Valeo项目管理手册简要教学内容
valeo汽车行业质量管理体系管理手册
VALEO汽车行业质量管理体系管理手册【最新资料，WORD文档，可编辑修改】董事长1994年7月法雷奥公司必须以其优质的汽车零部件和完美的服务完全满足各汽车制造商的要求。
为了实行统一的政策并能跻身世界最佳水平之列,法雷奥公司参照ISO 9000系列标准，于1990年制定了本公司的质量标准：法雷奥1000（VALEO 1000）VALEO 1000将按照我公司客户的要求不断发展。
本资料系第四版，其内容考虑到：－法国汽车制造商和零部件商（EAQF 94）以及德国汽车制造商和零部件商（VDA 6）共同的质量标准；－ISO9000系列标准的新版本；－我公司的欧洲、美洲和日本客户相应标准的最新发展。
本质量标准也反映了本公司对人身安全和环境保护方面的关注。
VALEO1000是遍布全世界的所有法雷奥公司的一部工作准则,它同样适用于我公司所有的供应商。
法雷奥集团的各级负责人必须通晓该准则，向其合作者通报并为实施全面质量管理，确保对合作者的培训。
本公司向其所有的客户保证坚持不懈地实行VALEO 1000系列标准。
Noel Goutard·ISO9000/9001：质量体系所要求的规范·EAQF 94：1994年对供应商质量能力的评估·VDA 6：德国汽车工业协会标准5轴心保证设计制造高技术高质量产品，交货准时，价格合理,满足客户要求。
目录绪言第1页第一单元：全面质量第2页第二单元：安全与环境第7页第三单元：质量保证第15页词汇表第78页绪言作为轿车、旅游车和重型载重卡车零部件的制造商，法雷奥公司的职责是为汽车制造商和二次配套市场提供种类众多的、适应技术不断发展并且质量完美的产品及服务。
法雷奥集团的方针与目标本集团的管理准则和目标如下：－公司管理部门应引导本集团掌握全面质量管理；－集团的目标与成就将不断向法雷奥的全体职工和各客户及供应商传播。
每完成一个项目，将跟各客户合作，总结优缺点；－质量培训活动在集团的培训计划中占有优先的地位；培训活动涉及本公司全体职工；－本公司必须注重技术投资；－集团各分公司承诺遵守环境法规；－供应商必须要遴选，因为他们要接受与法雷奥相同的原则（供应商质量保证AQF010218）；－本集团分布世界各地的公司,无论设在哪个国家,必须跻身汽车质量的第一流水平之列。
法雷奥VAleo特殊要求(Chinese)
39
是否有不合格管理程序?
10
A:流转中和因技术原因的不合格/不合格区域，标识、隔离、让步接受。
报废拒收、返工、返修……
40
是否有纠正措施管理程序？
10
A：缺陷记录，分析、纠正措施计划……
序
标准
C
第3章生产过程
3. 1控制计划的验证
41
每一岗位操作要求是否与控制计划相一致?
5
序
标准
R
C
IRC
第2章采购-验收-储存
2.1采购与进货检验
8
采购定单是否有明确的具体要求？
5
9
成批采购是否依据首批样品接受？
5
A：检查每一个产品是否被审核，首样认可才能接受。
2.1.1外协
10
定单是否有明确的外协技术规范?
5
11
受控安全件以及关键特性的可追溯性？
10
12
是否有发货前的自检报告?
5
2.1.2外协的生产过程
5
提供批量样品之前是否有内部样件的试验、检验、产品和过程的认可报告？
10
6
特性值是否与图纸和技术要求相符合？
10
7
对关键/重要特性的工序做机器能力指数Cmk≥1.67，工序能力指数Cpk≥1.33。
10
A：如果不适用SPC的，应建立防差错系统。
R：风险系数 C：合格系数（0=满意；4=不足；7=较差；10=不存在） NA：为不合适该企业标准 IRC：风险指数 A：说明
供方
审核日期
零件名称
序
标准
R
C
第一章产品质量保证计划
1．1 产品质量保证计划
Valeo项目管理手册简要
目
更改管理
30
研 发
工 艺
质
客户问题处理
40
量
操纵质量
50
改进计划
采 购
观察期及PQA管理 60
供应 商 界面
P1/P0 零部件开发项目 Phaes 4b-批量生产
满意度
批量生产
客户 满意度
70
经验积累
80
SOP 过程持续改进 90
将各类文件移交给 产品采购员 100
批量生产
满意度
@2007 NJUT Cisco Network Academy. All rights reserved..
量
采 购
供应 商 界面
P1/P0 零部件开发项目 阶段0-竞争阶段
经验建议 模型
RFQ
C.A.A
项目启动 20 减少风险 25 目标成本 50
概念定义 50 知识产权管理 40 初始DFMEA 60 定义初始工艺流程 80
经验建议 模型
100
DR
定义质量
110
改进计划
定义项目初始
115 质量计划
选择一体化/
@2007 NJUT Cisco Network Academy. All rights reserved..
150 PVC
160 PMC
IS OK
IS 验收 130
观察期及PQA管理 60
CCNP Lab Manual
客户 界面
销
所需执行的
售
贯穿整个阶段的
持续性工作
监督和操纵项目 20
项 （时间.资源.风险.项目成本.毛利）
在本上阶个段阶在结段本束启阶的动工将作在
横穿阶段时期所做的持续支持和管理工作
VALEO汽车行业质量管理体系管理手册
汽车行业质量系管理手册Document number [980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08]VALEO 汽车行业质量管理体系管理手册董事长1994年7月法雷奥公司必须以其优质的汽车零部件和完美的服务完全满足各 汽车制造商的要求。
为了实行统二的政策并能跻身世界最佳水平之列，法雷奥公司参照 ISO 9000系列标准，于1990年制定了本公司的质量标准：法雷奥 1000 （VALEO 1000）VALEO 1000将按照我公司客户的要求不断发展。
本资料系第四版，其内容考虑到：一法国汽车制造商和零部件商（EAQF 94）以及德国汽车制造商和零部件商（VDA 6）共同的质量标准； -IS09000系列标准的新版本；一我公司的欧洲、美洲和日本客户相应标准的最新发展。
本质量标准也反映了本公司对人身安全和环境保护方而的关注。
VALE01000是遍布全世界的所有法雷奥公司的一部工作准则，它同样 适 用于我公司所有的供应商。
法雷奥集团的各级负责人必须通晓该准则，向其合作者通报并为实施 全面质量管理，确保对合作者的培训。
本公司向其所有的客户保证坚持不懈地实行VALEO 1000系列标准。
Xoel Goutard・IS09000/9001： Jjfi 量体系所要求的规范-EAQF 94： 1994年对供应商质量能力的评估・VDA 6：德国汽车工业协会标准5轴心保证设计制造高技术高质量产品, 交货准时，价格合理， 满足客户要求。
第1页 【最新资料，H =1 IIVialeo 编辑修改】第一单元：全面质量第2页第二单元：安全与环境第7页第三单元：质量保证第15页词汇表第78页绪言作为轿车、旅游车和重型载重卡车零部件的制造商，法雷奥公司的职责是为汽车制造商和二次配套市场提供种类众多的、适应技术不断发展并且质量完美的产品及服务。
法雷奥集团的方针与目标本集团的管理准则和目标如下：一公司管理部门应引导本集团掌握全面质量管理；一集团的目标与成就将不断向法雷奥的全体职工和各客户及供应商传播。
项目管理及流程操作完全手册
项目管理及流程操作完全手册目标本手册旨在提供一份详尽的项目管理及流程操作指南，帮助团队成员有效地管理和执行项目。
通过遵循本手册中的简单策略和流程，我们将能够高效地完成项目，避免法律复杂性，并确保决策的独立性和可靠性。
项目管理基础1. 项目定义在开始项目之前，我们需要明确定义项目的目标、范围和期望成果。
项目定义应包括以下要素：- 项目目标：明确项目的目标和所要解决的问题。
- 项目范围：确定项目的边界和可交付成果。
- 项目利益相关方：识别项目的关键利益相关方，并了解他们的需求和期望。
2. 项目计划项目计划是确保项目按时、按预算和按照所需质量完成的关键工具。
在制定项目计划时，应考虑以下要点：- 项目目标和里程碑：明确项目的关键目标和里程碑，以便跟踪项目进展。
- 工作分解结构（WBS）：将项目分解为可管理的任务和子任务，以便进行分配、跟踪和控制。
- 时间估算：合理估计项目任务的时间，以制定合理的项目进度。
- 资源分配：分配所需的人力、物力和财力资源，确保项目所需资源的可用性。
3. 项目执行项目执行阶段是根据项目计划执行项目任务的过程。
在项目执行中，我们应该：- 分配任务：根据项目计划，将任务分配给团队成员，并明确任务的责任和期限。
- 监控进展：定期监控项目进展，确保任务按时完成，并及时解决任何问题和风险。
- 沟通协调：保持良好的沟通和协调，确保团队成员之间的合作和信息共享。
4. 项目控制项目控制是确保项目按计划进行的过程，包括监控项目进展、控制变更和风险管理。
在项目控制中，我们应该：- 进度控制：跟踪项目进度，及时调整计划，并确保项目按时交付。
- 成本控制：监控项目成本，确保项目在预算范围内完成。
- 变更管理：处理项目变更请求，评估其影响，并决定是否接受或拒绝变更。
- 风险管理：识别项目风险，制定应对策略，并监控和控制风险的发生和影响。
流程操作指南1. 项目发起流程- 确定项目目标和范围。
- 识别关键利益相关方。
法雷奥集团的5S手册《最佳实践与建议》
利益和好处
我们不用再浪费时间去寻找工具。 Etaples 公司的工人
即使当负责的人不在时，我们仍然可以简单的找到 公司自身或外部客户所需要的资料。
Etaples 公司的工人
工人不再需要额外地准备自主生产设备（APU）， 因为他们知道我们能够给予及时的提供。
总而言之，我们的效率提高了 Etaples
D：执行
自问每件物品（包括橱柜，抽屉和硬盘里的资料）是否有用： 如果是没用的，给其他人，归还原处或扔掉 如果有用，继续保留 如果不能肯定，贴上橘黄色的标签。
当物品被重新利用时，立即去除标签，并记录下使用者的姓名和日期 在考核阶段的末期，与合作的伙伴一起决定是继续保持贴有标签的物 品，还是将它们清除掉。选择要继续保持的物品的存放位置（根据使 用频次而定）。
C：检查
对照目标，检查结果。
A：实施
最基本的一点是确保每样物品都存放在工作区域内。 编制一张物品清单作为标准。 将该清单交给单独的审核员考核（质量经理，等）。 符合清单要求，你将得到进入第 2 个 S 的通行“车票”。
红
黄
5
2nd S : 整理
②. SEITON=整理 布置好所有的物品以减少不必要的挪动，节约时间和精力。
C：检查
每天进行检查有无违规现象，并确保存货无短缺。
A：实施
确保工作区域内的每件物品都有指定的名称和位置，并按规定进行 了存放。摄取的照片可作为规定之外的第 2 项标准。 由单独的审核员（质量经理，等）进行一次考核。完全执行了以上 程序之后，你将可获得进入第 3 个 S 的通行“车票”。
黄
6
3rd S : 打扫
最佳实践及建议
5S
Revision 1 - 11/01
法雷奥的项目管理
技术开 发计划
今天的持续创新之路
持续创新
客户 要求
战略
多功能项目管理 工业特性 项目管理的工具
项目团队组织 职能部门的合作
C.I.P.（持续创新政策）
不只是原则，C.I.P 对以下各项均建立了 明确的规则和定义：
创新管理的原则 决策和规则 项目管理组织 零部件开发流程 系统和模块开发 电子产品开发界面 项目立项和资源管理 这七个相互关联的要素构成了
在严格规则下创新
Innovation process 创新过程
创新过程
因为：
9客户会在他们的供应商间传播消息。 9客户期望具有自主能力的供应商 9客户会减少供应商的数量
法雷奥应改变它的产品领域
创新过程
产品类型：
● 部件：-- 独立的物理设备。
● 系统或模块
-- 系统 ：为实现一个规定的功能目标， 由部件以及（或者）子系统形 成的相互组合。
因为：
√ 法雷奥并不是对所有目标平台都感兴趣。
√ 项目选择必须在非常明确的标准下进行。 √ 资源并非是无限的。 √ 客户会在产品开发阶段提出新要求。 √ 汽车市场每天都在浮动，紧密跟踪客户
需求非常重要。
创新过程—客户开发计划（CDP）
√ CDP主要表示关键客户5年内在产品、技术、销售方面的发展战略。 √ CDP是根据对客户概况的评估以及与法雷奥目前的业务来建立的。
汽车制造商的开发程序 法雷奥的开发程序
因为：
√ 战略是推动开发的动力。 √ 人人都有共同的观念才能消除浪费。 √ 没有清楚而共享的战略就会形成：
1.开发者只能去猜，并通过摸索才能学习到 对还是不对。
2.投入许多P2项目，只得出一个P1项目。 3.项目没有集中在核心技术上。
项目管理手册(完整版)
中交第一公路
工程局有限公司
项目管理手册 编号：FHEC-XMGL-2007
第四版 第 0 次修改 共页
1. 目的
为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制 度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环 保、成本等达到预期目标，特制定本手册。
2. 适用范围
本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。
3. 术语和定义（专用名词）
3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石 灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门 的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程， 可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任 务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度 等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易 波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面 工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分 验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注 桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制
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批生产
到客户或 来自供应商的
通用界面
来自客户或 到供应商的 通用界面
生产
与公司的特定的 特定界面 系统项目
满意度
版本V1.1 2003.12.23
工作种类
开发和设计工作
附加的使用符号
整个项目的工作
重复性工作的符号
在本阶段启动并 在下一个阶段继续进
行的工作
预防工作
探测工作
里程碑
在项目管理手册中 的“大型活动”分
CAA
140
更新技术
客户
任务书界面销所需执的售贯穿整个阶段的
持续性工作
监督和操纵项目 20
项 （时间.资源.风险.项目成本.毛利）
目
更改管理
30
更新用户需求 10
研 发
工 艺
项目管理
115
质
质量保证文档
量
监督和操纵
70
质量改进计划
采 购
供应 商 界面
零部件
35
质量目标
P1/P0 零部件开发项目 阶段1-产品/工程设计
竞争阶段
PVC
PMC
PMC
Phase 1
产品/过程设计
PVC PMC
Phase 2
设计验证
PVC PMC
Phase 3 Phase 4a Phase 4a
产品/过程验证
PVC
过程稳定 和生产启动 PVC
批量生产
PVC
PMC
PMC
PMC
为客户提供
确定的产品的
开展产品和工艺 产品生产准备：对 生产过程的稳 确认毛利和
P0项目
Valeo 零部件P1/P0项目的结构化开发过程
批
量 生 产
P0 项 目
产
品
阶段0
PMC
竞争
阶段
NPA
RFQ
初始技术 任务书
经验建议 模型
C.A.A
阶段1
PMC PMC
产品/过程 设计
PMC PMC
报价
定点通知书/ 系统PMC G0 更新的 技术 任务书
订单
模型
需求 确定
I.A.R 模型
样件 定义
阶段3B
标准化 p2-p1转化
对技术知识的经验积 累
认可P2到P1 的转化
产品/过程 标准化
PMC
NPA
客户 界面
初步技术 任务书
销
售
竞争性分析 5
项
客户需求 10
目
经验积累
15
P1/P0 零部件开发项目 阶段0-竞争阶段
RFQ
经验建议 模型
C.A.A
项目启动 20 减少风险 25 目标成本 50
VSDP背景 在启动CIP时，实施的研发过程必须是正式，可执行且有效的。 这个过程必须用于P2,P1/P0项目的产品中，可能是零部件也可能是系统 （P3项目没有预先确定的结构或阶段）
P3项目
P2项目 Ph0 Ph1 Ph2 Ph3a Ph3b
P3项目 Ph0 Ph1 Ph2 Ph4a Ph4b
项目管理手册
阶段2
设计验证
样件定义 OK
样件
PMC
PMC 工装制造
启动
阶段3
产品/过程
验证
IS定单
IS
IS
客户 合同
销
竞争性 分析
报价
售
获得 样件订单
获得工 装订单
供应链 定义
PMC PMC OK
阶段4a
生产启动和
PMC
过程稳定 PMC
SOP
批生产
获得 工装付款
获得 开口合同
供应链 启动
项目启动
项
客户
目标
CAA
解成小型活动
在上个阶段启动并将延 续到下个阶段的工作
警报预控制工作 在本上阶个段在阶结段本束启阶的动工将作在
横穿阶段时期所做的持续支持和管理工作
重复性工作的符号
到客户或来自 供应商的通用界面
来自客户或到 供应商的通用界面
与公司系统项目 的特定界面
零部件P1/P0项目的结构化开发流程
Phase 0
NPA
监控 计划
工程跟踪（包括DFMEA的更新）
过程设备 制造
FDR
过程认证
IS 认可
IS 验收
过程稳定
监督和推行质量改进计划 管理项目质量保证文档
对过程 SOP 持续改进
回应客户问题
批 量 生 产
采 购
供应 商界 面
开发和 设计工作
选择 一体化供应商
RFQ
经验建议 模型
报价
选择 其他供应商
定义 VRF 定点通知书
模型
模型 OK
预防 工作
报警 工作
警报和 监控工作
项目 里程碑
合同评审 SC
定义和接受 质量保证文档
样件 定义
样件定义 OK 合同
设计 确定
样件
供应商 生产准备 FDPR PO
进度报告
供应商 IS
IS OK IS
项目组
ABC
工作
工作分解
XWY
在手册中
持续的 工作
供应链 启动
试用期和PQA状态管理
转换为商品 SOP
换司 标
质
准量
概念
定义
DR
知识 产权
开始 DFMEA
初始过程 定义
质量 目标
定义质量 改进计划
启动项目 质量计划
产品 定义
DFMEA
验证 计划
DR
模型的制造 和认可
过程 定义
PFMEA
样件监 控计划
零部件 质量目标
详细的产品 设计
设计
DR
认可
DFMEA
样件的制造 和认可
详细过程 设计
更新 PFMEA
目
要求
成本
经验学习
减少 风险
更新客 户要求
监督和操纵项目（对进度、资源、风险、项目成本和毛利进行持续的管理
IAR
配件市场 接受
监督和操纵项目（对进度、资源、风险、项目成本和毛利进行持续的管理
阶段4b
批量生产
PMC PMC 满意度
生产
客户 满意度
经验学习 项目结束
研 发
过
P2 P1 程
-项
PI 目：
转公
技术方案
最终需求
流程的详细设计 生产设备进行材料
定化
质量目标
P0
采购、建造、安装、
项 目： 批
目 获得新的 开展产品和工艺流程 详细设计的验证 调试和合格检查内
可盈利业务
的整体设计
部的
完成生产的批 量建造
经验积累
产
标
产
品
检查概念设计是否满
产品/过程验证
批
为客户的
量
的
足所有需求
客户
SOP作准备
生 产
产品/过程验证
主要 成果
业务计划：明确和认可项 目目标
定义项目的 强制性需求
模型模拟
阶段1 定义目标
开发通用的产品和 过程设计
检查概念设计是否满足 总体的要求
模型模拟
阶段2 定义目标
详细的产品和 过程设计
执行设计验证
样件1&2 设计标准
阶段3A 过程认可
通过过程验证， 检验产品的设计 符合制造能力
使用验证
有代表性的生产线 有批量代表性的 生产批次
概念定义 50
研
100
发
知识产权管理 40
DR
初始DFMEA 60
工
艺
定义初始工艺流程 80
质
质量和可靠性
90
目标
量
采 购
定义质量
110
改进计划
定义项目初始
115
质量计划
选择一体化/ 120 设计供应商
RFQ
供应
商 界面
经验建议 模型
报价
150
160
PVC
PMC
报价
客户任务书
系统PMC Go
报价
130
模型订单
150
160
PVC
PMC
需求
I.A.R
确定
模型
IAR
130
模型/模拟
模型/模拟
样件
生产线准备就绪
预批量
批量生产交付
P1X 项
主
目 标
要 向客户报价
按照技术任务书 进行设计
设计确定/ 工装制造启动
首批样件（IS)
减少不可控制 客户满意度
准
P2/
输
P1
供批量生产的图
IS验收
达到QCD目标
项目结束
项 目
出
转
纸 和技术任务书
SOP准备就绪
换
P2
阶段0
定义目标
目标