海底捞人力资源管理案例分析
海底捞管理模式案例分析
“海底捞”的含义“海”—大海宽阔，品牌无穷无尽•海底捞的传奇百盛中国2006年会集中学习的中国火锅店连续三年获得“中国餐饮百强企业”传说中的“北京服务最好的餐厅”互联网上只褒不贬、一边倒的传奇哈佛《商业评论》案例理念：海底捞在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务：在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
海底捞传奇的原因—服务•服务高于一切，服务是海底捞最大的特色•海底捞式服务—“4s”分析Satisfaction满意Smile微笑Speed速度Service待客Satisfaction满意①预先考虑顾客需求海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好,比如说等候区的饮料、零食。
从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。
②质量的好坏由顾客说了算店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。
只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口③尽可能的为顾客提供方便在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。
④满足顾客的尊荣感和自我价值感海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意Smile微笑在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。
海底捞人力资源管理案例
海底捞人力资源管理案例海底捞是一家以火锅为主题的餐饮连锁企业，成立于1994年。
多年来，海底捞凭借其独特的服务和品质，迅速发展成为全球知名的餐饮品牌。
海底捞的成功除了与其独特的火锅风味有关外，也与其人力资源管理策略密不可分。
下面列举了海底捞人力资源管理的一些案例：1. 人才招聘和选拔：海底捞注重发掘和培养优秀的人才。
他们采用多种渠道广泛招聘，并通过面试、考核和实习等环节选拔出最合适的人才。
2. 培训和发展：海底捞致力于为员工提供全方位的培训和发展机会。
他们设立了专门的培训中心，为员工提供技能培训、管理培训和职业发展规划等课程。
3. 激励和奖励：海底捞注重激励员工的积极性和创造力。
他们设立了丰富的激励机制，包括绩效奖金、晋升机会和员工福利等，以激发员工的工作热情和归属感。
4. 团队建设：海底捞重视团队合作和员工之间的沟通交流。
他们组织各种团队活动和培训，增强员工之间的凝聚力和团队精神。
5. 健康管理：海底捞关注员工的身心健康。
他们提供员工定期体检和健康咨询服务，并鼓励员工积极参与体育活动，保持良好的工作状态。
6. 工作环境：海底捞注重提供良好的工作环境。
他们投入大量资源改善餐厅的设施和设备，并提供舒适的员工休息区，以提高员工的工作效率和满意度。
7. 人性化管理：海底捞尊重员工的个人需求和家庭生活。
他们提供弹性工作制度、带薪假期和员工关怀计划等，以满足员工的个性化需求。
8. 绩效管理：海底捞设立了完善的绩效管理体系。
他们定期评估员工的工作表现，并根据绩效结果进行奖励和晋升。
9. 知识分享和学习文化：海底捞鼓励员工分享知识和经验。
他们建立了内部知识共享平台，并鼓励员工参与学习和知识培训。
10. 社会责任：海底捞积极履行社会责任。
他们参与各种公益活动，推动环保和社会公正，为员工树立了良好的企业形象。
海底捞通过人力资源管理的各项策略，不仅为员工提供了良好的工作环境和发展机会，也为企业的持续发展打下了坚实的基础。
《海底捞》案例分析
海底捞人力资源管理 —员工管理的哲学
把员工当成家里人 员工把公司当成家
用心服务
客户满意
海底捞人力资源管理 —员工管理的哲学
分析：海底捞的员工并不比其他餐厅赚得多，但是他 们所得到的关怀和福利大大提高了他们的工作积极性。 启示：要想自己员工真心的对待顾客，首先老板 就要把他们当顾客对待。海底捞一直遵循服务是餐饮 业取胜关键的原则, 但是怎样做到将服务差异化战略 成功的灌输给所有奋斗在一线的员工 , 是真正至关重 要的。并且要做到真正意义上的顾客满意必须将标准 化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力相结 合。事实上我们知道一线员工的创造力不是“管出来” 的, 而是通过一整套系统“激励出来”的。
海底捞服务营销（把服务做到极致）
就餐中：
给每个人送上围裙 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹 给戴眼镜的朋友，送来擦镜布 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话
的重要性毋庸置疑。海底捞为什么在这么多餐厅里脱颖 而出呢？答案就是：海底捞把服务做到极致。海底捞把 “顾客至上”、“消费者是上帝”的口号真正用在行动 上。在这么多企业中有多少个像海底捞真正重视顾客顾
客感知、把服务作为立身之本、超越顾客期望值呢？
服务极致
海底捞人力资源管理 —员工管理的哲学
福利制度—给父母发工资 福利制度—父母免费探亲 给每个店长的父母发工资的， 海底捞工作满一年的员工，若一 每月 200 、 400 、 600 、 800 不等， 年累计三次或连续三次被评为先 子女做的越好他们父母拿的工 进个人，该员工的父母就可探亲 资会越多 一次，往返车票公司全部报销， 其子女还有３天的陪同假，父母 优秀员工的一部分奖金，由公 享受在店就餐一次。 司直接寄给父母
“海底捞”人力资源管理案例分析
01
02
03
顾客满意度
员工积极性
干பைடு நூலகம்培养
➢ 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。
➢ 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来。
“海底捞”人力资源管理案例分析
发 战
展 略
1
把服务作为一种品牌，在大众心中得到广 泛认同。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
“海底捞”人力资源管理案例分析
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
2 通过提供细致入微的服务，树立良好企业 形象。
3 人性化管理，造就一群积极上进的员工群 体。
4 员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好 发展。
“海底捞”人力资源管理案例分析
海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞 争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点 概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制 度。
“海底捞”人力资源管理案例分析
良好效果——降低员工流动率
我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会 流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流 动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
“海底捞”人力资源管理案例分析_图文
一、企业文化
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在 然秉承公司成立之初的文化。海底捞的文化需要变革，单纯的人 双手改变命运等等已经跟不上海底捞的发展。
领导人
企业价值观/目标பைடு நூலகம்
企业战略模式
人力资源政策
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作 动力，“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源 作中创新的原动力。把“人”看作是海底捞的生意基石。
组织文化是由领导者创造的，而且领导层一个最具有决 能就是创造和管理文化。行动的力量要超出语言的力量 效的沟通方式。有 82%的员工认为海底捞的领导人具有 艺术，能够身体力行的去领导、启发、教育员工。而海 张勇说：我觉得一个餐饮企业的人力资源体系是非常重 资源体系打造好之后，会形成一个由下而上的文化，他 做，我想这会成为我们海底捞未来的一个核心竞争力。
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例
小组分工
PART1
企业文化与经营现状
海底捞于1994年3月在四川简阳成立，是一家以经营川味火锅 各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是 餐饮股份有限公司。经过23年的发展，现在在简阳、北京、上 天津、武汉、石家庄、西安、郑州、南京、广州、杭州、深圳 国、日本、新加坡、美国等城市和国家有百余家直营连锁餐厅 两万名。
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
2.服务差 异化及直 营连锁扩 张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推
诚实为先 培育：师徒制/三通道
最新海底捞案例分析报告 海底捞服务管理案例分析报告范文三篇(精选)
我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。
海底捞，始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
企业自开业以来，一直奉行“善待员工，顾客至上，衍生服务”为经营理念。
以贴心，周到，优质的服务，细致，关怀，人性化的“家”文化，不仅赢得了纷至沓来的顾客和社会的赞誉，还得到了极高的员工职业认同感。
经过十多年的发展，公司逐步从一个不知名地摊上的“麻辣烫”式的火锅发展成为一个拥有员工7000余名的大型连锁企业，其中包括一大批食品，饮食，营养，工程，仓储，管理等方面的专家和专业技术人员的额大型餐饮企业。
公司先后在四川，山西，河南等省荣获“先进企业”“消费者满意单位”，“名优火锅”等十几项光荣称号和荣誉。
2008年荣获《当代经理人》杂志的中国餐饮连锁企业十强第一名。
说起在现代的市场竞争中，海底捞的人工原因成本比同种餐饮行业的人工成本高出两倍之多，在这样的条件环境下，海底捞怎样能保持企业的核心竞争力呢，我想原因有以下几个方面：一.市场方面：海底捞在现代市场条件下使用的是差异化战略，他们提出的企业战略是客户服务战略。
在本案例中，我们可以看到，从海底捞在顾客就餐前，就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。
1. 顾客就餐前：顾客就餐前，服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上西瓜，橙子，苹果，花生等各式小吃。
此外，顾客还可以在此休闲打牌，下棋，免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。
2. 顾客就餐时：从顾客点菜来说：节约，是海底捞的一大特色，他们会适当的提醒顾客，是顾客可以享受到同样的价钱享受平常两倍的菜色;从席间服务来说，员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹，给带手机的朋友提供专门放手机防止汤汁飞溅等;从保证顾客的就餐质量来说，一般带小孩的顾客都不会把饭吃的太舒服，在海底捞，员工会暂时充当孩子的保姆，陪孩子玩耍，使每个人的需求都能得到很好的满足。
海底捞案例分析人力资源管理
海底捞案例分析人力资源管理
一、人力资源管理案例讲述
海底捞是一家以火锅为主题的中餐连锁餐厅，2024年由杭州一个普通家庭创立，至今在全国拥有超过300家分店，2024年总营业额达到270亿元，成为中国最大的火锅连锁企业。
海底捞在经营模式、产品技术、服务特色、市场策略上不断创新，以良好的管理水平和科学的人力资源管理支撑了海底捞的蓬勃发展。
海底捞在人力资源管理方面采用以下措施：
1.建立人才招聘体系。
海底捞充分发挥人才招聘对企业发展的作用，充分发展和组织人才储备，积极针对具体领域持续开展招聘，定期做出相应的调整，招聘的职位以及具体要求。
2.建立应届毕业生就业制度。
海底捞开展应届毕业生招聘活动，建立“应届毕业生快速晋升计划”，收集各学科有潜力的应届毕业生，提供他们良好的发展空间，加强对应届毕业生的培训与教育，同时根据学生的学术水平、技能水平，在招聘、职位安排等方面给予优先考虑。
3.建立员工激励和奖励制度。
海底捞提倡“创新发展”理念，鼓励员工创新思维，突破自我，体现他们的价值。
海底捞人力资源管理案例分析
➢ 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。
➢ 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来。
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10
发展
战
略
1
把服务作为一种品牌，在大众心中得到广 泛认同。
2 通过提供细致入微的服务，树立良好企业 形象。
3 人性化管理，造就一群积极上进的员工群 体。
4 员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好 发展。
海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞 争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点 概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制 度。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
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3.企业文化管理与制度管理相互割裂
01
➢ 在企业管理中， 最初是经验管 理、其次是制 度管理、再其 次才是文化管 理。
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02
➢ 制度管理是一 种有形的管理， 而文化管理则 是一种无形管 理。
03
➢ 忽略制度方面 管理，使文化 管理好像飘在 空中的云一样 漂浮不定，没 有载体。
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PART5
最后总结 以及
与“星巴克”对比
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领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
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海底捞人力资源管理案例分析
全新的营销模式，注定诞生一些全新的“物种”及品牌，三人行管理咨询的《定向精准营销系统》应运而生。
曾经有一些耳熟能说的话，例：酒香不怕巷子深，因为市场全球化、商品输出趋于饱和，思维僵化与固化，创新优势已不复存在。
企业竞争力越来越大，盈利能力越来越差，让酒香不怕巷子深，经典营销模式一去不复返。
不得不将企业家您，拉回到原点，陪同您一起，像思考人生一样去思考企业梦。
三人行管理咨询《100%盈利模式落地专家》-为盈利深层落地而生。
我是您的思考源，著名品牌营销专家、深圳市三人行管理咨询有限公司首席咨询李老师，李老师今天有话说。
好几位朋友给我推荐说，有一本书写的很好，卖的也很火，相信对我一定有所帮助，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。
由于工作一直忙碌没有时间去拜读，最近我终于买了，并迫不及待地去阅读，一连多个晚上深夜才睡，读完后半信半疑，为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。
结合从书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。
一、家的文化
身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。
有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。
当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。
如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。
一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。
二、授权机制
“海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。
这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必
须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。
与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？
为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。
有了职位没有权力，那就是一种摆设。
有了权力，没有职位，那就是滥用职权。
有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。
在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。
有德有才的人，我们要破格重用，有德无才的人，我们要培养使用，无德有才的人，我们要限制使用，无德无才的人，我们要坚决不用。
授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。
三、激励机制与愿景规划
一让我感受最深刻的是，“海底捞”的大部分员工都是通过内部员工介绍的。
这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。
二让我感受深刻的是，如果“海底捞”没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。
这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。
企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。
这一点“海底捞”做的真的很成功。
通过他们，我们来反思我们自己。
我们是如何进行培养的呢？是不是还在为年度的培训费用在烦恼呢？是不是在为招不到人而不安呢？是不是还在为员工的离职而担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。
三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是你无法想象的。
只要你努力，只要你用心，只要你好学，就一定给你舞台、机会。
企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。
四、尊重人性，懂得约束
为什么“海底捞”的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。
把员工当人看，人是有感情的。
人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。
在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。
假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。
即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。
这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。
五、HR管理的背后就是企业家的管理战略
通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。
是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。
首先是选人，选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。
不要太在意员工的过去，而忽略了未来。
过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。
其次是留人，企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。
留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。
对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。
留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。
激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。
最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。
制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。
人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。
老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。
通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR 工作者的共同责任与使命。