麦当劳汉堡大学
麦当劳培训体系
麦当劳培训体系作为快餐行业的老大，麦当劳的竞争优势是来自于其独特和强大的培训体系。
麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富，其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工，给每一位员工创作发展自己的机会。
麦当劳对员工的承诺就是：“我们重视您，您的成长和您的贡献。
”全职业规划+分级培训麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生受用的价值观与技能”的理念。
在人员训练结构上，有两个重要的部分，一个是Career—Long Learning Path，第二个部分是McDonald‘s Center of Excellence for Training，就是全球麦当劳的人员学习发展中心，包括汉堡大学。
在培训方面，麦当劳强调的是员工的全职业规划培训，从计时员工开始到高阶主管，结合他们的职业生涯，都有不同的培训计划。
麦当劳的管理人员95以上是从员工做起的。
一旦优秀的员工进入管理层，麦当劳又会给他提供更多的训练，使他不仅能够在训练中心接受营运及管理方面的教育，还有机会去汉堡大学进一步深造，接受更高的训练。
这种全职业规划培训使麦当劳的高管人员流动率很低，形成了一批稳定的管理队伍。
麦当劳培训的另一个特色是从幼儿园到大学的分级培训，这种分级培训包括幼儿园、小学、中学直到大学的训练课程，而且专业化程度原来越高，所有课程具有一致的目标和阶段的连贯性。
整个培训体系中，幼儿园的课程是最基础的课程，主要是让员工学会怎样让客户满意；小学课程则是让培训者学会怎样去做人员管理；到了中学课程，核心就是学会如何控制成本和帮助销售；而到到了大学，就是要学会如何带动管理者成长。
以上两种特色的培训机制并不是独立的，而是紧密地联系在一起的。
在员工的全职业规划培训中贯穿着不同阶段的分级培训，让每一位员工都可以看到一个清晰的职业发展通道，由此产生一个强大的工作动力，不断地激励着每一位员工向更高的目标努力。
正如在麦当劳流行的一句话那样：“每个人前面有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。
从麦当劳用人之道看领导的激励艺术
从麦当劳用人之道看领导的激励艺术摘要：领导的激励艺术是一门实用、微妙、系统的管理艺术，如何理解和怎样认识并把握它是一项高深的领导艺术。
麦当劳在进入中国市场以后，面对着激烈的竞争和工薪上涨，它从容面对，把激励的艺术运用的恰如其分。
关键词：激励麦当劳感情一、激励艺术（一）激励的定义激励也叫“动机激励”，是刺激需求，引发行为，满足需要，实现目标的一个动力过程，是一种从心理上激发人的积极性的艺术。
激励是领导者刺激下属的动机需求，调动下属的工作积极性的有效办法。
激励的一般过程。
需求、原理或期望，行为，目标，反馈。
（二）激励的作用与效果一个人能力的发挥，在很大程度上取决于激励。
哈佛大学维廉·詹姆士通过对员工激励的研究发现，采取激励措施，能够有效激发员工的工作能力。
他的研究表明在没有激励措施下，员工一般仅能发挥工作能力的20－30％，采取有效激励措施，员工工作能力可以提升到80－90％。
詹姆斯提出激励的两个经典公式：工作绩效＝F·（能力×激励）激发力量＝目标价值×期望概率（三）激励方法1、目标激励：通过目标的设置来激发动机，指导行为。
目标必须与需要和动机挂钩。
2、评判激励：对人的某些行为作出评判式反应，或奖励、表扬或惩罚、批评等。
3、榜样激励：通过树立榜样激发其他人向榜样学习。
榜样是人的行动的参照系，榜样的力量是无穷的。
4、荣誉激励：荣誉表现一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。
给下属授予荣誉是很好的激励方法。
5、逆反激励：通过提示或暗示与目标相反的结果，使下属义无反顾地向既定目标前进。
6、许诺激励：领导者通过许诺满足下属心理需要和心理预期。
7、物质激励：给予下属物质的奖励。
8、感情激励：通过对下属予以关心、爱护，激发其工作动力。
9、晋升激励：对表现优秀者给予晋升。
10、危机激励：让下属知道面临的困境，激发其危机感。
心理需求及榜样力量（四）激励的原则1、连续激励原则：因为人的需求没有顶点，故激励也是没有终点的。
麦当劳公司组织架构调研
麦当劳公司管理架构调研报告麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。
1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines成立。
从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。
目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大的市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。
预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。
广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。
其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四路信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。
由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。
大体有以下部门：一、营运部营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部的主要职责：营运部对公司的各个餐厅日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能；保持公司标准化体系、执行统一制度；实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。
营运部是人员数量最庞大的部门，所有餐厅的营运工作皆由该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的QSC&V，保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员(餐厅管理组和员工)的训练和人才培养，保证餐厅正常运作等。
从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设
从麦当劳汉堡大学看我国企业员工培训体系建设作者：顾诗意高骞来源：《经济研究导刊》2021年第31期摘要：员工培训是企业人力资源管理中的重要组成部分，企业员工的发展与企业自身的发展相互影响，只有将员工培训贯彻到日常管理中，才能使企业在当今激烈的竞争中脱颖而出。
麦当劳作为全球连锁的跨国企业，其培训模式被许多业内管理界人士称赞。
通过对麦当劳的培训体系和其汉堡大学的运营机制进行系统分析，了解其培训的现状和特点，对“培训王国”麦当劳的培训理念和成功经验进行参考与借鉴，从而提出麦当劳汉堡大学对于我国企业员工培训体系建设的启示。
关键词：员工培训;人力资源管理;麦当劳汉堡大学;企业中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2021）31-0100-03引言全球经济一体化是当下的经济发展的主要趋势，跨国公司是当前经济环境中的重要组成部分。
国外企业尤其是跨国公司成功的关键因素之一，在于他们有一套极其完善、独特、严密的培训体系。
员工和企业本身的发展互相影响，这是一个双赢的过程。
因此，企业需要根据公司的实际情况和员工自身的专业素质等方面进行系统的培训。
美国卡内基教育基金委员会的《公司课堂：学习的组织》提出，美企投入在职工的培训上花费大概为600亿美元，这大概等于美国大学的消费金额。
据欧洲的国家的统计，职工专业素质每提升一个等级，劳动生产率可提升约10%～30%[1]。
麦当劳在全球119个国家设立了大约32 000家门店，是最大最著名的跨国快餐连锁企业。
一个如此庞大的公司，作为“最具影响的跨国企业”之一，支撑其可持续发展的就是其标准化的员工培训体系。
一、麦当劳的培训体系总体特点麦当劳的培训理念是：培训就是让员工得到尽快发展[2]，这便是麦当劳在如此竞争激烈的快餐行业内取得极大的竞争优势并且利于不败之地的原因。
其他企业能够得到在麦当劳公司的转职人才，但却不能够复制克隆麦当劳独有的培训体系[3]。
国际市场营销之麦当劳成功之道.
麦当劳成功之道麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅,1940年创立于美国,在世界上大约拥有3万间分店。
主要售卖汉堡包,以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
麦当劳作为快餐行业的领头者,在国内,与德克士,肯德基并称为三大快餐,但是,德克士,肯德基远远比不上麦当劳,麦当劳在各个方面有值得学习的地方。
第一,在选址开店方面。
和其他店面大致相同。
1.考虑地理位置,在不同的地方有不同的开店方式,重在调查人流量,群体特征,交通方式等等,在商场附近开设店铺,比如成都人民商场餐厅,壹购潮流广场餐厅,以及开设甜品站,这类餐厅主要针对逛街的年轻人。
在繁华的街道开设,比如王府井的总统餐厅,春熙路的春熙餐厅,天府广场的广场餐厅等,在车流量大,交通便捷的地方开得来速餐厅,比如茶店子餐厅,中海国际餐厅,主要针对过往开车的顾客。
2.考虑到经济状况,会选址经济发达的地区开店,在成都的开设的麦当劳,大多集中在三环以内,以一环以内居多,而三环外面,在一些经济发达的地区也有,但是数量并不是很大,比如成都东客站,双流机场附近。
3.在文化差异上,麦当劳注重与当地的文化相结合,不仅在食材上大部分选择当地的产品,在开店过程中也考虑到当地的文化,比如在北方地区开设穆斯林餐厅,在南方则比较少。
第二,在经营管理方面。
1.麦当劳采用两种经验模式,直营和特许经营两种,而在特许经营上,加盟条件很高,就以2014年来说,加盟商需要一次性支付200万元,才可以得到某一家餐厅10年的经营权,而其中不包括在经营过程的其他费用比如租金,水电费等等。
此外每年还需要给广告促销费,工人工资,且每年还需要上交一部分的资金。
而当时在四川也仅有成都和泸州有特许经营。
加盟条件很高,这也是保证其品牌和实力的一招。
2.标准化生产管理,为什么人们会觉得不管是在什么地方,所吃到的麦当劳食物味道都一样的,这就是因为麦当劳的标准化,有着统一的标准,且必须执行,以薯条来说,标准炸制时间为3分钟,油温控制在335华氏度左右5华氏度,成品保存7分钟,以保证产品的黄金品质,而在较大的促销政策上,全国大部分餐厅都要执行麦当劳的优惠政策,除了特许经营或者部分餐厅之外。
麦当劳的培训发展系统
C AREER-L ONG L EARNING麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System(学员讲义)大纲:一.以人为本的麦当劳二.麦当劳全球化学习发展系统三.“全球品牌，社区经营”的最佳写照——香港汉堡大学四.麦当劳职涯的训练规划五.麦当劳训练成功的关键六.永续经营麦当劳一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。
「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
二、麦当劳全球化学习发展系统年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。
对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。
所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。
麦当劳和真功夫
麦当劳和真功夫，一个卖汉堡，一个卖米饭，却都在产品竞争之外，不约而同地祭出了人才培养的新招数。
从理论上说，在麦当劳员工升职之前都必须参加培训，并通过考试拿到证书才能上岗。
依旧是经典的金色拱门，背景板却从熟悉的鲜红色换成了充满生命力的翠绿。
在一溜白色中国书法字体“麦当劳中国汉堡大学”前面，一把硕大的金钥匙插在同样通体绿色的箱子上。
这是位于上海的麦当劳中国总部。
3月底，麦当劳刚把香港汉堡大学迁至此处，正式成立麦当劳中国汉堡大学。
在进入中国的第20周年，这家全球第一大快餐巨头以中国汉堡大学的开张，为自己庆生。
在启动仪式上，麦当劳中国CEO 曾启山宣布，未来5年这所大学将投资2.5亿元，培养5000名管理人员。
有意思的是，就在汉堡大学落户中国一周后，中式快餐企业真功夫也进行了米饭大学的挂牌仪式，米饭大学校长、真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚同样目标鲜明：“今后5年，米饭大学每年投入3000万-4000万元，培养超过3000名管理者。
”卖汉堡的和卖米饭的，都在产品竞争之外，不约而同地祭出了人才培养这个新招数。
300家店定律“钱，你可以赚到，但人才，你必须用心着力培养。
”麦当劳汉堡大学的宣传册上，印着创始人雷·克洛克的这句名言。
1954年，在经历了30年的推销员生涯后，52岁的雷·克洛克从麦当劳兄弟麦克和迪克手里获得了在全国各地开连锁分店的经销权。
在这位传奇掌门的经营下，麦当劳发展迅速，到1961年门店总数已达约300家。
也正是在300家这个关口，他的副手和接班人，麦当劳前高级董事长弗雷德·特纳，在伊利诺斯州一家麦当劳分店黑暗狭小的地下室里创建了第一所汉堡大学。
从这样一所简陋的“地下大学”开始，汉堡大学随着麦当劳在美国的迅猛扩张，不断地壮大起来。
1968年，汉堡大学的白色现代化新大楼拔地而起，成了培养麦当劳经理人员的摇篮。
这里像传统的大学一样，有校长、教授，有现代化的教学设备和一整套的课程和教育体系。
麦当劳 人才是麦当劳最重要的资产
2.麦当劳人才是麦当劳最重要的资产人是麦当劳最重要的资源，麦当劳致力于成为员工心目中的最佳雇主。
麦当劳视员工为麦当劳大家庭中的一员，同时也是麦当劳的资产。
不仅提供培训及升迁的机会，还设有完善、良好的员工福利。
麦当劳的人才核心价值观主要体现在以下方面：为系统的最佳利益而行事、开放的沟通、积极聆听、接受个人责任、教练他人也向他人学习。
在招聘方面，麦当劳实行面对社会公开招聘，多渠道吸收人才；注重个人的实际工作能力、工作表现；公平??麦当劳所有的人都在同一起跑线上，没有性别、年龄、肤色、民族、信仰等歧视；按录用程序及条件进行面试考核过程；有计划的面试安排，麦当劳的面试是根据开店及整体发展情况，按年度、季度和每月的计划进行。
麦当劳招聘餐厅服务组员工一般采用餐厅海报的形式及内、外部人员推荐；招聘餐厅见习经理一般采用校园招聘、招聘会和网上招聘等形式；招聘公司的中高层除上述形式外，还会利用顾问公司提供的服务。
从2003年开始，麦当劳新推出了“企管人才培训生”的计划，这是麦当劳在中国独有的计划。
简单地说，这个计划就是麦当劳每年将在几所中国内地优秀的大学里挑选10名左右的优秀大学生。
虽然麦当劳青睐于自我打造“麦当劳人”，但并不排除招聘有工作经验的成熟人才。
配合未来10年麦当劳在中国的快速发展。
麦当劳对新人的基本要求可以用三个词汇来形容：要做、想做和能做。
要做是指提供让每一位顾客感到满意的服务，充满热情；想做的含义是人可以被启发，但必须喜欢做和想做才有动力，把想做的事情做到最好，同时能很好地利用公司的有利资源；能做指有能力胜任自己的工作，甚至在顾客没有提出帮助要求之前，就要给予帮助。
而且，新员工要把这份工作当成职业生涯来看待，用轻松的心情面对，要学会找出工作中的快乐。
麦当劳对员工的要求是喜欢与人打交道，喜欢为别人提供服务。
并从中体会服务中的乐趣。
麦当劳认为对工作的热情、对麦当劳的责任感和忠诚度，以及沟通和团队协作能力是应聘者应该具备的最基础素质。
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一 员工训练团队
• A 训练经理——制定餐厅训练目标和计划 • B 训练协调人——协助训练经理执行 追踪 训练计划 • C 训练员——餐厅训练的核心人物。与员 工肩并肩，一对一的训练的执行者
二 员工训练工具
• • • • • • 1 营运训练手册 2 员工训练计划手册 3 训练需求分析 4 单项岗位工作检查表 5 单项岗位的视频 6 训练追踪卡
培训模式
• • • • 培训标准：全球一致的标准化品质。 培训环境：真实工作环境里的训练。 培训规划：全职业生涯训练规划。 培训师资：拥有丰富实践经验的专业教 授讲授 • 培训课程：针对员工回馈的需求来设计 课程
培训特色
• 一、麦当劳公司人才培养模式的特色 • 二、人才培养内容的全面性和教学内容 常新 • 三、教学方法灵活，重视实习基地建设
六 员工训练追踪系统
• 1 由餐厅训练小组追踪，餐厅所有管理组 参与，落实到每一个员工。 • 2 训练追踪网络图每月更替 • 3 训练追踪卡 • 4 通知和不通知式的追踪方式
麦当劳管理组的培训体系
• • • • • • • 一 管理组的训练团队 二管理组的训练工具 三管理组培训的实施——理论和实践相结合 四 麦当劳个人发展图 五 管理组培训课程 六 管理组培训系统的追踪 七 培训部在餐厅培训工作中起着重要的作用
培训理念
• 麦当劳中国汉堡大学于2010年3月正式成立， 致力于为中国大陆、香港、澳门及台湾地区培 养本土领导人才，并成为麦当劳亚太区市场的 培训基地。 • 在培训方面，麦当劳致力于成为最佳的人才培 养中心，为企业培训和发展一批具有极高忠诚 度的优秀人才，以贯彻执行麦当劳的核心价值 ——“质量、服务、清洁和物超所值 (QSC&V)”。
培训体系
• 在麦当劳训练是一个持续的过程，与每 个伙伴的工作密切相关，他贯穿整个系 统的整个阶层。他分为麦当劳员工的培 训体系、麦当劳管理组的培训体系和麦 当劳的培训追踪系统。 • 麦当劳秉承分级培训模式，强调团队合 作，讲求营训合一。
麦当劳员工的培训体系
一 员工训练团队
二 员工训练工具
三 训练内容 四 训练人员的配备（一对一原则） 五 员工训练计划的实施 六 员工训练追踪系统
麦当劳对培训的评估
• 麦当劳很努力地去完成“反应、知识、 行为、绩效”四个层次的评估。
反 应
知 识
行 为
绩 效
汉堡大学的课程设置
BOC（basic operations course） 基本作业讲习（两周） AOC（advanced operations course） 高级作业讲习（11天）
• BOC的培训目的是教育管理人员制作方式、生 产及质量管理、销售管理、作业及资料管理、 利润管理。 • 而AOC则侧重训练更高层次的管理人才，它将 重点放在以经营一家餐厅所需的知识来安排课 程。其中包括质量、服务、卫生的研究、提高 利润的方式、原料的识别、器具的维修、教育 训练与人际关系、服务，原理等。
第一店长代理课程
• 更高层次地学习经营管理知识，作为店 长的代理积极地发挥作用。 • A．O．C (Advance Operation Course高级 课程)的主要内容：期限为7天。学习作 为店长必须具备的知识和技术，具体内 容有市场管理、人事和利益管理、机械 的构造和原理以及心理学等。
店长课程
• 麦当劳的训练是发生在真实的工作里面 的，它强调对人员策略的重视，主动地 执行训练计划，并且把麦当劳的训练， 和人员自我的梦想期望结合在一起。
小组分工
• • • • • • • • 简介资料收集——李雅洁 理念资料收集——魏雨晴 培训体系资料收集——王俊杰 课程设置资料收集——冯子轩 培训模式资料收集——宫国月 培训特色资料收集——陈雪娇 启示——邵继缘 资料整理、PPT制作、演讲——王婷婷
• 作为经营人才，同时对8—10家店铺进行管理。 • O．C．C (Operation consultant Course中级管理人员课 程)的主要内容：期限为5天。再次对自己的统率力进 行确认，学习作为公司的管理人员如何来协助店长对 店铺进行管理的知识。 • 通过60-80家店铺和6-8名OC的统括管理，对Q· S．C+V 水准进行客观评价。 • O．M．C (Operation Manager Course上级管理人员课程 )的主要内容期限为4天。对整个公司的组织系统和经 营方向进行充分理解，学习如何积极发挥自己的能力 来为公司的经营出谋划策。
重点课程设置
经理受训生课程 第二店长代理课程 第一店长代理课程 店长课程 超级经营监督管理课程
BOC(初级课程) BMC(中级课程) AOC(高级课程) SMC(店长课程) OCC(中级管理人员课 程) OMC(上级管理人员课 程)
经理受训生课程
• B．O．C (Basic Operation Course初级 课程)的主要内容为：期限为5天。明确 理解麦当劳SQCV的经营理念，学习作为 一位店铺经理将如何加强与零工的交流、 如何进行零工的训练以及如何指挥店铺 的生产等知识。
• 作为店铺的最高负责人研究店铺的独立 经营核算系统，通过实践操作学习最高 级的经营管理知识。 • S．M．C (Store Manager Course店长课程 )的主要内容：期限为4天。为了加强店 长的经营统率力和与部下的沟通能力， 通过讨论会的形式学习最高级的店铺经 营管理技术。
超级经营监督管理课程
四 训练人员的配备 （一对一原则）
• 每名新员工都由一名老员工带着一对一 的训练，直到新员工能在本岗位上独立 操作。但这不代表这位新员工在这个岗 位上的工作就合格了，他还要通过由经 理负责鉴定的，《岗位观察检查表》。
五 员工训练计划的实施
• 1 制定训练需求分析 • 2 排定训练计划并与餐厅员工和训练组沟 通 • 3 将训练计划落实到班表中 • 4 训练员实施训练计划并由管理组追踪
麦当劳汉堡大学
——传授一生受用的价 值观与技能
第四小组
麦当劳汉ห้องสมุดไป่ตู้大学简介
• 于1961年由麦当劳前高级董事长弗雷德.特纳 创立，最初位于伊利诺伊州爱尔克格拉乌村一 家餐厅的地下室内，后迁至美国芝加哥橡溪镇 麦当劳总部。目前共有7所麦当劳汉堡大学遍 布世界各地，包括美国、日本、澳大利亚、巴 西、英国、德国和中国。 • 麦当劳中国汉堡大学于2010年3月正式成立， 致力于为中国大陆、香港、澳门及台湾地区培 养本土领导人才，并成为麦当劳亚太区市场的 培训基地。
三 训练内容
• 1 新员工到岗后的餐厅职前简介 • 2 训练的核心内容：确保员工在各岗位工作的技 能知识培训 • 3 针对餐厅训练员的培训：训练四步骤的培训 （准备 呈现 试做 追踪） • 4 其他与营运相关的业务知识培训 • 麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC， 而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢是 我通过其他的SOC，最终精通所有的工作。
第二店长代理课程
• B．M．C (Basic Management Course中级课程 )的主要内容：期限为5天。是有关人才培养的 基础课程，目的在于彻底提高第二店长代理的 经营管理水平。 • I．O．C (Intermittent Operation Course中 级课程)的主要内容：期限为5天。对人才培养、 经费控制和贩卖促销等进行学习，巩固店铺经 营的基础知识。
人才培训模式的特色
（1）企业文化贯穿于培训内容的始终 （2）麦当劳公司是“学习型企业”――学 习贯穿始终 （3）坚持产、学、研结合 （4）人才培训机制与激励机制相结合
启示
• 麦当劳一直把人看作是企业最重要的财富， 其人事哲学就是尊重和关怀每一位员工， 给每一位员工创作发展自己的机会。 • 麦当劳在人员的发展上，倡导“传授一生 受用的价值观与技能”的理念。 • 四个层次的评估，使培训可以完好地实施