培训经理必看：内部讲师队伍建设五步曲
内部培训师速成“五步法”
建设精英型内部培训师队伍与外部培训师相比，内部培训师拥有许多得天独厚的优势，他们不仅对企业现状及培训需求更为了解，使培训更有针对性，还可以节约培训成本。
针对引进外部讲师存在的不足，为快速建立起一支精英型内部培训师队伍，通过多年的深入分析、研究与实践探索，长安汽车开发出了一套操作性较强的内部培训师培养体系，它包括内部培训师速成“五步法”、分级管理法以及“四维度”评价考核机制三部分（见图表1）。
通过该体系，长安汽车有战略、分步骤地为公司培养了一批职业化的内部师资队伍，有效地支撑了企业的员工培训。
内部培训师速成“五步法”内部培训师速成“五步法”的具体内容为：第一步，筛选培养对象；第二步，示范课观摩；第三步，TTT培训；第四步，课程开发；第五步，试讲评审。
第一步：培养对象筛选首先，我们规定了培训师的基本条件，凡符合要求的员工，可以通过单位推荐或是个人自荐的方式进行申报。
人力资源部根据年度总体培养计划，结合报名者的专业背景、工作岗位等，从众多的报名者中选出符合要求的培养对象（见图表2）。
第二步：示范课观摩为了更好地掌握讲课的方式及课程内容的设计，我们把外部的优秀培训教师请进来授课，并让公司具备培训师潜在素质的人员观摩学习，从讲师的角度去观察，了解授课的基本套路。
第三步：TTT培训TTT培训（即培训师培训）已被众多公司采用，被看作是内部培训师培养的关键环节。
在这一环节中，我们主要分两个层级开展：一是理论培训，二是实战模拟。
被选拔出的培养对象，将参加两天的TTT培训，学习通用培训技巧、课程设计方法等。
两天的理论培训结束后，我们要求每一名学员要运用所学的培训技巧，进行一个简短的模拟试讲，时间在5分钟左右，由专业培训师现场点评，并给出书面综合评价及评分。
第四步：课程开发TTT培训合格后，内部培训师接下来要做的事就是学会怎样进行课程开发了。
由于他们还属于“入门者”，课程开发的技能并不成熟，因此，我们设计了一系列“课程开发模板和工具”（见图表3、4、5），这些模板和工具能够帮助内部培训师更为规范地进行课程开发。
培训中心工作开展五步曲
培训中心工作开展五步曲
第一步：培训体系的建立
1、培训团队的建立：对外招聘培训讲师、培训助理、培训专员，并对其进行内部培训，组建培训中心。
2、培训课程的研发：由培训主管深入进行市场调查后，根据市场培训需求，结合公司的师资力量，形成一套完整的培训课程体系。
并编制产品手册、说明书，产品用户培训教材的研发，包括音频、视频材料的制作。
3、培训费用的预算及培训收支平衡的分析。
第二步：培训师资的确定
除了培训中心的人员以外，对内成立从总经理到基础管理干部、顾问团成员组成的培训梯队，充分发挥内部管理人员在某一领域的专长。
对外聘请对该领域有专长的专家、学者，利用外脑的力量，使培训内容更具权威性。
第三步：培训学员的落实
通过各种途径（如各种媒体的宣传，电话营销，合作企业的员工等），与目标受训学员进行沟通，发出邀请函，确定参与培训学员的人数。
第四步：培训活动的实施
确定培训时间、培训地点、培训内容，确定培训讲师，对学员进行授课。
第五步：培训工作的反馈
对培训满意度进行调查，对培训活动进行评估，对受训学员进行后期的跟踪了解。
总结不足，积累经验，为下一次的培训开展打下基础。
考证类培训的，进行培训考核通过相关资质证书的发放。
另外：对内部销售人员进行营销知识，销售技巧，服务营销，关系营销，营销心理学，商务礼仪等知识的培训。
协助销售部门进行产品营销推介会，利用公开课销售等工作的开展。
协助人资部进行入职人员、内部岗位人员的培训工作开展。
负责公司大型会议及活动的主持工作。
内训管理的五步法
内训管理的五步法作为销售部门人员，自然是以业绩为主，遇到业绩压力大的时候，当然会把其他工作搁置一边，这是人之常情，作为培训管理部门，应该深挖这种现象背后的深层次原因，而非头疼医疼脚疼医脚，培训作为公司系统性的工作，也不是HR一己之力能力完成的，需要全公司各部门通力配合，那如何从根本上解决呢？•一、内训师资源问题梳理销售部门培训师资源，重新更新和补充培训师队伍。
重组培训时队伍的时候要注意选拔的标准，究竟什么样的人才能担任内部培训师，把好2个关就可以，意愿和能力。
候选人是否在工作之余愿意去分享，帮助他人成长？候选人是否具备该领域丰富的经验和知识技能？由培训管理部门和各业务部门共同进行评估，根据以往经验，这些合格的内训师往往来自于公司管理层、业务专家、各部门业绩排名前列的精英、对培训师特别感兴趣意愿度很高的、培训部门的培训专家。
在评选过程中，要按照公司内训师选拔制度，取得高层领导支持，从公司层面来开展这项工作，这样才能得到重视。
•二、内训师激励机制问题内训师来自于各个业务部门，利用自己的业余时间来完成培训，培训管理部门需要建立晚上的激励机制，从优先晋升、金钱奖励、荣誉授予、外出培训等方面给予激励，这样才能激发内训师的积极性和动力。
•三、内训师的考核机制问题要建立内训师定期评估和考核制度，从授课课时完成情况、课程质量、授课技能、效果评估等方面予以评价，建立初级、中级、高级、金牌等登记的内训师级别系统，对于不合格的内训师进行清退，保持内训师队伍的活力。
•四、培训管理部门的支持和指导内训师队伍建立之后，培训管理部门应该全力支持内训师的日常培训开展。
比如题主案例中所述，销售部门的内训师不能按时完成培训的情况，培训管理部门应该了解深层次原因，帮助内训师来协调培训资源（培训时间、培训课件等），至少应该安排一位培训专员去协助内训师的工作，特别是培训主题的选取上，要贴合业务部门急需，培训内容能真正意义上帮助业务部门提升业绩，这样的培训才能得到业务部门领导的大力支持。
内部讲师梯队建设方案
内部讲师梯队建设方案简介内部讲师是指公司内部负责培训、教育和知识传递的员工，他们通过开展内部培训，帮助新员工快速融入公司文化和工作，提升员工的技能水平和工作绩效，是公司内部人才培养和发展的重要力量。
因此，建设内部讲师梯队对于公司的持续发展具有重要意义。
目的本方案旨在建设内部讲师梯队，培养具有专业知识、教学技能和管理能力的内部讲师，提高公司内部培训质量和效果，为公司的可持续发展提供有力的支持。
操作步骤第一步：确定内部讲师标准和选拔条件公司应该根据自身的业务特点和现有的人才储备，制定内部讲师标准和选拔条件，并公开透明。
内部讲师标准应包括内部讲师的职责、能力要求和工作时间等方面。
公司应该鼓励有志于成为内部讲师的员工积极申请，并在选拔过程中注重员工的素质及其在公司的发展潜力。
第二步：开展内部讲师培训和考核公司应该针对内部讲师的需求，制定相应的培训方案，包括教学技能、PPT制作、课件设计、教学设计、知识点讲解等方面。
并通过培训和实践考核来提高内部讲师的教学技能和管理能力。
内部讲师培训包括基础培训、进阶培训、实践培训和认证培训，公司应该根据内部讲师的不同需求，合理安排培训和考核，并给予适当的培训和考核费用支持。
第三步：建立内部讲师资源库公司应该建立内部讲师资源库，收集和整理内部讲师授课的信息和资源，确保内部讲师的资源和信息共享，提高内部知识的传递效率。
同时，公司可以通过内部讲师资源库为员工提供在线课程和学习资源，提高员工学习的效率和便利度。
第四步：制定内部讲师激励机制公司应该制定内部讲师的激励机制，包括荣誉称号、薪酬奖励、成长计划等方面。
通过建立激励机制，吸引更多有才华的员工成为内部讲师，并激励内部讲师积极探索、创新和改进教学方法，提高公司内部培训和发展的质量和水平。
总结内部讲师梯队建设是公司人才培养和发展的重要环节，通过内部讲师梯队建设，可以提高公司内部教学质量和效果，同时也对于员工的能力提升和职业发展有积极的促进作用。
建设企业内部培训师队伍的5个阶段
建设企业内部培训师队伍的5个阶段在我的企业培训生涯中，内训师是我接触最多也是交集最深的一批人。
授权或认证过的内训师超过千人，其中有CEO，也有基层员工。
2014年，曾经创造了1门课程1年内跨域调配60人、260人次的记录。
回顾这段经历，我把内训师的成长分为了五个阶段，和各位企业同仁分享。
第一阶段：课程讲师2008年~2010年，那个时候我所在的企业大学也刚刚起步，每年的重点工作之一就是完善课程体系，按计划开发课程。
课程开发的模式通常采取合作开发、外部引入等两种形式。
但无论用哪种形式，最终都会面临一个问题，就是全集团转训和课程应用推广，这就需要培养大批量的企业内部课程讲师，来承担这个任务。
因此，课程讲师是我接触企业内训师的第一个阶段。
操作流程集团和各分公司推荐。
人力部和企业大学筛选确定名单，人力部发函，企业大学组织实施。
邀请来企业大学进行课程授权讲师工作坊。
课程示范讲解。
讲解完毕后，将课程分成若干个模块，由学员抽签开展课程试讲。
内训师TTT培训，提升讲师的授课技巧。
课程试讲及评审。
评审通过后，颁发课程授权讲师，回各自单位进行转授。
1年后，根据课程推广情况，组织课程认证讲师工作坊。
授课达3次以上的讲师，可参加工作坊，认证通过后进入集团级讲师名单，接受调配支持跨区域授课，享受更高的讲师待遇。
主要挑战：业务部门的支持。
你想要的优秀内训师，通常也是业务骨干，来学院学习或者跨区域支持授课，看上去都和本单位业绩需求冲突，因此帮助内训师说服业务主管放人，需要智慧，也需要大量的沟通。
讲师队伍的能力。
很多业务线的内训师是能做不能讲，因此，通常我会陪同内训师进行第一次的授课，帮助他适应讲台，克服紧张情绪，并且进行授课记录，以便于在训后给予反馈，帮助他快速成长。
这个阶段能做也能讲的内训师，都是企业大学的宝贝，得重点呵护。
第二阶段：系统培养到2010年，企业大学注册的课程授权讲师人数已经超过2000。
同时，随着企业大学课程经理的能力提升，课程开发的需求也从外部合作，慢慢转向了自主开发。
五步造就高质量的企业内训师队伍
五步造就高质量的企业内训师队伍作者：靳占新来源：《销售与管理》2010年第07期火爆的培训市场、你方唱罢我登场的“名师”、无孔不入的课程推销，并不能掩盖外部培训与生俱来的缺陷，如培训成本过高、对外部讲师的依赖性太大、培训无法贴近企业实际情况、培训效果难以衡量等。
企业内部培训的出现，提供了另外一种选择。
被誉为“职业经理人的培训学院”的宝洁公司，90％以上的培训是通过内部培训师来完成的。
2008年金融危机席卷全球，许多企业开始压缩成本、削减支持性费用，其中培训费用首当其冲。
美国一项调查显示，2008年下半年，有半数以上的美国公司将培训开支减少了12％—18％。
在这种背景下，建立一支高质量的培训师队伍，无疑意义深远。
培训师水平的高低在很大程度上决定了培训的效果，因此一定要严格把关内训师的选拔、培养、认证、激励和考核工作，建立统一规范的标准和流程，控制培训师的质量。
1.选拔选拔一支稳定的、专业的内部培训师队伍，需要解决以下几个主要问题：第一，确立内部培训师的素质模型，为选拔制定相应的标准和尺度。
一般而言，企业可以采取关键行为事件访谈法，从专项水平、授课兴趣、公司认同度、个人能力(表达、控场、思维、学习、总结)、协作意识、乐于分享等几个方面人手，进行标准制定。
其中，乐于分享是培训师必须具备的特征。
另外，我国已经出台了《企业培训师国家职业标准》，为企业提供了一个参照标本。
第二，内部培训师的候选人来源。
候选人有两种来源途径：自愿报名和部门选送。
企业应采取适当的激励措施，鼓励三类人积极报名参与：一是专项人才(如销售、技术、特长者、专职讲师)，他们工作在一线部门，业务过硬、工作能力强、责任心强；二是部门管理者、中高层以上管理人员或技术骨干，他们对企业有较为深入的理解和把握；三是人力资源部，他们对企业的制度比较熟悉，做培训有先天优势。
就国内企业的现状来看，绝大多数内部培训师的培训工作属于兼职工作，培训工作不可避免地会加大内部培训师的工作量，甚至影响本职工作的完成和自身的职业发展，一些骨干员工会对内部培训工作持回避态度。
《内部讲师队伍建立》
《内部讲师队伍建立》第一篇：《内部讲师队伍建立》《内部讲师队伍建立》疑难解答常见问题一对于内部讲师的培养，企业通常的做法是挑选出专业技能突出、业绩优秀的人员，参加TTT的培训课程，然后就要求他们走上讲台，为其他员工讲课。
但是，后来发现，即使是参加了TTT培训，内部讲师的授课效果也不能达到预期的要求。
解决方案1.培训之前，培训部门与TTT的培训师进行充分沟通，加强对内部讲师培训的认识；制定有针对性的培训内容。
2.培训后总结TTT要点并制定措施跟进，用内部讲师规范要求讲师今后授课必须遵守，并跟踪了解反馈。
3.建立内部培训师的评估制度，优胜劣汰。
满意度低于70分，会暂停课程，待分析出原因并改善后才有重新上岗的机会。
常见问题二有些内部讲师，作为兴趣和爱好，可以在闲暇之余去上几节课，可如果要长期坚持下来，热情就难以持续了，特别是讲同一门课。
解决方案1.重点选择有讲课兴趣与热情的讲师.2.同一门课讲一年后如发现讲师热情下降，培训专员应主动与讲师沟通，给予鼓励.3.对有讲课兴趣的讲师，可让讲师重新开发新课程同时做好讲师储备。
4.引入E-Learning系统，对于某些符合E化标准的课程进行E化，讲师转化为解答问题的顾问角色，同时也可以开发多门新课程。
常见问题三有一些资深主管，有着多年丰富的经验和较高的能力，表达能力也比较强，理应是内部讲师的主力，却没有意愿去分享他的经验和承担内部讲师的角色。
解决方案——系统的建立、氛围的创造1.晋升到部门主管至少需选择一门课程授课方能晋升。
2.适时提高讲师费标准。
3.每年教师节HR会为每位讲师送上鲜花礼品，晚上由总经理亲自举办谢师宴；还会安排其他娱乐休闲活动。
4.讲师优先享受外训机会，若是开发课程需要，由公司提供外训，并补助书本费（资料费）。
5.每年通过讲师考核认证的讲师，由总经理在公司大会上亲自颁发讲师证，此证可用于晋升加权。
6.每季度根据综合评估，评选出一位“金牌讲师”，作为优秀典型进行宣传，并在员工大会上由总经理亲自颁奖。
五步建设优秀团队
五步建设优秀团队第一篇：五步建设优秀团队五步建设好团队公司有了一个很好的计划，那就是开拓常武地区，及周边的化学化工仪器和耗材业务，通过对周边的市场和销售情况的调查，目前未有大型或垄断性的公司在做这一行，只有一些实力并不强大的小店在经营这一方面的业务。
公司目前有大量的客户，都是这一方面的用户，因此有了一个很可行的营销计划，但是需要一个好团队才能实现它。
怎么办呢？上的一篇文章，提出了一个五步建设好团队的方法。
第一步，确定目标。
把你的目标和团队成员分享。
目标要尽可能具体。
“提高销售收入”是个命令式的目标，但不能给你的团队提供清晰的指导；而“以拓展更多的客户资源”或者“降低采购价格”则具体得多，清楚得多。
第二步，根据长处分配角色。
确定完成目标需要的技能，招募具有这些技能的团队成员，根据他们的长处分配不同的工作。
第三步，获取反馈。
团队集合完毕后，要确定每个团队成员的工作职责，把团队工作的成功路线图发给每个成员，听取他们的反馈，确保他们都理解无误。
第四步，确认团队成员已经做好准备。
理解不等于同意。
确认他们是否同意你的目标和成功路线图。
不同意的，调离你的团队。
第五步，沟通结果。
在团队实施你计划中，不要忘记核对计划的进展情况，随时把进展情况和团队成员沟通。
第二篇：五步分层建设优秀企业文化五步分层建设优秀企业文化近年来，关于组织中文化（Culture in Organizations），也就是企业文化（Corporate Culture）论述的著作与文章瀚如烟海。
As Many articles and books have been written，文化是“the a ct of developing intellectual and moral faculties，especially througheducation”（开发智力与提升思维的行为过程）。
如果姑且不考虑企业文化是不可捉摸的等论述，那么由该定义衍生出企业文化的界定，就特别强调组织与企业基于信念、态度与成员优先权（beliefs、attitudes、and priorities of its members）的道德、处世和行为取向（the moral，social、and behavioral norms of an organization）。
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培训经理必看：内部讲师队伍建设五步曲企业内部讲师队伍的建设（一）－－制度的建立昨天跟两个同事在公司河边漫步时,提起这一年多来在公司的收获,一个同事说我应该是收获很大的,因为在公司我成功的实现了转型,至少公司愿意给我机会,让我成功的从学校的教师转为企业的培训专员.想想接触培训已经一年零五个月了,因此也想在这里慢慢的挂出一些我作为培训专员的心得和收获,作为我工作的总结,继往开来,不断的让自己像上足了发条一样,大步向前迈进.内部讲师的管理办法,在我还没来到公司的时候,已经在做了.我现在的主管给当时还在学校还不知是否能录取的我发了一封mail,说现在公司正在导入内部讲师制度,要我结合公司实际,做一个内部讲师管理办法以及授课管理办法,简直是资本家哪,在我还没拿工资的时候就开始剥削我了.当这两个管理办法完成的时候,也是我接到通知去公司上班的时候.当然,当时还不是很了解什么叫SOP(standard operation procedure,即标准操作流程)以及管理办法.还无法很深刻的把运营、流程、人员的理念很好的搭配起来，在管理办法里很好的实现权责对等，流程清晰，可执行，可追踪，可流传。
我的同事称我为SOP高手，刚进公司好像整天都在写SOP，没有什么具体的项目给我，那时心里是那个急啊。
可是世事难料，我所写的SOP后来都成为了我自己的工作项目，我就这样把制度搭建起来，然后亲手去实施自己的想法，看到自己所定制度的优劣，就好像看见自己的孩子一个个长大。
内部讲师队伍的建设就是其中的一项。
整个项目的进展可以分为：制定制度、发文公告、成立内部讲师评审委员会、各部门提报讲师、组织评委进行认证、组织通过者培训、合格者呈报核准、挑选优秀讲师开课、年度考核奖励。
整个过程中都需要老板的支持，如果老板不支持，不认可，那么一切免谈。
内部讲师管理办法的制定。
这个管理办法是我迄今为止发费心力最多，写的最久，写的最长（应该是人力资源部迄今最长，表单最多的一个管理办法）的。
写了两个多月，然后修修改改修了三个月，在经理的指导下，经历了半年多才终于定稿。
那时参阅了很多公司的管理办法，也获益良多，但是总觉得不适应公司的实际。
问题聚焦在：内部讲师的发展通路、内部讲师的选拔、内部讲师授课过程的管理以及内部讲师的激励上。
内部讲师的发展通路，我本设计为管理、技术并行，每种通路都分为储备、初级、中级、高级几个级别的发展道路，并设计了分类分级的课程体系。
但是后来我在高级这个“高”上陷入了沉思，我觉得“高”，应该不是指讲授的课程高，能讲公司的战略等，能给高层上课，而应该是指“讲师技巧的高明以及专业技术的扎实”，一个普通员工最后也可能成为高级讲师，随着他讲师技巧的提高以及技术的进步，这样才符合讲师的成长道路。
不过后来在经理的坚持下，级别的高低只是体现在授课的范围以及对象上。
比如高级讲师能承担跨厂、跨部门之课程，授课对象为主任级以上人员。
这个跟我原来的定义就有点相背了。
内部讲师的选拔上，主要是在报名以及选拔的形式上。
内部讲师的报名，知道公司的文化，想来到时响应的人不会很多，所以我就设计为每个部门按自己部门的人数提报一定数量，一定层级的讲师。
比如理级以上的要多少人，主任级以上的要多少人等。
这个当时跟Adim沟通过。
不过经理不同意，他认为不是按部门的比例，而是按实际的需求来选拔讲师。
当时我跟Adim都不理解经理，觉得如果不加上人数的要求，那么到时报名的人数肯定达不到我们的要求。
只是初出茅庐的我们哪里能理会经理的老谋深算，以致后来内部讲师差点被经理叫停，这已经是后话了。
选拔的形式是先培训再选拔，还是先选拔再培训？以何形式选拔？考虑到公司人数实在是多，所以最终采用了成立内部讲师评审委员会，先选拔后培训的形式。
每个人八分钟的演讲时间，每个评委根据评分量表打分。
评分平均值高于70分者过（70是跟经理讨论的结果，我本定为60，可是经理对于讲师质量的慎重，还是把分数定在了70）。
至于培训，我在下面还会细说。
对于讲师培训合格后的课程安排，在我的管理办法上，当时是写的很粗很泛的，“配合公司发展策略及相关部门的需求，结合职位说明书，从技能、能力等方面出发，在充分调研的基础上，人力资源部与各部门培训负责人以及讲师充分沟通协调后完成下一年的内部讲师授课计划”，这句话是说的很空的，老实说，当时我对公司的培训需求认识的还不够深刻。
不过我摒弃了一些公司的共同的做法，那就是高级讲师一年一定要讲几个课，中级讲师一年一定要讲几个课等，我觉得这还是要建立在培训需求上，而不是以量来区分。
对于讲师的激励主要体现在授课费以及年终奖励上，我设计了分级分部门分时间段的授课费，比如一个高级讲师在工作时间之外跨部门授课与在工作时间内对本部门授课，那么课时费是绝对不同的。
当然为了防止部门里有人借着授课费腐败，我对授课费的申请制定了严格的条件。
当时我本还将课时费与学员评估分数挂勾，学员评估分数低，那么课时费也低，不过受到了经理的抵制，经理说把课时费跟学员评估挂钩是很奇怪的，学校里有把老师一节课多少钱与学生的评价挂钩吗？当然在这点上我到现在还保留自己的意见。
年终奖励上，我成立了“集团培育人才精英奖”，并设计出了具体的评分方法，主要的权重是授课数与学员评估分。
而对于讲师级别的晋升，采用的是挑战制度，满一年后，讲师就可以再次通过参加内部讲师评审而挑战更高级别的讲师。
企业内部讲师队伍的建设（二）－－讲师选拔内部讲师管理办法的通过是费了一番周折的，第一次被驳回来了，总经理说他要的讲师是那种技术型的专家，是能解决公司设购产销问题的。
于是再改，终于通过了。
（其实说起来惭愧，我改的只是一些字眼，我并没有改变自己的想法。
我本应该从这件事上体会老板的意图，而不是坚持自己的想法，毕竟我在人家手下做事）。
作为下属，你就是要替上级分忧解难，而不是增加他的忧虑，从老板的角度出发去做事情，这也是我们经理经常教导我们的，可是年青气壮的我当时是无法理会这么多的。
每个层级由于所处的位置不同，对问题的理解以及承担的责任也不同。
我只是想的如何把这个队伍壮大起来，可经理却担心这样的产出是不是符合老板的意思，质量上是不是能过关。
总经理在管理办法上批示说，要HR准备两三张的PPT，以便在干部读书会上向大家说明管理办法的特点。
这是宣传的好机会，我借机跟处长说了，处长也同意了。
酒香也怕巷子深，广告的作用是不容小觑的。
我的讲师队伍很大一部分要靠从这批管理干部中产生，对他们的洗脑就非常重要。
只是那天的宣传，最让我沮丧的是，老板并没有针对这个管理办法评论只言片语，也没有充分赞同内部讲师的地位。
我曾跟武汉厂的HR沟通过内部讲师实施过程中的困难，他们告诉我一句话，做这个要是没有老板的支持那是免谈，谁愿意来参加呀。
他们因为有任厂长的支持，所以做的就很轻松。
内部讲师队伍的建立进入了真枪真刀的阶段了。
发文公告，跟各部门培训负责人沟通，并四处拉人，终于报名了80多人。
同时发mail并一一打电话请各处处长推荐一名理级以上的干部担任讲师评审委员会的委员。
这些处长还真给面子，推荐了各自底下的栋梁给我:全是一些资深经理。
（当然这也造成了我要找这些人真是难上加难，他们总有那么多的会要开，那么多的事情要处理）。
报名的人有了，评审委员会也成立了。
进入了选拔阶段。
每个人8分钟，那么80多人还是10几个小时，要两天时间，好说歹说，让这些经理同意了评审的时间。
这时就是我最忙的时候，预定会议室，准备资料，排出每个候选人参加认证的时间表，为免无谓的等待，每个人还需提供移动电话，以便确认是否参加认证。
认证的那天，我的主要任务就是看看下个人有没有来，没来就要打电话通知，然后把一个个的候选人带进去参加认证，控制好时间，因为大家最大的问题就是讲的拖时间，而评委们爱问问题也耗时间。
而当时我认证的时间排的满满的，还好有几个人临时放弃参加认证，时间上才没出什么大问题。
选拔完，人好像被抽了筋，好累啊。
企业内部讲师队伍的建设（三）－－TTT培训讲师选拔通过后，就要组织培训了。
按照年度培训计划，我们跟培训公司签订了两个梯次的TTT讲师技巧培训合约。
考虑到内部讲师最欠缺的就是讲师技巧，所以培训的重点也放在了此。
两个梯次的培训我分做了两个进程：第一梯次的讲师基本技能技巧（如授课台风、身体语言、互动等），第二梯次的课程设计技巧（如何设计自己的课程，如何编写教案）。
我结合讲师选拔时各位讲师们出现的主要问题，跟培训的老师做了充分的沟通，并把老师的课程大纲好好过了一遍，提出了我们的要求。
其实在培训公司的选拔上，sharon帮了我不少忙。
培训的老师还不错，不敢说技巧是最好的，但是很热心也很有激情。
TTT培训发展到今天，其实各个老师手上的课件也大同小异，经过了市场上的大浪淘沙。
技巧型的培训一定要重在亲手练上面。
如果都是讲师在讲，学员在听，肯定效果很差。
老师讲完技巧，大家就轮流上台，暴露在众学员以及摄像机的底下演讲，讲完就点评，学员点评加老师点评，有错的地方当场提出来，学员印象很深。
可以说，整个培训的过程中大家也是屏着一口气，有些紧张刺激（水是一定要给学员多准备的，呵呵－－）。
第一梯次培训完，我就要求大家回到部门要授课，把自己学到的技巧运用上。
第二梯次跟第一梯次的时间间距是一个月，这一个月就是实战时间。
我希望各个讲师上课的时候还能把其他讲师给约上，共同点评，共同提高。
第二个梯次培训重点是课件的设计，如何设计开场白，如何设计主菜，如何设计佐料。
培训完也是一样，我不停的催大家完成作业:设计教案。
教案的设计能颠覆这些内部讲师们的理念：以前可能就是随便做个课件去讲课。
可是现在要把自己上课过程中的每一个概念、案例等都写下来，连每个环节的时间也要写下来。
可以说两个梯次的讲师培训对讲师的冲击是很大的，受过这个培训的学员都说收获很大。
这个课程对我这个曾经当过老师的人冲击也是很大的。
如果说要我说作为培训专员最大的感受是什么？那就是细节决定成败，培训是个很讲究细节的工作。
从前期的准备到培训实施到后期的追踪，都需要培训专员持之以恒的耐心和细心。
企业内部讲师队伍的建设（四)---课程的设计经过两个梯次的TTT培训，我们的内部讲师大部分已经脱胎换骨了，可以拉出来溜溜了。
内部讲师开设的课程有哪些呢？1、年度培训需求调研中“组长级及间接员工”的培训需求，大多为职业化素养及管理能力部分。
把年度需求调研中标识为重要，且岗位需求与实际能力差距为2（最高为4）的人找出来（没有数据库的支持，这份统计工作可真累啊）。
主要的需求集中在：授权能力、分配任务能力、安置员工能力、激励能力、策略计划能力、适应能力、沟通能力、项目管理能力、人际沟通能力－－－好多，一一开课是不可能的，我就把一些能力整合在一起，变成了下面一些课程：项目管理、人际沟通技巧、企业优秀教练法、高绩效团队的建立也管理、压力与情绪管理、优秀主管力提升等。