的准确位置，又让她每次找货时都跑步进行。
淡场时让秦香莲学习她接待顾客的语调对着镜子反复模拟，现在秦香莲接待顾客大方多了。
而她们之间因为节奏的一致性，配合也好多了。
而她也从秦香莲的身上学会了销售时不急不燥，现在，她对她们的组合很有信心。
小G看出问题后如果直接去辅导秦香莲，绝不如让她们本班次内部辅导好，还容易造成穆桂英打小报告的误会。
门店经营管理常见的“十大问题”
近几年来，连锁企业兴起的越来越多，发展越来越迅速。
随即而来的问题就是门店问题。
这个问题开始困扰着管理者.刘晓亮讲师总结了始终门店经营管理中最常见的十大问题。
第一：就是门店日常管理无序，服务质量无法保证。
作为消费者，可能我们中的大多数人都曾遇到过这么的情形：你到了一家饭店，迎宾小姐很漂亮，一声欢迎光临把你请进餐厅，可是到了餐厅一片紧张之势,服务员各个东奔西跑，就是没人理你。
站了半天，看了好久终于找了一个位坐下,守着一桌子的残羹冷炙无人收拾，你不断招手：“服务员！服务员！”终于一个漂亮小姑娘过来了，态度很好：“不好意思，先生.让你久等了，请问要买单吗?”当即你就傻眼，看着服务员你实在无法跟她理论你还没吃呢。
这就暴露出门店日常管理的混乱。
正是这种无序的管理，才使得顾客离我们而去，持续盈利就可想而知了。
第二：就是员工缺乏技能训练，工作手忙脚乱，差错不断。
这个问题相信很多朋友深有体会，没有经过良好的训练，别人干起来很轻松的事情，到了新手却是麻烦不断。
在导购环节更是,没有经过训练的导购是在不断赶走你的客人。
第三：，门店团队凝聚力不强，员工协作不顺畅。
中国人普遍才智较高，想象力丰富，并未接受过职业训练。
一件事情，甲认为该这样做,乙认为改那样做，没有一个衡量的标准，自然无法达成一致，相互协作也就很容易出问题了。
比如，很多餐厅都会遇到这样的问题；大堂经理和厨师长不和.为什么不合呢？大堂经理抱怨说我们好不容易推销给客户点的菜，后厨经常说没有准备食材，弄得我们给客人道歉,就不会多进点食材啊;厨师长也牢骚满腹：我们有的菜积压很多，你们大堂却不推销,很多材料都浪费了，还让多进？其实，有经验的人都知道这个问题不难解决，只要做好规范沟通流程，问题自然迎刃而解。
第四：工作情绪不高,倦怠感增多，工作本身带来的快乐有限。
常常是店面员工刚开始工作时干劲十足，工作效率也高。
过一段时间，却发现工作经验是长进了不少，反而工作效率却降低了。
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好店长不一定就是好督导
合格的督导更善于跳出门店观察药店经营的成败得失。
笔者曾听到过这样一个真实的故事：上海某著名连锁药店有一位金牌店长，工作勤勉踏实并且业绩非常突出。
公司由于门店数量迅速增长，急需督导人才，因此提拔她为区域督导，负责管理几十家门店。
管理层的初衷是认为该店长既然能管好一家店，应该也能管好更多的门店。
然而过了一段时间后，该金牌店长却强烈要求不再担任督导而宁愿重新做一家大店店长。
为什么金牌店长不愿管“一群羊”而宁可只管“一只羊”呢？笔者心里从此留下了一个疑问。
此后由于项目关系，笔者与一些连锁药店的高管、运营经理以及督导作了深入交流和调研，发现目前督导体系建设存在很多问题，督导人员工资低、素质低、工作积极性低，巡视门店时的停留时间一般为15分钟到半小时，也很少能与店长交流如何提高门店业绩，甚至有的成为了回款业务员、报表统计员、货品传递员。
究其原因，还在于企业对督导的作用认识不清、定位模糊、职责不明。
好的督导是一名高级内部顾问
事实上，督导在连锁药店中的作用是非常重要的。
好的督导就是一名高级内部顾问，能够拉高连锁药店的平均经营水平（前提是实现门店标准化管理之后）。
因为单体药店只知道一家店的经营情况，也就只能总结有限的经验。
而连锁药店则能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量分析。
因此，督导体系和信息系统结合，才能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”。
我们重新回头来看文章开头的故事，可以发现有一个误区，就是认为一个人能做好店长也就能做好督导，这实际上是药店企业对督导的定位不明所致。
从国内外优秀零售连锁企业的督导发展历史来看，一个店长能管好门店商品和人员并服务好顾客，只是具有成为好督导的潜力，但未必一定就能成为好督导。
以日本7-Eleven的督导体系为例：7-Eleven的新进人员必须经过5个阶段的培养与磨练才可能成为督导，一般不会有立马上任的督导。
在第一阶段，员工首先从事为期半年到一年的诸如装、卸货之类的杂务；第二阶段则要担任直营店的店员，从事为期两年到两年半的日常门店经营业务；第三阶段开始担任直营店的经理，在遵循门店经营四个基本原则的基础上进行门店管理，时间最短为半年，如果被认为是很有实力很出色的店经理，就可以进入下一阶段；第四阶段是这些有潜力成为督导的店经理会接受专门的培训（培训方式主要是组织听课、现场实习），最后通过笔试、面试（笔试主要考察有关商品管理、检验的基础知识，面试主要由地区经理主持，测验他们的应变能力及分析能力）后，才可能具有门店督导的身份，然后开始实习，时间为2~3个月，实习期通过后才真正开始督导工作。
7-Eleven每周都把全日本的1000多名督导召回总部开会，总裁首先会和所有督导沟通，传达他所发现的问题和他的指导思想，使得所有督导统一思想和认识。
之后，每个大区督导分别开会，落实经营计划并检讨问题。
连锁药店的督导应该发挥三大作用
从7-Eleven的督导体系来看，督导应该是有着丰富的一线实践经验，脱胎于店长又有着与店长不同的视角和素养。
那么，国内医药连锁企业的督导应该是怎样的呢？
笔者认为，零售连锁企业的督导必须以三种视角来开展工作，即顾客的视角（从顾客角度审视门店）、店长的视角（站在店长的角度考虑）、警觉敏锐的视角(能敏锐预见到门店可能会出现的问题)。
与之相配合的，是督导应该具有的素质——热情；锲而不舍的精神；观察能力和分析能力；良好的沟通和表达能力。
由于中国社会还是一个讲究人情和关系的社会，因此督导也必须有高度的情商，深刻认识人性的特点，在坚持原则的基础上，懂得沟通和妥协，真正掌握连锁药店的经营诀窍，会采取有效手段引导和说服店长，以客观事实、数据和成功案例为切人点来与店长沟通，避免傲慢地“以我的经验来看……”说事，或者只会说“一定要清洁整齐”之类的话。
此外，督导的作用应该主要体现在以下3个方面：
经营指导作用由于督导具有非常丰富的实战经验，并受过专业培训，再加上具有信息优势，因此能够给门店带去价值。
这里笔者想谈谈督导对信息的利用。
相对于一家门店而言,督导能够掌握所负责的几十家门店的信息, 对大商圈内各种信息的了解更加充分。
因此，督导应当对周围环境和各种要素的变化保持敏感性，时刻收集和检测门店的各种相关信息，在此基础上从事门店经营指导活动。
平时，督导应该多磨砺自己的敏锐感觉，对各种变化随时都有反应和联想，比如季节、时令、气温一有变化就马上想到可能会有什么样的药品和保健品与之对应等。
只有在全面掌握各方面信息、加深对消费者需求和竞争态势理解的基础上，督导才能提出具有创造性的经营建议。
规范化管理的作用督导每次巡查门店时会根据门店核查表的各项内容逐项进行检查，并与店长确认。
督导巡视完门店后，还要将指导、检查的结果和发现的问题写成书面报告（目前已采用掌上电脑制作电子书面报告）提交给总部。
一般来说，经验丰富的区域经理（相当于高级督导）通过书面报告就能判断督导的指导是否恰当，是否存在被忽视的问题。
如有不妥之处，可以迅速加以纠正，确保给予门店及时准确的指导。
值得特别指出的是，督导规范化管理的前提是企业必须有规范的运营指导手册，例如7-Eleven就规定了店员每天对柜台的清扫次数、每次清扫哪些部位、如何进行清扫、每个部门的清扫应该用什么样的工具、用什么样的洗涤品、以什么方式清扫等，就连清扫的顺序都必须按详细的规定操作。
示范作用督导除了要向门店提出各种好的建议外，还必须亲自动手，为门店示范。
例如7-Eleven的督导见到失去新鲜度的商品时，会立即将商品丢弃，而不是指示店员去做；此外，督导每次巡视门店时，会在腰间别着一把毛刷，发现货架上有灰尘时他会向店员演示如何用毛刷轻轻地将灰尘去掉。
故事中的金牌店长之所以不愿任督导，实际上还因为企业管理机制有一些不配套的问题。
企业内部的流程没理顺, 督导就很难有效解决门店的实际问题, 使经营指导流于空谈。
因此，在金牌店长当督导并不顺手、无法解决所负责的几十家门店的实际问题时，其挫折感会越来越大，进而放弃督导工作。
这实际上也提醒企业管理层，建立督导体系并不是设个部门招几个人就行了，而是一个系统工程，相关问题都必须协调解决。
比如理顺门店与总部之间的流程、确立任务派单制度、各部门的服务承诺和门店问题经营例会、为督导创造和谐的工作环境、通过人力资源规划重新确定督导的人选以及督导的素质、待遇和培训（专题培训、轮岗实习等）等问题。
因为单体药店只知道一家店的经营情况，也就只能总结有限的经验。
而连锁药店能由督导通过若干家门店的经营情况汇总和讨论获得更全面丰富的信息和经验，信息系统能提供定量化信息，而大量微妙的市场和顾客信息则需要督导通过经验来进行定性和定量分析。
因此，督导体系和信息系统结合，才能真正发挥连锁药店的竞争优势，否则只是“连而不锁”。