如何打造个人领导魅力和管理能力
如何打造个人领导魅力和管理能力
周如善:实战型营销培训家！
实战型中小企业管理咨询家、营销培训家
西北工业大学工商管理硕士
中国企业联合会管理咨询师
中华培训讲师网高级讲师
现任天下伐谋公司合伙人、签约讲师
品牌课程：
新时期员工激励之道
高效领导
领导魅力意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力，有远大目标和理想；一种让人不由自主奉为偶像的领导魅力。让你不自觉地去观察去学习的领导魅力。明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
所谓管理者，就是通过他人来完成工作，由管理者做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。在每一个组织中，有不同层级的管理者，肩负着不同的分工和使命。
有个人领导魅力和管理能力的管理者应当具备如下个人素质：
一、领导魅力和管理能力：了解下属、用人之长、因材制宜
领导魅力和管理者更要格外细心，要去研究、深入了解下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。
最糟糕的是把人都看成一样甚至盯住员工的短板不放。因为不同的员工有着不同的文化、成长背景。作为管理者应该关注这些细节问题。
员工需要管理者的肯定和鼓励，领导魅力和管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。
二、领导魅力和管理能力：控制情绪
一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。
一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。
三、领导魅力和管理能力：一视同仁、机会平等
在公司文化中不应树立三六九等的观念，无论是对待本部门的员工还是其他部门的员工都应一视同仁。应当树立所有员工都是公司大机器中不可缺少的螺丝钉的观念，缺一不可，无论是员工还是管理者都值得尊重。
公司制度约束每一位员工的行为，不以个人偏好特别优待某些员工。也不能因为工作分工而滋生优越感。在一些企业中的销售部从上到下都有着非凡的优越感，因为他们认为自己部门是为公司创造效益的部门，所以理所应当在公司中趾高气昂。作为公司的高层管理者应当杜绝此类现象，因为如果这种氛围大肆蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。
领导魅力和管理者是公司文化的掌舵人，发现有负面文化在公司中滋生的情况应从源头处杜绝，以身作则，避免公司出现“特权群体”的状况。
四、领导魅力和管理能力：树立权威
领导魅力和管理者为了更好的完成使命，应当树立权威，这与特权不同，权威的树立是严格的践行公司的文化和制度，不破坏公司的规矩。很多管理者为了与下属搞好关系，希望部门氛围一团和气，就忽略了公司既定的制度，时常纵容下属，无视制度条款。
领导魅力和管理者经常会在“人情”与“制度”中摇摆，一个管理者纵容下属的后果将变成无序管理，管理层应该是公司制度的捍卫者，不允许任何人破坏公司的文化和制度。领导魅力和管理者的担当还在于敢于用“法”治事，敢于严惩无视、藐视公司制度的人。以大局出发，不谋私利，不取悦不讨好，真正为员工成长考虑、敢于“得罪”员工的管理者，更能得的员工的尊重。
温总理曾说：“我有一个信念，就是事不避难，敢于担当，奋勇向前。”希望所有的管理者，都能践行如此信条，坚定的在自己的岗位上敢于担当，奋勇向前！
五、领导魅力和管理能力：利用一切机会培养人才
有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。
管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。
六、领导魅力和管理能力：勇于承担责任
美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语：意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。
世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因？当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可？总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。
领导魅力和管理者不应是高高在上、颐指气使的特权群体，他们更应有着更大程度的担当，一个有担当的管理者，会在公司中有着更高的威信和更忠实的下属，有更高的个人领导魅力和管理能力，能够更出色的完成使命。一种让人不由自主奉为偶像的领导魅力。让你不自觉地去观察去学习的领导魅力，还应该具有尊重人的人格领导魅力。
下面介绍五个真正领导魅力的修炼来源于尊重。
一、领导魅力和管理能力：数据很精确，但是人是对的。
你很聪明。你有很高的天分。你受过良好的教育。数据分析是你最好的朋友。有时候你的数据会得出一个无可避免的结论，但是你仍然应该做出不同的决定。
有时候，一个决定不仅仅应该建立在分析、逻辑和推理之上。我们不应该在真空中做出任何一个决定，因为决定最终必须依靠人去落实。
领导魅力应该受到数字的驱动，但是伟大的领导通常是主观的，甚至有可能是混乱的。如果你的员工不赞同你的想法，问问为什么，但是不要只是一味地维护你自己的立场。询问是为了了解情况。
你知道一些你的员工不了解的事情，而他们也知道一些你不知道的事——除非你愿意聆听他们所说的话，否则你就永远不会知道。
二、领导魅力和管理能力：“志愿者受处罚”的模式扼杀了好想法。
你最好的员工往往会有最好的想法。让想出主意的人负责实现它是很自然的安排。而且，如果这名员工是一名了不起的员工的话，那么你会很自然地希望他们承担这个责任，因为他们更有可能把事情做好。
当然，你最好的员工已经工作得非常努力了，所以每一次都让他们负责实现自己提出的建议会很自然地让他们不再提出自己的想法。
一名出色的员工最后向我解释说，“我最后意识到我必须停止向你提出建议，因为每一次我提出建议，你都只会给我增加责任。”
有时候，员工会喜欢让他们负责实现自己的想法。而另一些时候则不是如此。
那么你怎么知道提出建议的员工是否愿意负责实现自己的想法呢？
直接问他们。
三、领导魅力和管理能力：只分享积极正面的信息总是会带来负面效果。
想象一下你在向你的团队成员介绍一个决策背后的推理过程。你很自然地会去描述这个决定可能带来的积极效果。所以你拿出你的彩球，开始欢呼。
与此同时，你的员工则是本能地在寻找这个决定的缺点，因为在商业世界里，企业里几乎每一条银边都至少对于一些员工来说意味着乌云。我曾经描述了纸尘收集将如何改善这个星球上的空气质量，但是我忽略了这样一个事实：这种做法将会让一些员工每天至少有一部分时间看起来像是在装满面粉的浴缸里打过滚一样。
永远不要忘记负面信息，即使它们并不真实，只是一些潜在的可能性也要如此。要开诚布公地讨论各种缺点，特别是当这些缺点会直接影响到员工的时候更是如此。你要显示出你理解可能出现的最好和最坏的情况，以及这个决定对你的团队意味着什么。如果你能够自如地讨论可能出现的负面影响，员工们不仅仅会更加尊敬你，他们通常还会更努力地工作以避免出现这些负面的影响。
四、领导魅力和管理能力：你永远不会在演示中发现了不起的想法。
演示是一种很好的分享复杂而详细信息的方式。可是对于分享了不起的想法来说，演示却是种很糟糕的方法。了不起的想法可能会从一、两句话中被捕捉到。你的员工有这些想法。你要做的一切就是倾听。你的员工会因为你的倾听而喜爱你，因为我敢保证他们没有遇到过任何一个这样做的老板。
五、领导魅力和管理能力：数据来来走走，但是感觉会一直存在。
事实和数据都很重要。解释决定背后的逻辑和原因可以帮助创造采购和承诺。图形、图表、表格、结果等等都很有用——但是也会很快被忘掉。
但是让一名员工在其他人面前感到自己很愚蠢或者尴尬，他就永远不会忘记。
你应该花上比思考数据和逻辑多一倍的时间来考虑员工的感受。改正一个数据错误很简单。可是要想弥补一个你对员工的自尊心造成的伤害——无论你是否是故意这样做的——都几乎是不可能的。
如何搞好人际关系，提高人际交往沟通表达能力，处理人际关系能力，提升个人领导魅力，锻炼领导魅力才能是一个很关键的问题。我们要做的是激励和关心他们，做决定要果断，替他们承担错误，让他们接受荣誉，让他们成为明星！而不是我们！要学会宽容．领导魅力在自己的方面是要让自己有效率，在员工完不成业绩的时候能帮助他们！每天我们只做最重要和最紧急的事情！为他们设计标准流程，在最短的时间做最有效率的工作！
情境领导模式2
成熟度：对下属特征的考察 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德 将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分 为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。
这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。 情境领导模式的四个阶段 情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
何为领导者的魅力 (满分试题答案)
何为领导者的魅力（满分试题答案） 测试成绩：100分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 领导者魅力差异的最主要原因是：√ A气质 B特质 C性格 D能力 正确答案： B 2. 领导者应坚持智、信、仁、勇、严五个习得，其中“智”是指：√A立功 B立信 C立德 D立足 正确答案： A 3. 领导者的魅力之基不包括：√ A感召力 B应急力 C自制力 D创造力 正确答案： D
4. 有感召力的领导具备四个明显特征，其中不包括：√A高傲 B有童心 C和谐 D灵活 正确答案： A 5. 关于领导者的感召力，下列表述错误的是：√ A由外向内聚拢 B由内向外散发 C是获得别人认同的能力 D基点是追随者 正确答案： B 6. 由小扰动事件逐渐放大带来的危机效应是：√ A骨牌效应 B蝴蝶效应 C首因效应 D晕轮效应 正确答案： B 7. 有应急力的领导具备四个显著特性，其中不包括：√A坚毅性 B吸纳性 C均衡性
D保护性 正确答案： C 8. 有魅力的领导者应具备的方略魅力不包括：√ A眼界开阔 B思路开阔 C胸襟开阔 D性格开阔 正确答案： D 9. 从开放的视角来讲，要想把工作做到出类拔萃，需要遵循的内容不包括：√ A知名度 B美誉度 C信任度 D隐秘度 正确答案： D 10. 领导者人格魅力的构成因素不包括：√ A气质 B性格 C能力 D威望 正确答案： D 判断题
11. 领导者和追随者的互动关系是领导者魅力体现的基础。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 领导者只要得到他人的崇拜，就能够体现自己的人格魅力。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 领导者的地位高低和魅力大小没有必然联系。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 14. 较之方略魅力，领导者的个人形象对组织更加重要。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15. 领导者的处世态度和行为方式会影响其自身的性格。此种说法：√ 正确
如何彰显领导者的个人魅力
一个优秀的管理者是不是就可以做一个优秀的领导者？ 掌握高超的管理技术就是一个优秀的领导吗？ 在一个领导岗位并拥有相应权利，就可以做一个领导吗？ 如何实现从一个管理者到一个领导者转变？ 如何实现从业务精英到业务领导的顺利过渡？ 优秀领导的胜任力模型是怎样的？？ 作为已登上管理岗位的人，如何从素质和行为上全面提升自己，让自己拥有影响力？ 《领导者人格魅力与领导艺术》培训提纲 主讲老师:平衡智慧讲师团 课程受众:总经理，企业中高层管理人员，核心团队，及有培养价值的优秀员工 课程时间: 2天 授课方式:案例体验＋实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋精彩点评授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑 课程背景： 一个优秀的管理者是不是就可以做一个优秀的领导者？ 掌握高超的管理技术就是一个优秀的领导吗？ 在一个领导岗位并拥有相应权利，就可以做一个领导吗？ 如何实现从一个管理者到一个领导者转变？ 如何实现从业务精英到业务领导的顺利过渡？ 优秀领导的胜任力模型是怎样的？？ 作为已登上管理岗位的人，如何从素质和行为上全面提升自己，让自己拥有影响力？ 课程原理：
做领导，无外乎关注“人”和“事”，“顾问+教练”型领导力课程的原理是：人的信念影响人的行为，而人的行为又影响人的成果。“顾问+教练”模式是通过教练型领导力去教练人的心态信念；同时通过顾问型领导力去顾问指导人的行为技能；教练心态和顾问方法双管齐下、相辅相成，充分发现及发掘人的潜能，提升管理团队的领导力，影响力，执行力，从而提升企业绩效。 其一、提升领袖魅力，即领导力之道，从激情、共赢、承诺、信任、感召、负责任、付出、欣赏、可能性九个方面进行训练，这部分主要关注人的部分，调动管理层的影响力和魅力，从而影响带动全体员工。见下图： 激 情 承 诺 共 赢 信 任 负 责 任 付 出 可能性欣 赏 感 召 心态信念体系图 其二、提高管理技能，即领导力之术，从有效授权、决策管理、危机管理、目标计划管理、沟通艺术、执行控制、团队建设、激励、挑战九个方面进行训练，这部分主要关注事的部分，重点提升管理层的管理技能。见下图： 激励 目标计划 团队建设 有效授权 执行控制 挑战危机管理 决策管理 沟通艺术 行为技能体系图 “顾问+教练”型领导力训练体系强调：一个人应在知识技能和心态信念两方面平衡
知识塑造领导魅力
知识塑造领导魅力 在激烈动荡、快速变迁的商业竞争生态环境，领导力俨然成为企业界中开创新局、引领变革的一股力量。在以往外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效能决定了企业的成败，但是，随着企业经营环境走向自由化和全球化，这时候企业所面临的最大考验和挑战，已不再是稳定和效能，而是改变的能力和速度，组织惯性反而成为企业进化的最大阻碍。因此，领导组织变革将是决定企业经营成败的最关键问题。然而，领导力并不是属于企业高层的专属权利，那仅仅是远景式的领导，也就是彼得·德鲁克所提出的基于“绩效”的“效力型领导”，其包括三个方面，建立使命、承担责任和赢得信任。但是，在实际上要调动起积极主动的意识，必须发挥潜能式的领导，才是处于每一个阶层的任何一分子都应该具有的个人优势。国内的领导力专家，清华大学经济管理学院吴维库教授，把领导力定义成影响力，当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。如果一个人具备了这些素质，他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。所以，个人魅力成为领导学当中特质理论的一环，社会学家马克斯·韦伯首创的“魅力型领导”也相对提到“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是如此的定义。魅力虽是天生有限的特质，但潜能是无限的。领导潜能的发挥，其中非常重要的一项即是透过不断的学习，换言之，领导力是可以被培养的，而且必须要被积极的训练与培育。从知识解决的模式而言，我们可以通过战略性、竞争性和目的性三种方式，来塑造领导者的魅力，与实现领导力对个人及团体产生的价值。运用战略性方式，用意在于发掘并提升创造魅力的核心能力。世界领导与变革领域最杰出的权威，哈佛商学院教授约翰·科特（John P. Kotter）认为领导力的特质表现在几个不同的层面。在精神层面是充沛的活动精力，表现机动灵活的社交能力；在智力与能力上，具有知识素质和决断力、说服力；体现在工作上面是具有追求成功、渴望责任的企图心，以任务为导向；并且从人格上面具备了机敏、创造性、人际统合、道德行为、自信心等鲜明特质。而提高情商，是改善沟通、增进影响力的重要过程，如何建立自己的阳光心态？其实很简单，就是换位思考：“不能改变环境，就适应环境；不能改变别人，就改变自己；不能改变事情，就改变对事情的态度”。因此，培养及训练我们所欠缺的能力，强化凸显既有的特质，是提升领导魅力的第一个步骤。其次，运用竞争性
情景领导
情景领导 II 姓名：日期： 课程目的 与大家一起交流关于有效领导的思路 学习情景领导的技巧和方法 使大家思路更宽, 方法更多，信心更足 自觉地提升自我, 更有效地工作 前言 领导者的角色 高效能的管理者
个人行为 培训开始前请回答下面的例子： 领导行为
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。 问：妨碍张经理进步的问题是什么 体会： 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘来的 这些技术性的干部最大的特点是上手能力强 因此也产生了一个严重的挑战： –我是谁 –我该做什么 –我该怎么做 举例: 两位经理
有这样一个经理, 他每个月的月末都会写一份市场分析报告, 并且结合本部门的业务目标进行对比, 及时调整. 他经常鼓励下属开动脑筋, 随时主动解决问题, 如果有人直接找到他, 他也会用引导的方式请对方想想应该怎么办. 他的领导方式很灵活，对不同的人，他久而久之, 他的下属都变得很能处理问题. 该汇报的汇报, 该自己解决的自己解决… 还有这样一位经理, 每天的生活都是在电话上处理问题渡过的. 几乎所有的手下有了问题都会打电话给他,请示方法，用户也会直接打电话给他，让他解决问题. 他很忙, 也很辛苦, 每天疲于奔命. 他经常地感叹: “咳, 如果我再多有点时间就好了! 你如何看待这两位经理呢你愿意做哪一位呢 管理者的工作状态和感受 忙碌 压力 变化 一波未平，一波又起
个人魅力 领导力
人格魅力在领导力实践中的应用 陈岸宏 2016111063 2016年11月
目录 摘要 (3) 人格魅力的定义 (3) 人格魅力在各领导层次的应用 (4) （1）强制型 (5) （2）亲和型 (6) （3）领跑型 (6) （4）教练型 (7) （5）愿景型 (8) 人格魅力的综合应用 (9) 结束语 (10) 参考文献 (11)
摘要 纵观古今，不难发现，具有人格魅力的领导总是或多或少受到各种形式的青睐。一个极具代表性的例子就是三国时期的刘备：在笔者看来，相比其他两国的领袖，刘备本身的个人能力可以说是很不起眼。但是凭着以“仁慈”为关键词的个人魅力，刘备在三位领袖中的评价算是最高。 在现代管理学中，科学管理体系已经完备，各种方法论十分详尽。理性是新世纪的发展趋势，管理者更加趋向用一种理性规整的方式进行管理，例如设立细致入微的规则等。然而，在各种领导力理论体系中，领导的最高境界往往指向利用人格魅力进行领导。本文讨论了人格魅力在领导的各个层次、各个方面的实践应用。 关键词：加成 人格魅力的定义 何谓人格魅力？首先要弄清什么是人格。人格是指人的性格、气质、能力等特征的总和，也指个人的道德品质和人的能作为权力、义务的主体的资格。而人格魅力则指一个人在性格、气质、能力、道德品质等方面具有的很能吸引人的力量。在今天的社会里一个人能受到别人的欢迎、容纳，那么他实际上就具备了一定的人格魅力。 具有人格魅力的人，往往具有以下性格特征：
第一，在对待现实的态度或处理社会关系上，表现为对他人和对集体的真诚热情、友善、富于同情心，乐于助人和交往，关心和积极参加集体活动；对待自己严格要求，有进取精神，自励而不自大，自谦而不自卑；对待学习、工作和事业，表现得勤奋认真。 第二，在理智上，表现为感知敏锐，具有丰富的想像能力，在思维上有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。 第三，在情绪上，表现为善于控制和支配自己的情绪，保持乐观开朗，振奋豁达的心境，情绪稳定而平衡，与人相处时能给人带来欢乐的笑声，令人精神舒畅。 第四，在意志上，表现出目标明确，行为自觉，善于自制，勇敢果断，坚韧不拔，积极主动等一系列积极品质。 具有上述这些良好特征的人，往往是在群体中受欢迎和受倾慕的人。在领导力实践中，良好的上下级关系，是领导的基石。以上的四个特征，在领导力的实践中都分别具有不同的积极增益，同时具有四个特征的领导者，也就是具有人格魅力的领导者在领导活动中能够更加自如。 人格魅力不仅体现在性格方面，还体现在道德品质方面。民族英雄文天祥在《正气歌》中写道：“天地有正气，杂然赋流形，下则为河岳，上则为日星。于人曰浩然，沛乎塞苍冥。”在领导力的实践中，正如较高领导层次中所推崇的那样，榜样的力量是无穷的，领导干部的道德正气，是一种直观的、现实的、可供效仿的形象教育，它可以产生人格魅力的示范效应和激励效应，从而达到从领导的目的。
魅力型领导理论
魅力型领导理论 出自MBA智库百科() ( 重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力
企业文化是领导人人格魅力的集中体现
企业文化是领导人人格魅力的集中体现 “小企业看老板，中企业看制度，大企业看文化”，企业文化是提升企业灵魂、发展企业的直接动力。 哈尔滨市著名的民营企业三五味业集团，秉承打造百年老店的企业主导思想，在逐步完善企业制度的同时，以建设企业文化、提升企业综合实力为目的，实现企业的物质文化和精神文化相统一。 缺失文化的企业是无根之木，脱离企业的文化是无源之水 企业与文化是密不可分的，两者紧密结合是提升企业综合素质、提高企业凝聚力的根本保证。 企业如果始终把经济效益放在第一位，而忽略企业的文化建设，这样的企业不仅缺乏凝聚力，还会在生产经营过程中偏离正确的轨道，因为片面追求经济利益，出现短视行为，使企业逐步走向衰亡。但是，如果一味地讲求文化，而忽略文化的诞生地——企业，那么文化将成为空谈。这种脱离企业实际的盲目文化，也不会为企业带来任何的方向和指导，只会带领企业偏离正确的发展轨道，走上错误之路。 三五味业成立伊始，就明确了“三个五年发展计划”的短期目标和打造百年企业的长远规划，设立了明确的近期和长远发展目标；并把将军文化提升为企业文化，从严要求企业的全体员工，明确各级责任，以军队的高效率、高集中完善企业的机制。在实现企业科学化管理的同时，赋予企业鲜明的军人特色，以特有的军人文化氛围作为企业高速发展的保障。 企业文化是现代企业管理的最高境界 企业文化包含非常丰富的内容。从大处讲，企业形象、企业目标、企业作风、企业环境、企业规章制度、企业经营之道等等都是企业文化；从小处言，职工的价值观、职工的科学文化素质、职业技能、职业道德等方面都属于企业文化范畴。企业文化是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。好的企业所呈现的良好的企业形象、优等的产品质量、周到的服务水平等等，都是企业文化对外的具体体现。完善的规章制度、人文化的管理机制、和谐的企业环境，是企业文化对内的具体要求。 三五味业始终把将军文化作为企业的根本。对外体现具有军人鲜明特色的雷厉风行、言出必诺的企业整体形象；对内始终把坚韧果敢、集体利益高于一切的精神作为对内的凝聚力，上下一心，在竞争中实现企业的良性发展。 企业文化集中反映企业领导人的人格魅力
如何打造个人领导魅力和管理能力
如何打造个人领导魅力和管理能力 周如善:实战型营销培训家！ 实战型中小企业管理咨询家、营销培训家 西北工业大学工商管理硕士 中国企业联合会管理咨询师 中华培训讲师网高级讲师 现任天下伐谋公司合伙人、签约讲师 品牌课程： 新时期员工激励之道 高效领导 领导魅力意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力，有远大目标和理想；一种让人不由自主奉为偶像的领导魅力。让你不自觉地去观察去学习的领导魅力。明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 所谓管理者，就是通过他人来完成工作，由管理者做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。在每一个组织中，有不同层级的管理者，肩负着不同的分工和使命。 有个人领导魅力和管理能力的管理者应当具备如下个人素质： 一、领导魅力和管理能力：了解下属、用人之长、因材制宜 领导魅力和管理者更要格外细心，要去研究、深入了解下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。 最糟糕的是把人都看成一样甚至盯住员工的短板不放。因为不同的员工有着不同的文化、成长背景。作为管理者应该关注这些细节问题。 员工需要管理者的肯定和鼓励，领导魅力和管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。 二、领导魅力和管理能力：控制情绪 一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。 一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工；而你的职务越高，这种影响力越大。
管理情境与领导风格的对应：权变领导理论
管理情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3 烟草在线据《牛津管理评论》 报道 20世纪70年代的美国 是动荡不安的。在政治上，民权运 动对官僚体系造成了持续冲击；在 经济上，石油危机使豪华轿车失去 了廉价动力；在国际上，日本与德 国的经济崛起对美国企业形成了 严重威胁。这种局势，使变革的呼 声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A ，那么X 措施是恰当的；而如果环境是B ，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model ）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler ，1912－），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。 1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反
成功的企业领导者应该具备哪些特质
成功的企业领导者应该 具备哪些特质 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
成功的企业领导者应该具备哪些特质 领导大型上市公司，是世界上最重要的工作之一。经历万难攀上最高位的人，坐在位子上的时间，越来越短，而且经常以失败告终。有能力挑起这个重担的人，可获得钜额薪酬，但这样的人才，严重短缺。到底这个工作需要什麽样的特质呢? 一、严正的道德感 如果大老板的价值观不明确，企业的价值观也会摇摆不定。这需要不至於造成营运危机，但除非公司顾意付出高昂的成本，否则无法网罗一流的员工。因为优秀的人才，不愿意在自己无法认同的企业工作。 二、勇於做困难的决定 许多的决策，必须在资讯不足的情况下做出。领导人经常要面对各种利害冲突，在无法掌握充分事实的情况下，做出决定。不忍造成别人痛苦、害怕树敌、需要充分证据才能做决定的人，不适合担任企业领导人。
三、思想明晰、能掌握重点 这是做困难决策的必备条件。领导庞大的企业、在时间的压力下处理复杂多面的问题，是心智的重大挑战。必须要能从复杂的情况中，解析出关键要点，才能规划出有效的策略。在时间压力及众说纷绁的混乱中，领导人必须能专注在真正重要的议题上，对於无法达成的事项也要务实地放弃。 四、“野心” 最好的领导人，是“帝国”建造者，他们要创造可以留传後世的基业。这不是自大的个人野心，而是对卓越的狂热及永无止境的追求。这是优秀领导人不可或缺的条件。 五、有效的沟通技巧 这是一项相当新的要求，由於媒体、分析师、股东、环保团体等外界因素，对企业营运的影响越来越大，所以企业领导人必须能够具有说服力，但并不代表每件事都要和盘托出。要激励众多的员工，必须能提出清楚的目标，激励员工共同追求。如果无法蠃得员工的信任，建立自己的诚信，就无法达到这样的目标。
领导者个人魅力
领导是一门艺术，但就这一艺术本身来说，自古以来就有很大的分歧，或许是由于领导者自身的背景、知识构成以及人生观、价值观、世界观不同，其领导的方式与风格也大相径庭，有人崇尚铁血手腕，有人喜欢耍手段笼络人心，也有人手段比较温和…… 崇尚铁血手腕的，以高控制力来控制下属，压迫其为自己卖力，此类人可称为一世枭雄，这种领导方式大多与利益挂钩，其中掺杂不少暴力与血腥的高压政策；手腕温和的则恰好与之相反，领导者对待下属一切出乎于心，大家坦诚相见，去留任君自选，这样的领导者就算不是英雄也大可称为君子，对于我个人而言，我更推崇这种领导方式；喜欢耍手段的，其领导者必定有很深的城府，一般人大都难以看得穿，为了利益，领导者可以机关算尽，也可以想尽千方百计笼络人心，让下属为自己效力，甚至是出卖自己的下属，这种领导者可谓奸雄。 但不管是以什么方式领导下属，一个组织要想取得成功，非得有一个有能力的领导者不可，若是领导者都难挑大任，那么组织实力就算是再雄厚，下属多么有作为，一切都只是白搭；在此，我仅就领导者的个人魅力来谈一下我个人的一些观点与看法。 在中国历代君王之中，可以称得上是个优秀领导者的多如牛毛，但我个人更看重唐太宗李世民，他大可称得上是一世典范；早在当秦王时，虽然没有其兄李建成地位煊赫，但追随他的能人志士实在不是建成所能比拟的，登基之后更是满朝文武谋臣如雨勇将如云，共同打造了一个“贞观之治”，可以说世民时期的大唐是中国两千多年封建史上最成功的奇迹。 为什么历史会选择了李世民而不是其他呢？世民虽然先尊为秦王，后来更是贵为一国之主，但却并不像其他权贵一样总爱发号施令，喜欢玩弄手中的那颗印章，他选择了身体力行，行军时，他与士兵同甘共苦，并视下属如己出；打仗时，他总是不畏强敌地冲锋在第一线；决策时，除了充分运用自己睿智的大脑之外，他还能广泛听取大家的意见的建议，能集思广益，决不刚愎自用……也正是因为这些超凡脱俗的个人魅力，世民才能使一群桀骜的草莽豪杰甘心折服与他，并为他效力终生。 作为一个个管理者，尤其是在现在这么一个多变的社会里，有太多的利益勾结与冲突，如果自身没有令人折服的个人魅力，那么要想带领自己的团队取得成功将会是一件多么困难的事，这无异于是痴人说梦。 领导不但但是一种权利的体现，还更应该是一种关系，一种处理利导者与下属、下属之间的关系，是一种影响力，通过自己来影响周围的人。 也许有人会说，自己是领导了，也就是老大，一切都得听自己的号令，唯自己马首是瞻，那么老兄，你错之极矣，如果你真的是这样当一个领导，那恐怕要不了多久你的地位将不再牢固，这还是小事，要是更深一层弄得人心涣散的话，那对整个组织的危害也将是难以估计的。 作为一个优秀的领导者，必须得有广阔的胸襟，能广泛听取来自各个方面的意见和建议，能认真考虑一切有关的信息，因为只要处理得好，合众人之力永远比个人蛮干好得多。 一个领导者，不管是任何时候都得有一套自己待人接物的准则，而这一准则应该时常注意两点：仁慈与严明。 仁慈并不等于妇人之仁，这是一种境界，也是一种升华，什么时候该仁，该手下留情，这并没有一个特定的定律，但总之一句话，就是待人要宽，以一颗宽容的心去认识和接受自己的下属，也只有这样才能让下属以同样的方式认识和接受自己。 对于一个组织来说，纪律是至关重要的，没有规矩则不成方圆，对于那些危害到组织利益或是即将有危害的份子，严明有着不可替代的职能，只有严肃纪律才能规制不好的现象，但，严明也并不是说要不近人情，在没有触及纪律底线的情况下，人情始终大于王法，适当地放人一马，或许会让对方对你感恩戴德，心甘情愿地为你效力，这种情况下，既没有违反纪律，别人无话可说，又宽容地对待了自己的下属，这铁定是件双赢的事；这两者之间并不矛盾，怎样去选择，该怎样去抉择，那就要看领导者自身的境界来说了。
管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论
管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。
描述一位成功的企业领导者的领导能力
描述一位成功的企业领导者的领导能力 某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。 某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面： 一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。 二、优秀的领导特质。主要是：1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，
从战略角度出发而不是根据先例做决策。3、适应力强。他面对变幻莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。
6个成功的领导者案例分析
6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标
拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。
情境领导理论
Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为： ①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。 ②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。 ③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。 因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。 成熟度（Maturity）是对下属特征的一个度量。赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自己的直接行为负责的能力和意愿。它包括两个要素： ①工作成熟度，包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。 ②心理成熟度，指一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极主动。他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的激励。 个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）： 第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。 第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。 第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。 第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。 这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在
如何塑造领导魅力
如何塑造领导魅力 今天的组织身处动荡的商业环境，非常需要魅力型领导者，以期待他们在全球性竞争的环境下为员工提供一个吸引人的愿景和目标，有效激发他们的变革、创新和组织竞争力的提升。但“什么造就领导魅力呢”？卓有成效的战略、出色的激励技巧、非传统行为……不同的答案从不同的角度都有一定的合理性。 一、用知识来塑造领导魅力 在激烈动荡、快速变迁的商业竞争生态环境，领导力俨然成为企业界中开创新局、引领变革的一股力量。在以往外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效能决定了企业的成败，但是，随着企业经营环境走向自由化和全球化，这时候企业所面临的最大考验和挑战，已不再是稳定和效能，而是改变的能力和速度，组织惯性反而成为企业进化的最大阻碍。因此，领导组织变革将是决定企业经营成败的最关键问题。 然而，领导力并不是属于企业高层的专属权利，那仅仅是远景式的领导，也就是彼得·德鲁克所提出的基于“绩效”的“效力型领导”，其包括三个方面，建立使命、承担责任和赢得信任。但是，在实际上要调动起积极主动的意识，必须发挥潜能式的领导，才是处于每一个阶层的任何一分子都应该具有的个人优势。 国内的领导力专家，清华大学经济管理学院吴维库教授，把领导力定义成影响力，当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。如果一个人具备了这些素质，他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。 所以，个人领导魅力成为领导学当中特质理论的一环，社会学家马克斯·韦伯首创的“魅力型领导”也相对提到“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是如此的定义。魅力虽是天生有限的特质，但潜能是无限的。领导潜能的发挥，其中非常重要的一项即是透过不断的学习，换言之，领导力是可以被培养的，而且必须要被积极的训练与培育。从知识解决的模式而言，我们可以通过战略性、竞争性和目的性三种方式，来塑造领导魅力，与实现领导力对个人及团体产生的价值。运用战略性方式，用意在于发掘并提升创造领导魅力的核心能力。 世界领导与变革领域最杰出的权威，在精神层面是充沛的活动精力，表现机动灵活的社交能力；在智力与能力上，具有知识素质和决断力、说服力；体现在工作上面是具有追求成功、渴望责任的企图心，以任务为导向；并且从人格上面具备了机敏、创造性、人际统合、道德行为、自信心等鲜明特质。而提高情商，是改善沟通、增进影响力的重要过程，如何建立自己的阳光心态？其实很简单，就是换位思考：“不能改变环境，就适应环境；不能改变别人，就改变自己；不能改变事情，就改变对事情的态度”。因此，培养及训练我们所欠缺的能力，强化凸显既有的特质，是提升领导魅力的第一个步骤。 其次，领导魅力运用竞争性方式，将个人的核心能力在团体中营造出独特的优势。进入