分析医疗器械行业的生命周期和商业模式(DOC)

分析医疗器械行业的生命周期和商业模式

投资摘要

医疗器械行业大部分仍处于行业生命周期的初创与成长期，初创期需解决生存问题，成长期发展问题严峻，行业生命周期的不同阶段商业模式关注点不同。与生物材料紧密相关的医疗器械行业属于高风险行业，特别是处于开发、引入期的初创企业。在这一阶段，成功的商业模式应该是能够通过提高产品的存活率，在先发上取得优势，并顺利进入成长期，享受行业成长中带来的高额利润。而对于成长期的企业来讲，该阶段将饱受生存与发展的双重考验（当前产品的生命周期呈现快速缩短的趋势，成长期新产品研发势必要经理生存的考量）。成功的商业模式应该是更注重对成长空间维度的拓展，最大化地创造公司价值。

创新的商业模式对于解决生存发展困局至关重要，也成为我们甄选投资标的的重要依据。我国的医疗器械行业尚未建立起国际竞争优势，综合力量孱弱，成功的样本不多而较高的风险因素在投资过程中绝不容忽视，医疗器械行业作为生物材料行业投资甄选的依托标的，我们认为标的的商业模式是否具有竞争力更为关键。我们通过整理和归纳相关材料提出了目前典型的医疗器械行业创新商业模式的框架，我们认为一个成熟的商业模式它分为输入、平台整合与产出三个部分组成，而创新性的商业模式在此基础上，拓展输入端生存维度，提升平台端空间维度，最终增强企业竞争力。

对于依托标的为生命周期的初创期的医疗器械企业，材料企业应该与“筛子”状开放式商业模式企业合作，有利于材料供应商的规避风险增加确定性。“筛子”状商业模式主要特征是在研究阶段，通过与外部研发项目的接触拓展研发口径，引进风险投资降低自我研发的风险。到开发阶段，引进已有的优异技术，降低开发失败的概率，缩短其投放市场的时间。而且可以转嫁在研究开发阶段所产生的许多“副产品”给需要的外部研发项目，实现资源的最有效利用。使得原来风险极高的研发项目从失败率高，资源利用率低的“漏斗”状封闭式商业模式转变成了成功率高，资源利用率高的“筛子”状开放式商业模式。

对于依托标的为生命周期发展期的医疗器械企业，材料企业应优先与其合作，同时应当考虑该阶段企业商业模式是否足以支撑其未来“开疆拓土”的可能。进入生命周期发展期的医疗器械企业风险显著降低，成长能力突出，材料企业应优先与其合作。这个阶段的企业进入爬坡期，商业模式能否支撑其“开疆拓土”的可能对于成长标的选择显得尤为重要。其次，这个阶段的企业依然面临二次研发等带来的风险，随着科技进步推动的产品生命周期显著缩短，商业模式中类似风险的规避及完善就显得极为重要，也应该在投资标的的选取中反复掂量。

材料市场及植入器械投资机会探索。2008年医改以来我国的生物医用材料和器械植入产业的销售额增长率达25%左右的复

合增长速度，但远低于高达35%的市场增长率，迄今所占的全球份额仅4%，与我国已经成为世界第三大医疗器械市场的地位极不匹配，市场潜力巨大。我们看好已出具成熟商业模式的乐普医疗（300003）、鱼跃医疗（002223）。

一、医疗器械行业商业模式综述

生物材料是应用生物学和工程学的原理，对生物材料、生物所特有的功能、定向地组建成具有特定性状的生物新品种的综合性的科学技术。近二十年来，生物材料行业发展迅速，尤其是对医学领域的发展做出极大的贡献。我国已经逐步走向老龄化的社会，生物材料在医学领域的成功运用，对解决我国日益紧迫的医疗压力意义重大。

生物材料在医学领域中作用得以呈现的重要途径就是在医疗器械中的运用，尤其是介入与植入医疗器械，其对生物材料的依赖极高。

国内医疗技术申请量逐年升高，但是能成功将这些专利技术转化应用到市场中的只是凤毛麟角。一方面医疗器械行业是全球典型的技术创新推动型行业，推陈出新转换很快，大大缩短了产品的生命周期；另一方面，市场的需求呈现多元化，而相关行业标准不断提高，又推动新一轮创新活动，并不停地冲击的整个产业，这种周而复始的循环中我们如若以最重要的技术进步为投资落脚点仍难以跳出这个往复循环，这种背景下商业模式的理念就显得极为重要。

在现代企业竞争中，想要先拨头筹，就必须做到要么第一要么唯一。比如企业自身在研发或者其他资源上有绝对优势，可以通过这样的优势横扫任何对手，行业领先地位在一开始就得以确定。就0像打扑克一样，有一手好牌，怎么打都会赢。而大多数企业无法获得这方面的优势，要想突破重围，就必须创造根植于自身状况，不可复制的，唯一经营法则。这是一种全新的商业模式理念，使得原本只在某个方面有一些相对优势的企业，无限放大其优势，并且协同拓展其他方面的优势，由点及面，开疆拓土，确立行业优势。就像下围棋一样，假如都用定式，根本没办法取得优势，必须打出自己的风格。

作为一个创新活动极为活跃的行业，创新活动呈现多样性和复杂性，创新格局非独树一帜，而是百家争鸣。所以但从创新这

一最活跃要素本身而言，开放式创新的外部有效性值得去整合和借鉴。表1中，我们通过查阅相关资料得总结了医疗器械行业一些成熟的

商业模式设计，结合开放式创新的外部有效应并进行自我的商业模式完善和设计是这些案例成功的关键。

在开发新药时，国内企业普遍要面对高端技术人员匮乏，国际专利技术的垄断与封锁。而中信国建通过国内科研院所合作的方式，资源共享联合开发新药，突破人才与技术壁垒，大大降低成本。例如，中信国健通过产学研模式来集成高校的科研资源。某个仪器设备很昂贵，每个大学买一台，一年也用不了几次。中信国健购买这台设备后，提供给高校使用，借此将高校的研究成果引进过来，并可将高校的人才也引入到企业的创新路径上来，这样就实现了企业对高校研究成果和人才的集成。

而在知识产权管理战略方面美国千年制药公司独树一帜，打破传统的CRO交易方式。在将最终的科研成果交给委托方的同时，保留其在其他领域应用的权利。由于千年制药公司保留其使用权，这样降低了委托方给千年制药公司的科研经费。而公司虽然在此项业务上减少了收益，但可以将研究成果应用到自身或其他公司的业务上，从而实现了知识产权的更大的增值。

宝洁公司通过与外部的创新者合作，使得产品的品种与推广速度大大增加，而且可以使公司更加专注于自身业务，提升公司整体运营效率。

这几种成熟的商业的模式都有一个共同特点，不再单单地闭门造车，而是充分利用外部资源，结合自身的优势，提升企业发展的广度与深度。引入外部创新，激发企业活力，为医疗器械行业进一步的发展指明了方向。

二、生命周期视角下医疗器械商业模式的多样性

产品生命周期指的是一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整

医疗器械行业属于高风险行业，所以在考虑发展的问题之前，首先要考虑生存的问题，特别是处于开发、引入期的初创企业。其是指产品从设计投产直到投入市场进入测试阶段，此时，产品生态十分脆弱，项目失败率极其高。如果在这一阶段，能够通过创新的商业模式，提高产品的存活率，在先发上取得优势，将提前稳步进入成长期，享受行业成长中带来的高额利润。

而对于成长期的企业来讲，可能饱受生存与发展的双重考验。成长期阶段，要注重对成长空间维度的拓展，最大化地创造公司价值。然而，产品经历成熟期衰退期后，会进入新的产品周期，生存问题再一次显现，所以对于医疗器械行业来说，整个行业时刻面临着挑战与风险。技术进步推动下，当前全球大部分产品的生命周期都显著缩短。市场竞争的日益加剧和对产品多样化的需求增强，即使是先天占据资本与技术优势的大型医疗器械生产商也面临着毛利率不断降低，研发周期过长，导致跟不上市场需求变化等困

局。

三、商业模式如何增强企业竞争力？

企业在空间的维度上的拓展着力于发展，而在时间的维度上的拓展着力于生存。尤其在企业的初始开发研究阶段，生存维度的考量，尤为关键。

3．1商业模式拓展企业生存维度

美国纳斯达克每年约8%的公司退市，其中一半是强制退市。强制退市主要是由于很难再达到纳斯达克的上市公司要

求，企业经营出现重大问题，特别是企业在新的竞争环境下，难以将研发与市场结合，找到市场的兴奋点，并成功将其转

化。所以高风险企业的生存问题十分严峻，如何通过行之有效的商业模式来引导市场，创造需求，是亟待解决的问题。

创新商业模式的精髓是打通内部创新闭环，充分与外部创新融合接洽，扩大企业生存维度。这种思路主要应用于对研发

要求比较高的行业，拓展效果尤其显著。一般新的产品都要经历开发与研究两个阶段。传统的封闭式创新会面临诸多问题，大大地降低了项目研发的性价比。例如研究阶段的初期就框定死了研究边界，到了开发阶段会进一步收窄产品的应用边界，可能会导致大量的技术因过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁、不能获利。

而开放式创新，在研究阶段，就可能通过与外部研发项目的接触拓展研发口径，通过引进风险投资大大地降低自我研发的风险。而到开发阶段，可以引进已有的优异技术，降低开发失败的概率，缩短其投放市场的时间。而且可以转嫁在研究开发阶段所产生的许多“副产品”给需要的外部研发项目，实现资源的最有效利用。使得原来风险极高的研发项目从失败率高，资源利用率低的“漏斗”状封闭式商业模式转变成了成功率高，资源利用率高的“筛子”状开放式商业模式。

筛子模式明显比漏斗模式要优异的多，拓展了企业的市场空间，充分利用外部资源，使得资源利用率最大化。利用筛子模式的初创企业其成功概率要大的多，所以对于上游供给的材料企业来说，与这种能够有效整合内外资源的初创企业合

作，未来是市场的可持续性和提升空间将非常明朗广阔。3.2商业模式拓展企业发展维度

我国医疗市场是一个快速成长的市场。过去10年的年复合增长率为22%，目前市场规模在1000亿元左右。医疗器械市场规模在整个医药行业中的比重已经从2002年的8.8%提升到

目前的12%-15%。在美国，这个比例约为35%。我国要达到这一比例意味着还有翻倍的空间。医疗器械未来的增长速度，主要看三大推动因素，即医保体系覆盖范围扩大、消费者支付能力提升以及政府基层医疗体系建设的投入。不过，对于该行业首要的需求助力，还是我国人口老龄化趋势。目前，我国已经基本进入老龄化初期，将直接扩大医疗器械行业的市场需求容量。

在这样强劲的需求之下行业利润增速却较为缓慢，这与医改做大的蛋糕被更具备竞争力的国外企业拿走了不无关系。我国医疗器械市场目前份额的65%左右由中低端医疗器械占据；而占35%的高端医疗器械主要分为高端医用设备和植入性器材，国内介入的厂家不多，高端医疗器械仍然主要是跨国公司的天下，占据市场份额的70%左右；而本土企业是中国中低端医疗器械市场的主要玩家，占市场份额的80%左右。国内医疗企业迅速壮大的案例很少，说明当前国内企业除了外部竞争挤压空间外，自我的“开疆拓土”的能力不强，即使一些企业有良好的商业模式，但是发展的抓手比较模糊，不能很好打破被动局面，寻找到突围方向。所以企业从哪些方面进行突破增强竞争力十分重要。

企业的竞争力体现在内外部关系的处理能力，资源的利用能力，经营发展的能力以及商业理念等方面的软实力。我们可以通过关系、资源、能力和知识，这四大方面来反映。

我们将上述四个要素放到一个平面中，将整个平面分割成四块，离中心点越远，说明在这个方面公司无论是在广度的把握，还是在深度的渗透与理解方面都比较优异。对于医疗器械行业，我们可以看出在知识与能力方面更加注重它的深度，这是由它的行业属性所决定的，医疗行业本身就是技术密集型产业，对能力与知识的专业性要求比较高。而关系与资源方面更加注重广度方面。资源越宽泛，关系面越广，对企业的发展更加有利。企业在每个要素所处的位置组合到一起形成一个四边形的空间，这个空间就代表着整个企业的相对竞争力。

在广度的延伸方面，相对而言较为容易一些，企业可以通过内部研发、外部创新、兼并收购等直接的方式，扩展业务经营范围，提升业务容量。而深度延伸方面较难，企业需要真正地去渗透掌控，而不是简单的增加了一些业务。一般性的拓展方式先从广度方向开始延伸，等得到一定程度的消化吸收，各

项要素之间相互作用开始发酵，深度方向亦开始延伸。最终，在原有的空间基础上，进一步提升了竞争力空间。

这种维度的拓展，很多时候并不是以侵蚀行业内其他公司的资源，关系等要素为代价的，而是开拓新的疆域，改变需求端的口径，将整个行业的蛋糕做大。所以不仅有助于大幅度提升企业的竞争力，同时有助于实现整个行业的竞争力维度的拓展，令全行业扩展出更多的空间。

针对医疗器械行业的特点，在各象限里列举了医疗器械企业所要重点考虑和分析的内容：

其中“关系’’要素是指企业在竞争过程中所发生或可以形成的各类关系，和企业所处的环境。它包括：企业所在产业的状况、企业与相关企业的关系、与产业有关的政府法规政策、国际或地区贸易对企业活动的影响、企业所在地区的政治经济环境等；“资源”要素是指企业所拥有或可以获得的各种内外部资源，包括物质资源、人力资源和组织资源等；“能力"要素是指能够保证企业生存和发展以及实施战略的能力，其包括企业对经营环境的适应性、对资源开发利用的效率和能力，以及企业的创新力等；“知识’’要素是指不受物质资源的约束而本身却能够转化为企业“资源"和“能力’’的知识、学识、企业文化、体制、商业模式、团队精神等。

一个成熟的商业模式它分为输入、平台整合与产出三个部分组成，输入端拓展生存维度，平台端空间空间维度，我们在投资过程中对所选标的进行评价时，我们可以从图六中知识、关系、能力、资源四大要素的变量细分进行输入对应，使得我们在对投资标的甄选时更具有针对性。

输入端拓展企业生存维度

输入端是企业发展之源，没有输入端，整个商业模式就如“无源之水“不可持续。它包括内部研发，创新合作，兼并收购等。目前通过内部研发和兼并收购的方式，拓展企业生存发展维度，仍然是大多数企业所采用的方式，这两种方式，效率低，风险大，资本依赖度高。只有比较大型的医疗器械商通过这样的方式，攫取市场利润，而对于大多数中小企业来说，很难通过自我的资本与技术积累存活于市场当中。创新合作模式打破常规，每个创新合作者做自己具有相对优势的那部分，而不是绝对优势的部分，实现资源的最有效的利用与整合。通过建立独立业务单元共同经营，实现合作双方的利益共享和风险共担，并将创新风险进行有效控制。

平台端提升发展空间维度医疗器械商业模式的运作核心就是“相对优势+适宜的商业模式”的经营。很多企业并没有绝对优势方面的竞争力，只有些许相对优势的部分，通过企业平台，整合各方资源，可以实现在“关系”、“资源”、“能力”和“知识”等要素的广度和深度上的拓展延伸。

平台的盈利来自于各业务单元的经营收益、知识产权交易的收益、业务单元商业运作的收益、以及基于平台的资本运作的收益等。平台通过自身能力的发展和产业规模化的影响力，实现在医疗器械行业内的高效、低风险运营，有效规避行业内的各类风险。而且平台端对输入端创新的方向符合市场需求起到了引导作用，例如风险投资者与创新中介介入。运用医疗器械创新性商业模式企业的其中一个重要竞争优势就是通过对企业平台上核心团队资源的共享和循环利用包括设施设备、人力资源、供应链资源、管理资源、公共关系资源等等，从而摊薄企业内各独立业务单元的固定经营成本，并缩短新业务的启动周期，提高业务的成功率和利润率。同时，随着平台中独立业务单元的规模和数量的不断扩大，使企业平台汇集了产业内的各类上下游资源和辅助资源，形成了一个产业集群网路，具有明显的集群竞争优势。

医疗器械行业商业模式研究总结：

随着人们对医疗器械的需求与要求越来越高，整个产品生命周期进一步缩短，利润空间进一步压缩，使得企业从每一代

产品中所积累的资本越来越少，继而降低了企业面对二次研发的抗风险能力。所以真正能在市场中立于不败之地的是那些在市场中已经积累了大量资本，同时又有很良好的机制和商业模式来面对每一次的产品更替的成熟的医疗器械生产商。而对于材料供应商来说，最重要的是稳定的合作关系，及供货量。所以与行业中成熟的医疗器械生产商是材料供应商的明智选择。

对于上游的材料企业在生存阶段，应当同那些生命力强，能够时刻跟随市场变化的筛子式商业模式企业合作；而对于处于发展阶段的企业，应当与已经牢牢把握市场深度的成熟器

械生产商合作。

四、乐普医疗：开放式商业模式典范

乐普医疗是一家专业从事冠脉支架、PTCA球囊导管、中心静脉导管及压力传感器的研发、生产和销售的企业，国内

高端医疗器械领域能够与国外产品形成强有力竞争的为数较

少的企业之一。自成立以来，相继完成了支架、导管等多项

介入医疗核心产品的研制开发和产业化工作，在业内第一个

获得国家药监局颁发的“冠状动脉支架输送系统”产品注册

证(III类)、第一个研发并试制成功抗感染“药物中心静脉导

管”。

按照商业模式的层次可将乐普医疗划分为输入端、平台端以及产出端三个部分。输入部分为其关键业务、价值主张；企业平台为重要伙伴、核心资源、客户关系、客户细分、渠道通路；产出部分为成本以及收入来源。

输入端兼并、研发扩展公司经营范围：类筛子模式运营原来公司主营血管内药物洗脱支架系统、PTCA球囊扩张导管。通过收购上海形状记忆合金材料有限公司和北京天地和协科技有限公司，增添了先心病封堵器和中心静脉导管及压力传感器等业务。扩大了经营范围，公司的广度得到了深度延伸。内部研发方面追求“销售一代、注册一代、研制一代、预研一代”的策略。做好现一代产品，并且注册研发了下一代产品，使得企业持续稳定的增长。目前公司产品类别丰富，很好地满足现

有市场需求，注册完成无载体纳米支架，同时，在研下一代的抗体药物联合支架，预研镁合金的完全可降解支架等。

乐普医疗在研发上始终坚持自主研发，依靠自己的队伍和技术开发新产品新工艺，但也重视吸收外部机构的力量，积极开展对外合作项目，使公司取得快速发展。目前，公司已与中国医学科学院阜外心血管病医院、北京大学医学部、首都医科大学附属北京安贞医院、北京协和医院临床药理研究中心等单位分别就新型内皮祖细胞捕获药物洗脱支架、支架体内药代动力学研究、抗体涂层支架、基于膨体聚四氟乙烯组织工程人工血管等相关课题或项目的研究、研制签署技术开发合同，约定支付研究开发经费和报酬，由此产生的具有实质性或创造性技术进步特征的新的技术成果及其权利归属由本乐普享有。

同时，作为医疗器械基础科研和新产品开发及申请注册的必要过程，公司已与第四军医大学西京医院等6家医疗机构展开药物定量分析实验、支架系统动物实验及后期的生物性能评