国际企业战略管理 - 副本

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战略管理思想精粹
• 用一句话把一门学问讲清楚 • 扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提 升企业的核心竞争能力。 • 前半句话：扬长避短、趋利避害。这是从静态的角度来看战 略管理的，往往从短期来看，企业需要扬长避短、趋利避害。 • 后半句话：不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核 心竞争能力。是从动态的角度来看战略管理的，强调补短。 这种补短是通过战略投资（强调在某一方面集中地和长期地 投资）和整体化运作（强调一加一大于二的协同效应以提高 补短的效率）来实现的。
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厚植實力
刺蝟原則 尋找三個圓圈的
交集
熱情
你們對什麼事業 充滿熱情 ?
世界頂尖 的領域 你們在那些方面 能達到世界 頂尖水準?
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第五級 領導
先找對人 再決定做[甚麼
面對殘酷 的現實
刺蝟原則
強調紀律 的文化
以科技 為加速器
有紀律的員工
有紀律的思考
有紀律的行動
– 成构性
• 强调部门间的配合（如花红药业）
• 竞争维度
– 竞争性 – 企业不仅在考虑自己的行为，还要时刻关注竞争对手，考虑建立自己的 竞争优势。
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竞争优势
• 竞争优势：当一家公司实施的战略对手不能复制 或者因成本太高竞争对手模仿其战略的努力停止 或失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个 或者多个有用的竞争优势． • Case:Ｎetflix的在线商业模式
排除
排除
新兴 业务
-- 迅速扩张 -- 组织管理体系完善
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个人定位与战略规划
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為自己的人生找到三個圓圈的交集
問自己三個問題：
• 熱情：你對哪些事情充滿熱情？
• 頂尖水準：你在哪些方面特別拿手，做得比別 人好？ • 經濟引擎：有哪些你可以做的事情會讓社會覺 得很有價值，別人也會心甘情願掏錢出來？
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Intel的战略考虑
• Intel的公司层战略与业务层战略是什么？
– Intel的公司层战略是集聚在做芯片上，它的业务战略是歧异化。
•
什么是Intel战略意图的基石?它最大的战略风险是什么？
– Intel的战略基石是芯片的速度，它的战略风险有两个：一是市 场对速度的需求，二是配套部件的同步发展。 – 所谓的战略风险是企业即使做得再好也于事无补的风险（方向 性的错误），而象研发工作落后于对手，成本过高等都是战术 风险，而不是战略风险。
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•中国的企业家曾这样问杰 克· 韦尔奇：“我们大家知道 的都一样，但为什么我们与你 们的差距那么大？” •杰克· 韦尔奇的回答是：“你 们知道了，但是我们做到了。”
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案例
• 波音与空客：商用飞机的全球霸权之争
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战 略
• 战略：战略是一种长期的计划，以及保证这种计 划实施的整体性活动。 • 强调这一定义的四个关键词：
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为什么要关注战略
现象——长寿公司与短命公司
一项研究揭示：美国每年有50多万人创办企业，至少有 40%的人创办的企业在当年就倒闭；80%以上的人创办 的企业不到5年就倒闭；捱过头5年的企业有80%以上在 第二个5年里倒闭。
世界500强企业的平均寿命是44年。
中国企业的平均寿命才3.5岁，中国的集团公 司平均寿命是不到10年。
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讨论：销售部门应设计什么绩效指标？
• 销售量、销售增长率、市场份额、回款率、销售利润、顾客满意 类指标等。 • • 指标的权重如何确定？哪一个指标最重，为什么？ • 没有一个标准答案，需要具体情况具体分析。 • 但有一个标准，以该企业的战略为依据来判断指标权重的确定。 • 可以结合上一个问题：战略的最终追求——价值最大化。
1999
4：6
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“哑铃型 ”组织结 构 “橄榄型 ”组织结 构
研发
生产制造
营销
国外跨国 公司
强势互补
研发
生产制造
营销
格兰仕
【讨论】： 试分析格兰仕的国际化战略，有何启示？
案例：广西花红药业
花红片——花红品牌
• 这一问题不是从商业伦理的角度来进行分 析的，而是从企业的战略意图来协调部门 间的矛盾。 • 花红药业的追求是成为中国妇儿用药的第 一品牌，其中最核心的要素是品牌。 • 企业目前的战略重心是成长，而不是收益。 • 因此，当品牌与利润产生冲突时，应以品 牌为重，所以应当把收率降下来。
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战略管理基本模型
期望 环境 •战略分 析 鉴别战 略 •战略选 择 •战略实 施
规划与分 配资源
资源与 能力
评估战 略 选择战 略 管理战 略变革
组织结构 与设计
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1.内部因素分析 诊断 4.SWOT分析 客户满意程度 5.战略定位 战略形成 理想及使命确定 6.特定战略 风险评估
国际企业战略管理
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讨论两个问题
• 列举出中国有史以来最伟大的商人？？
–吕不韦 –战略是发现价值的智慧！
• 谁更伟大?
–2005年中国经济界评选出中国十大CEO • 第1名张瑞敏；第2名柳传志 –2002年以来，从美国400多位企业巨头中优中选优，评 选出美国有史以来最伟大的CEO • 第1名 科芬 • 科芬和爱迪生谁更伟大？
飛輪
刺蝟原則
經濟指標
你們的經營引 擎主要靠什麼 來驅動 ?
30 你是刺蝟，還是狐狸？ 把一件簡單的事，做到完美。
從Ａ到Ａ＋的追尋
找到自己的刺蝟原則 給自己一張不做的事清單 然後堅持紀律 做個造鐘的人
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国际企业战略的层次和类型
层 次 公司战略（ corporate strategy） 经营单位战 略（SBU strategy） 类 型 密集型成长战略 一体化成长战略
•
Intel应如何防范战略风险？
– 防范市场对速度需求的风险需要通过应用来解决，包括软件的 开发，以应用带动市场对芯片速度的需求，Intel通过wintel联 盟来解决这一问题，配套风险也需要与其它电脑部件生产厂家 形成战略联盟，为Intel的战略打造一个良好的产业生态环境。 – 迅驰技术是对Intel战略的一种颠覆。迅驰的特点不在于快，而 在于省电，专用于笔记本电脑。因为笔记本电脑对于消费者而 言，它的灵活性（待机时间长）比速度更重要，这正是Intel战 略风险的另一种体现。
– 一是战略首先是计划，是一系列的安排； – 二是战略要付诸实施，它是一种行为，不能仅仅停留在 想法上； – 三是战略计划的长期性，它将在相当长的时间内影响企 业的经营管理行为； – 四是整体性，战略强调企业各部门间的整体运作，强调 组织是一种有机的整合。
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战略目的
• 战略的最终目的：企业价值最大化，这是 新古典经济学的企业理论。 • 企业价值最大化这一最终追求，是评价一 个战略优与劣的终极标准。
案例：广西花红药业
花红片——花红品牌
• 相前背景：
–战略意图是成为中国妇儿用药的第一品牌。 –公司层战略是市场渗透、市场开发和横向一体 化。 –业务战略是歧异集聚，即品牌歧异（专业品 牌）。 –公司内部分歧：市场总监与财务总监为花红片 的收率问题产生分歧。
• 讨论：收率应降还是提高？？
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战略特性
• 空间维度
– 全局性
• 汉江制药
• 时间维度
– 稳定性
• 柔性战略与战略柔性
– 前瞻性
• 逻辑维度
– 指导性
• 销售部门绩效指标
战略思想的四个维度： 空间维度 时间维度 逻辑维度 与竞争维度， 即战略思想就是用全局的眼光、 长远的眼光、 内部有机整合的角度 和竞争的角度来考虑问题。
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为什么企业短命？
• 缺乏战略？
– 流浪？追星？个人意志？
• 有战略，但缺乏执行力？
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• 执行力就是一种把想法变成行动， 把行动变成结果，从而保质保量完 成任务的能力。执行能力的强弱因 人而异，同样一件事情不同的人去 做，往往会产生不同的结果。
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【讨论】
面对日渐加剧的全球金融危机，中国本土汽车制 造企业应采取什么样的策略应对？
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案例2：格兰仕的国际化道路
• 定位：国际最大的生产车间； • 专心生产，不涉足营销： – 获得全球规模优势和成本优势； 自有品牌与 – 排除国外经销商的后顾之忧，迅速扩大市场； OEM 坚持OEM第一，然后才有自由品牌的销售。 出口总量的比值 实施品牌渗透战略： 1：9 1997 1998 3：7
多元化成长战略 （【链接】）
成本领先战略
差异化战略
集中战略
职能战略（ 指企业的主要职能管理部门，为贯彻、 functional 实施和支持公司战略与经营单位战略而 strategy） 制订的短期战略计划。
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案例1：全球金融危机下的汽车企业战略选择
• 2008年，金融危机席卷全球。 • 汽车行业作为各国最主要的产业之一，市场下滑在所难免。 • 不论美国汽车三巨头，还是日本丰田、本田、日产，以及 德国大众、奔驰，法国雷诺、标致雪铁龙，所有的世界著 名汽车厂商都已经感受到金融危机带来的对行业的压力。 • 停产、裁员、资产重组成为此时世界汽车行业的主旋律。