管理学2章管理道德

2、能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的
行为才是善的。 3、按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工 支付薪酬的行为才是善的。 4、按照企业所在地区政府和员工都能接受的


社会契约所进行的行为才是善的。
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第二节 几种相关的道德观

功利主义的道德观
权利至上的道德观 公平原则的道德观 综合社会契约的道德观 推已及人的道德观
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IBM公司的强文化

IBM公司拥有一种强文化，它长期强调以有道德 的方式对待顾客、员工等。为了增强有道德行为 的重要性，公司制定了一套详细、明确的商业行 为和商业道德准则。违反这些准则的处罚措施是 各种纪律处分，其中包括解雇。
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（五）问题强度





1）某种伦理行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益 有多大？ 2）有多少人认为这种行为是邪恶的。 3）行为实际发生并造成实际伤害（或带来实际利益）的可 能性有多大？ 4）在行为和其预期后果之间的时间间隔有多长？ 5）你觉得行为的受害者（或受益者）与你（在社会上、心 理上或身体上）挨得多近？ 6）伦理行为对有关人员影响的集中程度如何？

在英汉词典中，ethics、morality都可译为 伦理或道德，两者在一定程度上起到了调 节社会成员之间相互关系的规则的作用。
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黑格尔明确区分了伦理与道德： 伦理：社会行为规范，包括风俗习惯； 道德：个人的内在操守。 “德”是一种伦理上的造诣。 伦理内化为人的操守即是道德。
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二、伦理的特性
3、不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题。
4、尊重所有者以外的利益相关者的利益。 弗里曼（Freeman)：相互依赖原则，即组织的
成功部分地取决于利益相关者的选择与行为。
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利益相关者

既包括直接与企业组织活动发生关系的要素， 如员工、顾客、供应商、经销商、股东、贷款 人等；
还包括与企业活动没有直接联系但受到这些活 动影响的机构或群体，如政府、当地社区或一 般大众。

实质是功利主义道德观的变种。

它有很大的局限性。
如：外包生产12五、Fra bibliotek已及人的道德观
这是中国儒家道德观的高度概括。 子曰：己所不欲，勿施于人。 推已及人的道德观所追求的结果不是经济利益，
而是“和谐、合作、双赢”的结果。
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第三节 道德管理的特征和影响因素
一、伦理管理的特征
1、超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。 2、具有自律的特征。

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5、不仅把人看作手段，更把人看作目的。
6、不仅把遵守伦理规范视作组织获取利益的一种手段， 更把其视作组织的一项责任。
7、以组织的价值观为行为导向。
很多企业以不同的口号来体现自己的价值观：
海尔—真诚到永远； 修正药业—做药就是做良心； TCL—为顾客创造价值； 通用电器—不惜一切代价为顾客服务。
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一、功利主义的道德观

决策要完全依据其后果或结果作出，能给行为影
响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。
利：功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最 大化的目标。 弊：1、会造成资源配置的扭曲，分配不公平。 2、会导致一些利益相关者的权利受到忽视。 例如：解雇员工
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台湾学者：生意人与企业家的区别
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三、公平公正道德观

该观点认为按照同工同酬的原则和公平公正的 标准向员工支付薪酬的行为才是善的。
利：它保护了那些未被充分代表的或缺乏权力的 利益相关者的利益，
弊：它可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

例如：员工薪酬
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四、社会契约的道德观

认为只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的 社会契约所进行的管理行为就是善的。
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六、对绩效进行全面评价
应综合考察行为带来的经济成果及伦理后果。
七、进行独立的社会审计
两种审计方式：一种是例行的，一种是随机的
八、提供正式的保护机制
1、组织可以任命伦理顾问， 2、组织也可以建立专门的渠道。
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第五节
企业的社会责任
一、社会责任
戴维斯：指企业决策者在追求自身利益发展 的同时所必须承担的一种义务，即保护和改善公 众利益的义务。 是一个组织在其法律和经济义务之外愿意去做 正确的事情并以有益于社会的方式去行事的意向。

与法律相比较，伦理有以下几特征：
1、非强制性；
2、非官方性；

伦理是不成文的法律，法律是最低程度 的伦理。
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三、伦理道德的管理学意义
1、经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的 追求； 2、企业及其产品的价值观； 3、企业组织； 4、人文力与企业精神。
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1、能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。
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强生公司的信条

我们认为，我们首先应对医生、护士和病人负责，对使用我们产品的母亲 和其他一切人负责。 我们为满足他们的需要所做的一切应该是高质量的。 我们必须不断努力降低成本以保证合理的价格。 必须为顾客的订货提供迅速无误的服务。 必须给我们的分销商和代理商以获得合理的利润的机会。 我们对自己的员工，那些在世界各地同我们一起工作的男男女女负责。 要把每一个人都作为一个独立的个人来对待。 我们必须尊重他们的人格，承认他们的优点。 应使他们对自己的工作有安全感。 给他们的报酬应当公平而充分，工作环境应当清洁、井井有条和安全。 员工应有提出建议与批评的自由。 对于合格的人，在雇佣、发展和晋升方面应当机会均等。 应有称职的管理者，他们的行为应当公道，合乎道德标准。
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三、在伦理方面领导员工

管理者的言传身教 通过奖罚来影响员工的伦理行为
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四、建立伦理守则和决策规则 表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的伦理规则 的正式文件。 五、设定合理而明确的工作目标 1、 如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确 的，也会产生伦理问题。 2、明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励 员工而不是惩罚他们。
（四）企业对竞争对手的伦理行为

竞争 诚信 合作 报酬 报告 义务 形象
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（五）企业对投资者的伦理行为

（六）企业对所在社区的伦理行为

案例1、强生公司

强生公司在 1982年遇到了一次危机，有人对其生产的泰诺（退热净） 做了手脚，致使芝加哥有 7个人因服用了受污染的药而死亡。强生公 司面对这一突发事件，立即采取了一系列措施：（1）公司立即把分 布在全国各地货架上的 3100 万瓶该种药品收回；（ 2 ）通知 50万名 医生关于胶囊受污染的事件；（3）危机第一周内就开通了顾客免费 热线电话；（4）顾客可以免费调换药效相同的片剂；（5）与公众开 诚布公，及时发布准确的信息；（6）董事长出现在电台、电视台的 节目中回答关于危机的提问，其他高级职员接受报刊杂志的采访。 强生公司的措施超越了政府和法律的要求，例如，政府部门只是要求 其收回芝加哥地区的泰诺胶囊，而公司却决定在全国范围内收回该药。 强生公司之所以采取如此果断而负责任的措施，是因为它持的是伦理 经营假设，这一点从其奉行的“信条”中不难看出。
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第四节
改善伦理行为的途径
一、挑选高道德素质的员工
德谟克利特：如果没有德性，能力越大，创造 的罪恶也越大。
二、对员工进行伦理教育
1、反对者认为，个人价值体系是在早年建立起来，从而 成年时的伦理教育是徒劳无功的。 2、支持者认为，价值准则可以在童年后建立。 （1）向员工讲授解决伦理问题的方案，可以显著改变其 伦理行为。 （2）这种教育提升了个人的道德发展阶段。
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1、遵守规则以避免受到惩罚。 2、只在符合你的直接利益时才遵守规则。 3、做你周围的人所期望的事。 4、通过履行义务来维持平常秩序。 5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和 权力，不管是否符合大多数人的意见。 6、尊重自己选择的道德准则，即使它们违背了法律。
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二、影响管理道德的因素
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（三）组织结构变量 1、组织结构设计的模糊程度：越清晰越有可能促进
伦理行为的产生。正式的规章制度可以降低模糊程度。
2、管理者的行为：管理者的行为符合伦理或不符合伦理
对员工有着最重要的影响。
3、绩效评估系统：仅评估结果，还是既评估结果也
评估手段。在仅根据结果来评价的地方，人们会不择 手段地追求结果。
2、道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也 可能倒退和堕落； 3、多数成年人的道德发展处在第四阶段上。
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（二）个人特征 主要从价值观和自信心及自控力三方面分析： 1、自我强度：信念强度，一个人的自我强度越 高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大。 2、控制中心： 用来度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。 （1）内在控制：认为自己控制自己的命运； 具有内在控制中心的人认为他们控制着自己的命运。 （2）外在控制：认为发生在自己身上的事情都是 运气或偶然决定的，不大可能对自己的行为后果负责。
指的是把女性及少数族裔与最高管理层职位 隔离开来的无形障碍。 天花板：意味着有某个东西阻止向上移动； 玻 璃：意味着阻止上升路径的东西并不是非 常明显。
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（三）企业对顾客的伦理行为
1. 2. 3. 4.
5.
提供安全的产品 提供正确的产品信息 提供售后服务 提供必要的指导 赋予顾客自主选择的权利
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韦尔奇的用人原则： 什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、 有能力，但并不认同你公司的文化，也 就是说和企业的价值观不同，这样的人 坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更 不能说进入企业的高层。