3---绩效考核及其发展的4个阶段
绩效考核的五个发展阶段
绩效考核的五个发展阶段1、经验考核阶段企业组织自从创设之日就有绩效管理的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来管理企业。
(1)从属于业务管理尽管绩效管理的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理的核心是行为结果。
这时候公司对企业经营管理者、经营管理者对管理中层、管理中层对员工的管理都是安排工作任务，督办交付工作结果。
此时的绩效管理从属于业务管理，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。
(2)感官评估绩效目标事先并不明确，管理双方存在一个模糊的心理期望值，判断标准和评判方法也只是依从上司的经验，上司要么亲历耳闻目睹下属的行为过程，要么通过听说或根据结果来推断下属的行为表现、行为素质，最显著特点是根据下属的行为或结果进一步推断下属的道德或职业水平。
平时员工根据岗位大概的职责守着一摊事情，不出问题，你好我好大家好，一出问题或违背上司的期望，斥责称为考核的形式。
(3)临时性考核绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。
由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。
在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。
多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间——完全依靠彼此的习惯或默契来做。
2、协商考核阶段公司管理层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。
(1)绩效会议契约会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。
这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。
通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。
有时会议通报上次任务完成情况，有时通报上次计划任务的例外情况，有时完整通报上次任务完成情况。
绩效考核的五个发展阶段【最新版】
绩效考核的五个发展阶段1、经验考核阶段企业组织自从创设之日就有绩效管理的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来管理企业。
(1)从属于业务管理尽管绩效管理的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理的核心是行为结果。
这时候公司对企业经营管理者、经营管理者对管理中层、管理中层对员工的管理都是安排工作任务，督办交付工作结果。
此时的绩效管理从属于业务管理，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。
(2)感官评估绩效目标事先并不明确，管理双方存在一个模糊的心理期望值，判断标准和评判方法也只是依从上司的经验，上司要么亲历耳闻目睹下属的行为过程，要么通过听说或根据结果来推断下属的行为表现、行为素质，最显著特点是根据下属的行为或结果进一步推断下属的道德或职业水平。
平时员工根据岗位大概的职责守着一摊事情，不出问题，你好我好大家好，一出问题或违背上司的期望，斥责称为考核的形式。
(3)临时性考核绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。
由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。
在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。
多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间--完全依靠彼此的习惯或默契来做。
2、协商考核阶段公司管理层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。
(1)绩效会议契约会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。
这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。
通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。
有时会议通报上次任务完成情况，有时通报上次计划任务的例外情况，有时完整通报上次任务完成情况。
绩效管理四阶段模型
绩效管理四阶段模型(一)绩效管理四阶段模型之一该绩效管理系统的设计方案认为绩效管理是一个闭合循环系统。
一个完整有效的绩效管理系统必需具备绩效计划、绩效监控、绩效考评和绩效反馈四个环节。
1.绩效计划绩效计划是绩效管理过程的起点。
在新的绩效周期开头时,管理者与员工经过充分的沟通,明确为了实现组织经营计划与管理目标,员工在绩效周期内应当做什么事情以及事情应当做到什么程度,并对为什么做、何时应做完、员工的决策权限等相关问题进行争论,促进相互理解并达成协议。
2.绩效监控在绩效计划制订完毕后,员工就开头根据计划开展工作。
在工作过程中,管理者要对员工进行指导和监督,准时解决所发觉的问题,并依据实际状况准时对绩效计划进行调整。
在整个绩效管理期间,管理者要不断与员工进行绩效沟通,预防或解决绩效期间可能发生的各种问题,帮助员工更好地完成果效目标。
3.绩效考评绩效考评指在绩效管理周期结束时,依据事先制订的绩效计划;使用既定的、合理的考评方法与衡量技术,对员工的工作绩效进行评价的过程。
在绩效考评实施期间所收集到的能够说明被评价者绩效表现的事实和数据,可作为推断员工是否达到绩效要求的事实依据。
绩效考评是绩效管理过程的核心环节,也是技术性最强的一个环节,对考评环节必需赐予特殊关注。
4.绩效反馈绩效反馈是指绩效管理周期结束时,管理者与员工进行绩效评价面谈,使员工充分了解和接受绩效评价的结果,并由管理者指导员工在下一周期改进绩效的过程。
绩效反馈贯穿于整个绩效管理的周期,在绩效管理周期结束时进行的绩效反馈是一个正式的绩效沟通过程。
(二)绩效管理四阶段模型之二该绩效管理系统的设计方案认为组织绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善等四个阶段所组成。
在这个系统中,绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程,而且将组织战略、组织文化,以及人力资源政策、对绩效考评的影响和作用纳入其间,同时,还将绩效反馈这一环节与绩效改善,以至人力资源开发紧密地联系在一起。
53_四阶段绩效沟通方法
53_四阶段绩效沟通方法绩效沟通是组织管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现如何，以及如何改进和发展。
四阶段绩效沟通方法是一种系统性的绩效管理方式，包含了评估、计划、反馈和调整四个阶段，以帮助员工和领导共同实现工作目标。
本文将详细介绍这四个阶段，并探讨如何有效地进行绩效沟通。
第一阶段：评估评估阶段是绩效沟通的第一步，主要目的是评估员工的绩效表现。
在这个阶段，领导需要收集员工的工作成果、行为表现和能力发展情况，进行综合评估。
员工的绩效评估可以通过定期的绩效考核、360度反馈、自我评估等方式进行。
评估完成后，领导需要将评估结果与员工进行沟通，明确员工的优势和不足之处，共同明确绩效目标和工作方向。
在评估阶段中，领导需要注意以下事项：1.公平和客观性：评估过程应该是公平和客观的，不受个人情感和偏见的影响。
评估标准应该清晰、明确，能够客观地反映员工的表现。
2.及时性：评估应该及时进行，而不是拖延或等到年终才进行评估。
及时的评估可以帮助员工及早发现问题，并及时进行调整。
3.双向沟通：评估应该是双向的沟通过程，员工应该有机会表达自己的看法和想法，领导也应该倾听员工的意见，并根据员工的反馈进行调整。
第二阶段：计划在评估员工表现后，下一步是制定绩效改进计划。
在这个阶段，领导需要和员工一起共同制定明确的绩效目标，明确工作重点和方向，确定改进方案和行动计划。
计划阶段是一个重要的阶段，可以帮助员工理解自己的发展方向，明确自己的目标，以及制定实现目标的具体办法。
在计划阶段中，领导需要注意以下事项：1.量化目标：绩效目标应该具体、量化，可以量化的目标更容易衡量和跟踪，而不是模糊的目标。
2.可行性：制定的目标和计划应该是可行的，符合员工的实际情况和能力，同时也应该具有挑战性，能够激励员工持续进步。
3.激励性：计划应该具有激励性，员工需要清楚知道完成目标的好处和奖励，激发员工的积极性和热情。
第三阶段：反馈反馈是绩效管理中非常重要的一环，可以帮助员工了解自己的表现，认识到自己的优点和不足之处，以及如何改进和发展。
绩效考核
绩效考核二八年一月俊龙餐饮经营管理有限公司绩效管理的发展及演变■国外绩效考核发展概况国外绩效考核的发展大致经历了三个时期：成本绩效考核时期（从19世纪到20世纪初）、财务绩效考核时期（从20世纪初到20世纪90年代）和绩效考核指标体系的创新时期（从20世纪到90年代至今）。
●成本绩效考核时期早期的成本思想与简半日的成本计算是随着商品货币经济的出现而萌芽的，是在自然经济的束缚之下形成与发展起来的。
早期的成本思想是一种简单的以本求利思想，成本计算也是一简单的以盈利为目的计算。
这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的，成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。
●财务绩效考核时期20世纪初，资本主义市场经济已进入稳步发展时期，自由竞争已过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来了，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供了机会。
20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。
这是因为在当时的情况下，许多控股公司的重点目标是税负最小化，母公司一般只注重了公司的现金流量而极少关心其绩效考核问题，许多控股公司出于成本效益及方便管理的考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”，实施对子公司的管理与控制。
20世纪80年代后，对企业经营绩效的考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。
非常重视过程能力、产品生产周期、客户满意度、保修成本等考核指标。
然而，他们的注意力基本上还有集中在如何解决生产问题、而不是客户的要求以及客户的忠诚度上，更为重要的是对管理者的补偿主要依据财务绩效而不是工作质量业绩。
因此，这是一个以财务指标为主、非财务指标为补充的绩效考核时期。
●绩效考核创新时期20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的绩效考核体系。
绩效管理实施的四个阶段
绩效管理实施的四个阶段对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。
其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。
绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。
一、绩效计划阶段的关键问题绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。
其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。
对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则：1.目标值可实现。
许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。
2.突出个人表现，有增长。
对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。
3.目标值设置的严肃性。
设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。
对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。
绩效管理推进的四个阶段
绩效管理推进的四个阶段企业的高层管理人员不要期望绩效管理工作能够一步到位，马上见效，一用就灵，人人喊好。
绩效管理的实施是一个漫长的，逐步优化的过程，过于激进的措施或过于快速的节奏都可能形成反效果，使变革活动遭到难以抗拒的阻力而夭折。
绩效管理的推进要经过以下几个典型的阶段：（1）文化适应阶段员工从没有日常工作计划到有工作计划，从上下级不进行工作目标共同设定到能坐到一起设置工作目标，从上下级间没有机会就工作绩效进行反馈和指导到双方能够自然、客观地坐在一起探讨工作完成情况和改善工作的方法，这从管理方法和工作模式上对员工和管理人员都是一种全新的探索和艰难的适应过程。
在这一阶段，首先要让员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做，并从这一过程中感到有收获；至于考核什么指标，指标选的准不准，都已经不是重要的（因为还不需与薪酬挂钩），更无论还要根据结果实际扣钱了，这就是绩效的试运行前期，先执行起来再说。
同时，考核数据的提供也是关键性的基础，需要相关人员形成建立绩效台帐，随时记录绩效数据的习惯，事情虽然小而简单，但真形成习惯是非常困难的；但这件简单的小事如果做不好，绩效考核也又就成为了空中楼阁，成了上级拍脑袋的事情。
这一阶段最关键的是培训。
（2）习惯固化阶段通过前一阶段，员工和管理人员知道怎样做，习惯于这样做了；并且管理人员感受到管理的目标清晰了，工作压力向下传递了，员工的积极性提高了，绩效沟通使上下级理解加深了；员工也从这一过程中感到工作的自主性提高了，工作目标和标准清楚了，能够从上级得到一些有益的工作指导和资源支持了，自我的职业化程度加强了。
让大家见到了好处，吃到了甜头，形成了习惯，之后再探讨考核什么指标，指标选的好不好，完成工作的标准是否恰当的问题，这个时候我们就能够专下心来探讨这些较深入细致的问题，从逻辑和效果上（而不是从部门和个人利益上）探讨怎样对工作开展最有利，效果最好（因为这阶段还不需与薪酬挂钩），客观地设定工作目标、成果标准等，合理地分解工作，探讨工作的开展方式方法。
绩效考核推进不可逾越的四阶段
绩效考核推进不可逾越的四阶段绩效考核推进不可逾越的四阶段---形式期、适应期、习惯期、固化期。
尽管我们前期对部门经理绩效技能培训做足了功课，统一了思想认识。
但是真正实施推行起来，还有一些实际问题。
“考核做表面文章，形式主义，经理抱怨，考核徒增工作量，无实际意义”。
类似的抱怨，在每一个企业推行绩效考核初期，都会出现这样的问题。
如同驾驶新手，尽管拿到驾照，但真正独自上路时还要一段实际驾驶路程才能得心应手。
任何企业推行绩效考核，都不会一帆风顺，都面临不可逾越的四个阶段：形式期、适应期、习惯期、固化期。
这四个阶段是必须逐一经历不可超越，这只是不同企业每个阶段需要的时间长短不同。
这是一个规律，违反这个规律必然受到惩罚。
如果HR管理者不清楚这四个阶段的特征，没有掌握推行绩效考核的规律，急于求成，想一蹴而就，结果可想而知。
阶段名称特征持续时间风险系数形式期填写各种表单、收集数据、指标调整、标准3-5个考核期★★★★★确定、绩效面谈。
工作繁杂，极度不适应适应期绩效考核逐渐开展，已经开始接受各种工作2-4个考核期★★★2-3个考核期★习惯期绩效考核已经形成习惯，已经习惯不同时间段开展什么工作---- 无固化期绩效考核深入人心，绩效考核已经成为一种文化，成为企业战略发展必备的管理工具形式期：这个阶段风险最大，很多企业导入绩效考核死在这个阶段，所以这个阶段的风险系数最大——五星风险。
企业初次导入绩效考核，各种表单要填写，各种数据要收集，很多工作都是初次开展，没有考核基础，部门经理牢骚满腹是正常的。
人力资源部门如果再不清楚这个关键阶段必须要经历，就会顶不住压力，失去信心和工作热情，考核工作就会半途而废，正所谓“行百里者半九十”。
对于不同企业而言，管理基础不同，因此形式期大约持续3-5个考核周期。
这个考核周期不一定是严格意义上的考核时间段。
笔者建议，企业初次导入绩效考核，可以采取全真模拟考核的方式，这样可以在较短的时间内经历多次考核，快速步入适应期。
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绩效考核的重要性和发展的四个阶段
在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问：“在一个企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：“我搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展情况反映了一个企业的管理水平。
”由此可见，绩效考核对企业管理的重要性不言而喻。
一、绩效考核的重要性
企业绩效考核的重要性体现在以下3点：
（一）、绩效考核是管理导向的指挥棒
一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。
无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。
（二）、绩效考核是员工业绩评价的基础
很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。
没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。
（三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。
但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。
二、绩效考核的四个阶段
如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段：
（一）、绩效考核评价体系形成阶段
这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。
由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。
既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。
因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。
所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
（二）、绩效考核评价体系完善阶段
这是第二阶段，即完善提高阶段，其目标是：通过对行业内外先进的大、中型企业绩效考核体系的了解和学习，在第一阶段的基础上，进行完善、提高，形成系统，编成绩效考核评价体系程序，争取在3年至5年左右达到国内先进企业的管理水平，建立适合市场经济运行下的现代化企业绩效考核运行机制、运行体系和运行模式。
（三）、绩效考核向绩效管理转换阶段
员工不仅仅是靠工资来调动积极性的“经济人”，而是有尊严的“社会人”。
因此，绩效考核只是绩效管理的初级阶段，要真正发挥绩效考核的管理职能，就必须实现“绩效考核向绩效管理的转换”。
这一阶段的目标是：打造绩效管理文化，建立自上而下的沟通与自下而上的反馈机制，形成领导层、管理层与执行操作层的双向沟通、双向交流与双向反馈。
这一阶段是对第二阶段的升华。
我们的企业管理要真正实现专业化、科学化、规范化、程序化，就必须实现由“事后监督”向“事前管理”转变，从“行为管理”向“思想管理”转变。
因此，在这一阶段，绩效考核的结果不再仅仅作为员工评价的依据，更重要的是作为与员工沟通、辅导、培训的依据，在沟通中了解员工的态度、个性、人格、动机和动力，并有重点的辅导，有针对性的培训，从而提高员工的认识，改变员工的行动，提升员工的素质、能力，加速员工的成长，进而
推动企业的快速发展。
这一阶段可以与第一、第二阶段同步运行，制定详细的推进计划，并逐步深入，逐步完善，逐步提高。
（四）战略绩效管理阶段
绩效考核是通过发现问题、提高员工素质和能力、改进工作质量来提高企业管理水平的过程，最终确保企业发展战略的实现。
但是，绩效考核不应该仅仅是“作用于企业管理”，它的最高阶段应该是“反作用于企业管理”，即：通过绩效考核推动企业战略管理的提升，即战略绩效管理阶段。
这一阶段的目标是：通过绩效考核发现企业业务流程及发展战略不完善或缺失的部分，创造性的推动企业“流程优化、流程再造及战略升级”，从而推动企业在更高层次、更高水平上运行。
这一阶段完全不同于前三阶段，它超越了考核的范畴，升华了考核的内涵，使绩效考核由过去对流程的规范运作、战略的实现，转化到“反作用”于企业流程及发展战略，推动企业流程优化、流程再造以及战略升级。
因此，在这一阶段，绩效考核不能再局限于对发现问题的反馈，而要加大对存在问题的思考，追溯问题存在的根源，分清楚是员工素质问题，还是制度问题或流程问题。
同时，要关注企业发展战略的进程，重点是“权衡考核导向与企业发展战略是否一致”，在促进企业发展战略实现的过程中拷问企业发展战略是否适合当
前环境和形势，探究未来发展方向和目标，推动企业发展战略的完善、优化和升级。
这才是绩效考核向绩效管理转变的真正需要。