花样年地产集团营销费用管理制度(201276379207

花样年地产集团有限公司
营销费用管理制度
（试行版）
标题：花样年地产集团营销费用管理制度颁布日期：2012年2月15日
编号：花地集销制[2012]002号页数：5
编制：吴康杨审核：邱文斌
审批：刘宗保签发：
1、目的
规范集团营销费用的统筹管理，加强内控与流程化管理，提高集团营销费用使用效益。

2、适用范围
本制度适用于地产集团（以下简称“集团”）和各下属城市公司（以下简称“下属公司”）。

3、职责
集团营销中心负责本规范的制订、解释、修改，检查执行情况，各下属公司负责具体实施。

4、主要内容
4.1 营销费用的界定
4.1.1营销费用的定义：
营销费用指为了项目销售而开展的展示措施、广告宣传、活动组织、销售代理等行为，以及与营销相关的售后服务、维护保养、促销等行为，所发生的一切费用。

4.1.2营销费用的分类：
依据费用与项目的关系，细分了详细的科目，具体标准请参照附件中的《项目销售费用台账》。

4.1.3售楼处及样板房相关费用计入原则：
样板房费用计入原则：项目在做整体营销费用计划时样板间费用按全额计，如后期样板
房出售则可按其实际销售金额抵消营销费用。

在评估费用投入的合理性时，样板房费用可进行分摊：当年投入当年关闭使用的，计入当年费用，不能分摊；跨年度使用的，按使用期拆分到月进行分摊，从投入使用时开始计起，到使用结束时止。

售楼处费用计入原则：包含租赁临时或长久性售楼处、接待厅或销售中心(含其广场) 的装修设计费、建筑装饰、装修工程费(含其招投标费)、家具及配饰费、拆除恢复等费用。

在评估费用投入的合理性时，费用可进行分摊：当年投入当年关闭使用的，计入当年费用，不能分摊；跨年度使用的，按使用期拆分到月进行分摊，从投入使用时开始计起，到使用结束时止。

其他大宗费用项目计入原则：当年投入当年关闭使用的，计入当年费用，不能分摊；跨年度使用的，按使用期拆分到月进行分摊，从投入使用时开始计起，到使用结束时止。

如户外广告费用、工地围挡等）
4.2营销费用的管理
4.2.1 目标管理
4.2.1.1 目标的确定及调整管理：
4.2.1.1.1项目整体营销费用标准的确定：集团内各项目营销费用取费范围原则为项目整体计划销售总额的 1.5%-4%之间。

根据各项目所在区域市场特征、项目所属类型等因素，集团需在项目启动评审会明确该项目整体的营销费用比例，每个项目均须严格按审批的具体标准执行。

4.2.1.1.2项目整体费用计划的确定：各下属公司需根据审批后的整体费用比例，在编写《项目总体营销执行报告》时，制定“营销费用计划”，明确各类费用、各个开发周期及销售周期的费用安排，连同《项目总体营销执行报告》，按《权责分工表》上报集团审批后执行。

4.2.1.1.3“项目年度销售费用预算”的确定：下属公司需根据项目整体费用控制目标、已发生的费用情况及《项目总体营销执行报告》，按《权责分工表》于每年12月15日上报集团下一年度的《项目年度销售费用预算》，落实各个月度的费用控制目标及明细，报集团审批后执行。

上报时，须同时提供项目整体费用已使用的统计情况，具体形式请参照《项目销售费用台账表》。

4.2.1.1.4项目整体营销费用比例的调整及审批：项目整体营销费用比例一经确定，不得进行调整。

如项目定位、整体规划、开发节奏、项目所在市场发生重大变化及调整，且涉及营销费用需调整时，需专门提交报告（或请示），按《权责分工表》上报集团审批后执行。

4.2.1.1.5项目年度营销费用预算总额的调整及审批：各下属公司根据区域发展状态及销售状况，每半年度评估项目营销费用的使用情况，可根据集团要求的销售计划调整下半年度营销费用计划，并以此确定相应的月度使用计划，按照《权责分工表》报营销中心、营销分管副总裁、财务分管副总裁及总裁审批。

如发生费用月度计划额度增加的情形，项目所属公司需在每月的《月度营销执行报告》中予以说明，报营销中心及分管副总裁审定。

4.2.1.1.6 项目费用计划中的分项科目调整：为保证营销费用的合理使用及面对市场变化的灵活调整，下属公司需针对前一阶段营销费用各分项科目与来访客户、成交客户、成交产品类型、成交数量等参照因素的对应关系，进行详细的费效评估。

下属公司可根据《月度营销执行报告》及营销费用计划，每月度对营销费用中的推广类费用在月度总额不变的前提下进行分项科目的调整，连同《月度营销执行报告》，按照《权责分工表》报集团营销中心及分管副总裁审定。

4.2.1.1.7 营销费用总体使用原则：
同一下属公司的不同项目总体营销费用额度不能串用，应分别列入计划，进行考核。

同一项目不同阶段营销费用的控制额度，前期费用如有节余可根据年度费用计划用于后期，但后期预算费用不能提前使用。

4.2.1.1.8如项目开发计划、开盘时间计划发生重大变化，因而导致年度计划销售额大幅增加（减少）时，下属公司应根据销售需要及时调整年度总体营销费用额度，以专题报告（或请示）按《权责分工表》上报集团审批。

4.2.1.1.9 部分费用涉及与工程成本的界定问题，请参照以下标准：《工程成本与销售费用界定标准》。

4.2.1.2 目标的考核
4.2.1.2.1下属公司项目营销费用按年度进行考核，具体执行标准参照集团制定的年度有关考核标准。

4.2.1.2.2按项目分解营销费用控制额度及分析、考评营销费用时，为多个项目服务的费用如车辆费等可按销售金额比例在各项目之间分摊。

4.2.2过程控制
4.2.2.1费用台账管理：
下属公司营销部在发生相关费用时，须及时在销售台账中予以记录，并以此整理当月的费用使用情况，在每月提交集团的《月度营销执行报告》中予以说明。

营销中心有权对销售台账进行询问、问责和考核。

4.2.2.2费用预警制度：
下属公司财务部门需对营销费用进行监控，如每月度已发生的营销费用（含签定合同未付款的费用和待支付的佣金、提成及个人所得税等）达到营销费用目标40%而销售额未达到目标销售总额的20%时、达到营销费用目标70%而销售额未达到目标销售总额的50%时、达到营销费用目标90%而销售额未达到目标销售总额的70%时，下属公司财务部门判断营销费用（含已付、应付额）存在超过“营销费用总额指标”风险时，应通报下属公司营销部门，并向下属公司第一负责人、集团营销中心预警。

同时下属公司营销部须对营销费用的使用情况进行总结、分析，与下属公司财务部门、集团营销中心进行核对、总结、修正。

4.2.2.3重大活动管控：
下属公司举办大型推广活动（开工、开盘、竣工、开业、入伙、客户活动、重大节假日活动等）前必须制订专项活动方案，在《月度营销执行报告》中上报，或专题进行汇报。

单项活动费用额度超过100万的（含100万），需按照《权责分工表》单独上报集团审批。

4.2.3专项管理
4.2.3.1售楼处及样板房管理：
4.2.3.1.1本着节约的精神，样板间一般要求利用已建成的物业实体建设，根据户型特点和销售进度，综合考虑样板间投建数量和展示时间，避免发生不必要的重复投建费用。

项目卖场选址、装修风格与标准、功能布局，样板房数量、户型选择、风格建议、装修标准，看房通道等需在《卖场策划方案》及其他相关专项报告中提交集团审批。

4.2.3.1.2样板间装修标准及费用预算，应结合项目定位、目标客户的具体情况确定。

样板间装修、装饰、购置完成后，应建立包括实景图片在内的样板间数据资料库,根据《花样年地产集团营销管理制度》的要求进行存档和上报。

4.2.3.1.3实体样板间应采取整体出售方式，其设计费、不可移动装修、装饰部分费用应根据成本、展示时间、完好程度等因素作价出售。

作价应由下属公司营销部会同采购部门、财务部门共同确定，并以请示形式上报集团营销中心进行审批。

作价收入扣除营业税费后，可全额抵补该项目的营销费用。

4.2.3.1.4不能整体作价出售且不可周转使用的家私、装饰品，可由下属公司营销部列出清单，并经下属公司采购、成本、财务等部门共同确认后，报下属公司第一负责人审批同意后进行拍卖或销售。

作价收入扣除营业税费后，可全额抵补该项目当期的营销费用。

4.2.3.2营销类采购费用
4.2.3.2.1物品采购可由下属公司营销部门或采购部门负责，按“广泛询价、货比三家、就地就近”的原则同时参照相关管理规定选择商家，优化性价比，减免运费、途中损耗等。

工程性采购应参照集团有关制度进行招标，具备集中采购条件的应集中采购，涉及垄断性的媒体资源必须出具能证实为垄断性的相关文件或证明。

平面媒体、电视、路牌广告等涉及金额大、频率高的媒体原则上要求结合年度销售目标在年度营销费用计划中一次性报批，规避直接委托。

营销卖场室外包装合同的采购中，需增加包装物料使用期限及到期后由原供应商回收原材料的相关条款，以减低包装和短期使用损耗，降低营销费用开支。

5、附则
5．1本制度未涉及的内容，参照集团其它相关制度执行。

5．2本制度由集团营销中心制定并负责解释，自公布之日起试行。

5．3所有涉及审批的参见参照《权责分工表》执行。

6、附件
6.1项目销售费用台帐
6.2工程成本与销售费用界定标准
花样年地产集团有限公司 二零一二年二月十五日
项目销售费用台账（20120215）.xls 工程成本与销售费
用界定标准.xls。