联想企业内部控制PPT精选文档
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(最新整理)内部控制PPT
快速的增长 政府法规
制造业 内部控制的质量 管理人员的能力 管理人员的正直程 度 单位的规模
经济环境恶化 业务的复杂性 重要人员的变动 会计系统的近期变 动 快速的增长 管理人员对完成目 标的压力
其他 内部控制的质量 管理人员的能力
管理人员的正直程度
会计系统的近期变动
业务的复杂性 资产的流动性 单位的规模 经济环境恶化
• 风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能 力和业务层面的可接受风险水平。
• 企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能 性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重 点和优先控制的风险。
2021/7/26
42
经济因素 法律因素 社会因素 科学技术因素 自然环境因素 其他因素
2021/7/26
28
如何理解内部控制（1）
• 内部控制是一个过程，是实现目标的手段，而不是结果本 身。
• 内部控制会受到企业内部各层次人员的影响，而不是简单 地制定出一本制度或规章。
• 对管理曾或董事会来说，内部控制提供的只是合理的保证 ，而非绝对的保证。
• 内部控制的目的在于实现组织的一个或几个目标。
2021/7/26
37
coso内部控制五大要素
内部环境
目标制定
事项识别 风险评估
风险应对
控制活动
信息沟通
2021/7/26
监控
内部环境
风险评估
控制活动 信息沟通 监控
38
一、内部环境
1、内部环境构成要素
内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部 因素的总称，是实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构 设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
制造业 内部控制的质量 管理人员的能力 管理人员的正直程 度 单位的规模
经济环境恶化 业务的复杂性 重要人员的变动 会计系统的近期变 动 快速的增长 管理人员对完成目 标的压力
其他 内部控制的质量 管理人员的能力
管理人员的正直程度
会计系统的近期变动
业务的复杂性 资产的流动性 单位的规模 经济环境恶化
• 风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能 力和业务层面的可接受风险水平。
• 企业应当采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能 性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重 点和优先控制的风险。
2021/7/26
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经济因素 法律因素 社会因素 科学技术因素 自然环境因素 其他因素
2021/7/26
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如何理解内部控制（1）
• 内部控制是一个过程，是实现目标的手段，而不是结果本 身。
• 内部控制会受到企业内部各层次人员的影响，而不是简单 地制定出一本制度或规章。
• 对管理曾或董事会来说，内部控制提供的只是合理的保证 ，而非绝对的保证。
• 内部控制的目的在于实现组织的一个或几个目标。
2021/7/26
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coso内部控制五大要素
内部环境
目标制定
事项识别 风险评估
风险应对
控制活动
信息沟通
2021/7/26
监控
内部环境
风险评估
控制活动 信息沟通 监控
38
一、内部环境
1、内部环境构成要素
内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部 因素的总称，是实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构 设置与权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
《内部控制》ppt课件完整版
整改措施
针对识别出的内部控制缺陷，制定具体的整 改措施，明确整改责任人和整改时限，并进 行跟踪和督导。
持续改进策略及实践案例分享
持续改进策略
建立内部控制持续改进机制，通过定期评估 、内部审计、外部审计等多种方式，不断发 现和改进内部控制存在的问题，提高内部控 制的效率和效果。
实践案例分享
分享企业在内部控制持续改进方面的成功案 例和经验做法，如完善内部控制制度、优化 业务流程、加强信息化建设等，为企业提供
按照授权范围进行业务处理。
数据安全与保密
03
加强信息系统中的数据安全和保密工作，采取必要的技术和管
理措施，确保数据不被泄露或篡改。
04
监督评价与持续改 进
监督检查方式方法及频率设置
监督检查方式
采用定期与不定期、全面与专项、现场与非现场等多种监督检查方 式，确保内部控制的有效执行。
监督检查频率
根据企业规模、业务复杂程度、风险状况等因素，合理确定监督检 查的频率，通常每年至少进行一次全面监督检查。
成功经验总结和启示意义
01
成功经验总结
02
建立完善的内部控制体系，包括风险识别、评估、 监控和报告等环节。
03
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
成功经验总结和启示意义
成功经验总结和启示意义
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
未来发展趋势预测
内部控制将更加注重风险管 理和企业价值创造。
内部控制将与企业战略和业 务更加紧密结合，形成全面 风险管理体系。
针对识别出的内部控制缺陷，制定具体的整 改措施，明确整改责任人和整改时限，并进 行跟踪和督导。
持续改进策略及实践案例分享
持续改进策略
建立内部控制持续改进机制，通过定期评估 、内部审计、外部审计等多种方式，不断发 现和改进内部控制存在的问题，提高内部控 制的效率和效果。
实践案例分享
分享企业在内部控制持续改进方面的成功案 例和经验做法，如完善内部控制制度、优化 业务流程、加强信息化建设等，为企业提供
按照授权范围进行业务处理。
数据安全与保密
03
加强信息系统中的数据安全和保密工作，采取必要的技术和管
理措施，确保数据不被泄露或篡改。
04
监督评价与持续改 进
监督检查方式方法及频率设置
监督检查方式
采用定期与不定期、全面与专项、现场与非现场等多种监督检查方 式，确保内部控制的有效执行。
监督检查频率
根据企业规模、业务复杂程度、风险状况等因素，合理确定监督检 查的频率，通常每年至少进行一次全面监督检查。
成功经验总结和启示意义
01
成功经验总结
02
建立完善的内部控制体系，包括风险识别、评估、 监控和报告等环节。
03
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
成功经验总结和启示意义
成功经验总结和启示意义
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
未来发展趋势预测
内部控制将更加注重风险管 理和企业价值创造。
内部控制将与企业战略和业 务更加紧密结合，形成全面 风险管理体系。
联想的组织结构设计ppt35页联想
• 不同客户群对产品/服务的需求 • 针对不同的客户群建立不同的
差异性增大
销售队伍和产品设计能力
对联想的启示
• 注重销售人员的专业性，
以准备迎接加入WTO后 国际专业化公司进入中国 所带来的挑战
• IT服务、软件业务，信息
运营从现有业务中独立出 来
• 建立针对消费类客户群和
企业客户群的计算类产品
3
联想电脑公司目前的组织结构图
群 群 务群
• 组织结构方案评估
结果
• 未来组织结构蓝图
• 过渡性组织结构图
… … …
方案1 方案2 标准1
标准2 . 标准n
过渡方案
公司 总部
事业部
事业部
事业部
综合
业务群
2
LGD001122BJ(GB)-PR(org)
国际高科技公司组织结构的演变趋势及对联想的 启示
国际高科技公司现状
组织结构调整
业务群
消费者IT业务
企业IT业务
合同制造/部件业务
事业部
消费类 设备
手持设备 信息营运
商用设备
系统
应用软件 IT 服务
QDI
OEM
产品部
家 用 台 式 机
笔 记 本
家机
用顶
外 设
盒/ IA
家 用 软 件
P D A
手 机
II SC PP
商 用 台 式 机
笔 记 本
IA
商 用 外 设
服 务 器
存 储 设 备
推销新产品
• 可以通过单一的客户接触面来拥
有完整的客户关系
• 充分利用共享的前端 • 充分发挥产品研发规模
• 新业务无法直接与客户进行接触，
内部控制PPT作业 联想公司内部环境分析
• 联想集团的总部设在美国纽约，同时在中 国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利 （Raleigh）设立两个主要运营中心，通过 联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴 以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及 全世界。，PC市场份额在全球位居第四。 • 联想在全球拥有19000多名员工。 • 研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、 成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗 来纳州的罗利。
联想的企业文化
综合以上内部环境四个要素的分析，联 想公司在公司治理结构、内部审计、人力 资源政策及企业文化方面做得算是比较先 进出色的，正是因为这四个因素的相互作 用，使得联想公司在企业内部环境方面做 得很好，为公司良好的内部控制打下了良 好基础。
谢谢观看
专业职称体系培训轮岗建立以erp系统的hr模块为核心的人力资源信息系统联想的企业文化联想的企业文化综合以上内部环境四个要素的分析联想公司在公司治理结构内部审计人力资源政策及企业文化方面做得算是比较先进出色的正是因为这四个因素的相互作用使得联想公司在企业内部环境方面做得很好为公司良好的内部控制打下了良好基础
人力资源政策
联想认为“人”，对于企业是最为重要 的，是公司最根本的核心竞争力。在所有 工作中贯彻人才意识，围绕员工价值承诺 （创造发展空间；提升员工价值；提高工 作、生活质量），完成人力资源的核心工 作：吸引人、留住人、培养人、用好人。
公司三年人力资源战略原则及框架 战略原则：
• 1 根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管 理流程 • 2 科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法 • 3 提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传 • 4 完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级 技术人员的招聘策略 • 5 建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点 建立多元化、灵活的薪酬制度 • 6 规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应 的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗） • 7 建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间 • 8 建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统
内部控制制度PPT(PPT88页)
企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、 权限、程序和责任，严格控制特别授权。常规授权是指企业在日 常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。特别授权 是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。
企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。 企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联 签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
一 .内部环境
（三）人力资源政策应当包括下列内容： 1、员工的聘用、培训、辞退与辞职。 2、员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。 3、关键岗位员工的强制休假制度和定期岗
位轮换制度。 4、掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离
岗的限制性规定。 5、有关人力资源管理的其他政策。
一 .内部环境
（四）内部审计 内部审计机构应当结合内部审计监督， 对内部控制的有效性进行监督检查。内 部审计机构对监督检查中发现的内部控 制缺陷，应当按照企业内部审计工作程 序进行报告；对监督检查中发现的内部 控制重大缺陷，有权直接向董事会及其 审计委员会、监事会报告。
四. 信息与沟通
企业应当将内部控制相关信息在企业内 部各管理级次、责任单位、业务环节之 间，以及企业与外部投资者、债权人、 客户、供应商、中介机构和监管部门等 有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟 通过程中发现的问题，应当及时报告并 加以解决。 重要信息应当及时传递给董事会、监事 会和经理层。
监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事 项。
(二) 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础 上，关注重要业务事项和高风险领域。
(三) 制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构 设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相 互监督，同时兼顾运营效率。
(四) 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、 业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情 况的变化及时加以调整。
企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。 企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联 签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
一 .内部环境
（三）人力资源政策应当包括下列内容： 1、员工的聘用、培训、辞退与辞职。 2、员工的薪酬、考核、晋升与奖惩。 3、关键岗位员工的强制休假制度和定期岗
位轮换制度。 4、掌握国家秘密或重要商业秘密的员工离
岗的限制性规定。 5、有关人力资源管理的其他政策。
一 .内部环境
（四）内部审计 内部审计机构应当结合内部审计监督， 对内部控制的有效性进行监督检查。内 部审计机构对监督检查中发现的内部控 制缺陷，应当按照企业内部审计工作程 序进行报告；对监督检查中发现的内部 控制重大缺陷，有权直接向董事会及其 审计委员会、监事会报告。
四. 信息与沟通
企业应当将内部控制相关信息在企业内 部各管理级次、责任单位、业务环节之 间，以及企业与外部投资者、债权人、 客户、供应商、中介机构和监管部门等 有关方面之间进行沟通和反馈，信息沟 通过程中发现的问题，应当及时报告并 加以解决。 重要信息应当及时传递给董事会、监事 会和经理层。
监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事 项。
(二) 重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础 上，关注重要业务事项和高风险领域。
(三) 制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构 设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相 互监督，同时兼顾运营效率。
(四) 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、 业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情 况的变化及时加以调整。
企业管理手册——联想集团(ppt页)
1999年公司组织结构图
秘书处
OEM QDI
品牌推广部 商用市场本部 消费市场本部 QDI中国市场部 技术服务本部 商务部 大区管理部 大联想学院 海外业务拓展部 海外商务部
台
笔
式
记
电
本
脑事
电 脑
事 业业
事 业
部部 部
南方厂
服软
务 器件
网 络
事
事
事业 业
业
部部 部
北方厂
发展规划部 制造发展部 客户关系部 人力资源部 财务监控部 行政后勤部
要简洁！
要点三：
➢一项职责只用一句话来 表达，只要说清楚该干 什么事即可。
42
如何带队伍
任职条件
岗位职责
1、基本素质 2、专业技能
43
如何带队伍 ？
岗位职责
工作条件
1、通信条件： BP机、手机
2、办公条件： 办公位、工具
3、费用标准： 差旅、招待、交通
••••••
44
如何带队伍 ！
岗位权限
三种权限： 建议权 调查权 决策权
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如何带队伍
岗位职责
渠道经理职责
1、了解掌握区域市场信息、联想分销政策； 2、负责区域市场的产品推广和销售； 3、负责区域经销商体系的规划； 4、负责区域经销商的选择与发展； 5、负责区域经销商的支持； 6、负责区域经销商的管理。
52
如何带队伍
岗位职责
产品运作专员职责
1、熟知联想的价格和奖励政策； 2、建立与联想良好的沟通渠道，确保及时
对企业管组理模织式结的构分析及与岗认位识
企业要开展业务，除了需要直接 增值活动外，还有对这三个增值活动 提供必要的支持，包括企划、信息、 人力资源、财务四方面职能，我们称 其为：
联想企业内部控制培训课件
联想企业内部控制培训课件1. 课程介绍本课程旨在帮助联想企业的员工加强对内部控制的理解，提高企业管理水平和风险控制能力。
通过本课程的学习，员工将了解内部控制的基本概念、原则和步骤，并学会如何应用内部控制框架来规范和加强企业的风险管理和业务运营。
2. 内部控制概述2.1 内部控制的定义内部控制是指企业为实现经营目标，保护企业资产和信息安全，有效管理风险，按照法律法规和内部规定进行合规经营的一系列组织、方法和措施。
2.2 内部控制的目标•风险管理：降低风险，保护企业的利益。
•资产保护：保护企业的财产和资产免受损失或盗窃。
•信息安全：确保企业的信息系统和数据受到保护，防止信息泄露。
•合规经营：按照法律法规和内部规定进行合规经营，遵守商业道德和伦理。
2.3 内部控制的原则•清晰度原则：明确岗位职责和权限。
•双重检查原则：重要操作进行双重核查。
•分工制度原则：明确部门和岗位职责。
•资源合理配置原则：合理配置资源和资金。
•审计原则：对内部控制进行定期审计。
3. 内部控制框架3.1 COSO框架COSO框架是国际上内部控制领域的权威标准，包括了控制环境、风险评估、控制活动、信息和交流以及监控五个要素。
3.1.1 控制环境控制环境是内部控制的基石，包括企业的伦理价值观、管理层风险意识、组织结构和人员能力等因素。
3.1.2 风险评估风险评估是识别和评估企业面临的内外部风险，确定适当的风险管理策略和措施。
3.1.3 控制活动控制活动是实施内部控制的具体方法和措施，包括审批制度、账务制度、物资管理制度等。
3.1.4 信息和交流信息和交流是确保内部控制有效运作的关键，包括信息的获取、处理、传递和存储。
3.1.5 监控监控是对内部控制进行监督和评价，包括内部审计、独立董事的监督等。
3.2 内控制度建设内部控制建设是指根据企业的风险特点和业务需求，制定和实施适合企业的内部控制制度和流程。
3.3 内部控制风险评估内部控制风险评估是对企业的内部控制系统进行评估，发现潜在的风险和问题，并提出改进措施。
联想企业内部控制 ppt课件
ppt课件 32
绩效管理
2、指标设置全面，考核时间合理 联想的绩效考核分为季度考核和年度考核， 季度考核实施时间为每季度末至下季度首月 15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按 自然年进行，它在考察工作业绩的基础上， 主要考核工作能力的改进与提高。 遵循关键业绩指标设置的SMART原则。 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特 定的工作指标，不能笼统；
ppt课件 30
绩效管理
1、部门与个人双指标体系共存 双指标体系的另一优点在于它使员工不 仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队 合作，那些个人绩效高而部门绩效低的 员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而 个人绩效不如自己的员工低。
ppt课件
31
绩效管理
2、指标设置全面，考核时间合理 ☆联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设 置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因 为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的 实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的 时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面: （1）根据不同的业务设置不同的考核指标； （2）尽可能的定量； （3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看 得明白； （4）设置指标时一定要和员工进行沟通。
ppt课件
7
基本情况
企业定位： 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安 全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。 品牌精神： 高端品质、创新、国际化、社会责任
ppt课件
8
基本情况
使命： 为客户利益而努力创新
创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的 工作效率
绩效管理
2、指标设置全面，考核时间合理 联想的绩效考核分为季度考核和年度考核， 季度考核实施时间为每季度末至下季度首月 15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按 自然年进行，它在考察工作业绩的基础上， 主要考核工作能力的改进与提高。 遵循关键业绩指标设置的SMART原则。 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特 定的工作指标，不能笼统；
ppt课件 30
绩效管理
1、部门与个人双指标体系共存 双指标体系的另一优点在于它使员工不 仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队 合作，那些个人绩效高而部门绩效低的 员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而 个人绩效不如自己的员工低。
ppt课件
31
绩效管理
2、指标设置全面，考核时间合理 ☆联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设 置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因 为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的 实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的 时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面: （1）根据不同的业务设置不同的考核指标； （2）尽可能的定量； （3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看 得明白； （4）设置指标时一定要和员工进行沟通。
ppt课件
7
基本情况
企业定位： 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安 全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。 品牌精神： 高端品质、创新、国际化、社会责任
ppt课件
8
基本情况
使命： 为客户利益而努力创新
创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的 工作效率
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案例:联想的企业内部控制
联想(Lenovo)电脑
基本情况 内部控制 借鉴之处
联想集团简介
Lenovo Group（F1威廉姆斯车队赞助商） 公司介绍：全球PC领导企业。联想是一家营业额达 460亿美元的个人科技产品公司，是全球第一大个 人电脑厂商之一,也是PC+产品领域新晋领导厂商。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，
18.05.2020
3
基本情况
公司名称：中国联想集团
中国民营企业集团
联想集团行政总部：中国北京 公司口号：
让世界联想中国
成立时间：1984年
联想英文名称：Lenovo
联想集团创始人和名誉董事长 柳传志 （中国IT教父中 国人的骄傲 ）
联想集团CEO和董事长
杨元庆
基本情况
联 想 集 团 创 始 人
风险
控制环境
18.05.2020
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内部控制是什么？
风险是普遍存在的：
发生坏账 政府处罚 法律诉讼 成本超标 收入的减少 资产的毁损 竞争劣势 管理信息谬误 ……
18.05.2020
信息与沟通
监控 控制活动
风险评估
控制环境
21
内部控制怎么做
程序控制
• 政策 • 规章制度 • 流程 • 作业指导书
风
险
公公司 目运标作
风
险
控制循环图
采购控制循环
选 择
供 应 商
订 合 同
运 输
验 收
应款 付管 帐理
付 款
业务
无标准风险
环节
遵循性风险
涉及对象——生产物料、固定资产、 低值易耗品、广告费、研发费、运输
信息性风险
费、维修费、营运费等
资产性风险
主要部门——各事业部、采购商务部 、行政后勤部、信息管理部、维修服
形成审计结 论和建议
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内部控制怎么做
内部审计
• 内部审计的定义 —国际内审协会（I I A）1999
内 部 控 制 怎 么 做？
类型
内部控制类型：
预防性控制 检查性控制 纠正性控制 指导性控制 补偿性控制
18.05.2020
16
内部控制是什么？
方法
内部控制方法：
组织控制 人事控制 风险评估 程序控制 检查控制 设施设备控制
18.05.2020
17
内 部 控 制 怎 么 做？
组织控制
• 目标、授权和职责 • 分离不相容职务
效率性风险
务部、公共关系部、研究院、财务部 、法务部等
效果性风险
风险
18.05.2020
13
内 部 控 制 怎 么 做？
控制循环图
采购控制循环
选 择
供 应 商
订 合 同
无标准风险
遵循性风险
信息性风险
√
资产性风险
效率性风险
效果性风险
运验 输收
√ √
18.05.2020
风险
控制与风险
应款 付管 帐理
付 款
柳 传 志
基本情况
现 任 C E O
杨 元 庆
基本情况
联想集团全球分为2大总部，第1个 是位于中国北京市联想集团全球行政总 部的所在地联想中国大厦，第2个是 2004年中国联想集团收购美国IBM全球 PC业务时在纽约刚设立的临时总部， 称为联想国际。而中国北京市联想集团 联想中国大厦是联想集团真正的全球行 政总部所在地。
年营业额460亿美元(2014年),世界500 强（2014年第289位）。
基本情况
企业定位： 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安
全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生
产力，提升生活品质。
品牌精神： 高端品质、创新、国际化、社会责任
基本情况
使命： 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的
工作效率
基本情况
品牌价值：
面向新世纪，联想将自身的使命概括为 “四为”——即，为客户：提供信息技术、 工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、 高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间， 提升员工价值，提高工作生活质量；为股东： 回报股东长远利益；为社会：服务社会文明 进步。 2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情 调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年 度中国品牌500强。
业务
环节
14
内 部 控 制 怎 么 做？
案例
成功案例
联想新大厦自动化立体库，运用有效的风险规避 手段,采用专家参评,多家招投标,采用公证、公平、公开 三原则,利用成套建设市场竞争机制。投资少,效果好。
立体库验收时，专家感叹：联想用买钢材的钱，建 了一个国内先进的自动化立体库。
18.05.2020
15
监控
控制活动 风险评估 控制环境
18.05.2020
24
内部控制怎么做
监控方法
● 检查 ● 审计
信息与沟通
监控
监控
控制活动 风险评估 控制环境
18.05.2020
25
内部控制怎么做
• 内部审计的工作流程：
选择审计 对象
制订审计 计划
后续 跟进
18.05.2020
报告
内部审计
审计 准备 审计 实施
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 ☆联想的总部设在纽约，同时在中国北京和美国北
卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联 想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及160多个国家。联 想在全球有4万多名员工。研发中心分布在中国的北 京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美 国北卡罗来纳州的罗利。
信息与沟通
监控 控制活动
• 决策授权 • 工作说明书
风险评估
控制环境
18.05.2020
18
内部控制怎么做
人事控制
• 甄选合适的人员
• 适时的人员培训
信息与沟通
• 绩效考核 • 监 控 休假和工作轮换
控制活动
风险评估
控制环境
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人事控制
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内部控制怎么做
风险评估：
❖风险识别 ❖风险分析 ❖建立机制
基本情况
核心价值观：
成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客 户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 企业文化：
说到做到，尽心尽力
We do what we say. We own what we do.
内部控制
程序控制
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
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内 部 控 制 怎 么 做？
设施设备控制
• 计算机软硬件控制 • 权限设置 • 摄像头 • 门禁
程序控制
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
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内部控制怎么做
检查控制
➢实施监控 ➢纠正偏差
信息与沟通
监控
联想(Lenovo)电脑
基本情况 内部控制 借鉴之处
联想集团简介
Lenovo Group（F1威廉姆斯车队赞助商） 公司介绍：全球PC领导企业。联想是一家营业额达 460亿美元的个人科技产品公司，是全球第一大个 人电脑厂商之一,也是PC+产品领域新晋领导厂商。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，
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基本情况
公司名称：中国联想集团
中国民营企业集团
联想集团行政总部：中国北京 公司口号：
让世界联想中国
成立时间：1984年
联想英文名称：Lenovo
联想集团创始人和名誉董事长 柳传志 （中国IT教父中 国人的骄傲 ）
联想集团CEO和董事长
杨元庆
基本情况
联 想 集 团 创 始 人
风险
控制环境
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内部控制是什么？
风险是普遍存在的：
发生坏账 政府处罚 法律诉讼 成本超标 收入的减少 资产的毁损 竞争劣势 管理信息谬误 ……
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信息与沟通
监控 控制活动
风险评估
控制环境
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内部控制怎么做
程序控制
• 政策 • 规章制度 • 流程 • 作业指导书
风
险
公公司 目运标作
风
险
控制循环图
采购控制循环
选 择
供 应 商
订 合 同
运 输
验 收
应款 付管 帐理
付 款
业务
无标准风险
环节
遵循性风险
涉及对象——生产物料、固定资产、 低值易耗品、广告费、研发费、运输
信息性风险
费、维修费、营运费等
资产性风险
主要部门——各事业部、采购商务部 、行政后勤部、信息管理部、维修服
形成审计结 论和建议
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内部控制怎么做
内部审计
• 内部审计的定义 —国际内审协会（I I A）1999
内 部 控 制 怎 么 做？
类型
内部控制类型：
预防性控制 检查性控制 纠正性控制 指导性控制 补偿性控制
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内部控制是什么？
方法
内部控制方法：
组织控制 人事控制 风险评估 程序控制 检查控制 设施设备控制
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内 部 控 制 怎 么 做？
组织控制
• 目标、授权和职责 • 分离不相容职务
效率性风险
务部、公共关系部、研究院、财务部 、法务部等
效果性风险
风险
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内 部 控 制 怎 么 做？
控制循环图
采购控制循环
选 择
供 应 商
订 合 同
无标准风险
遵循性风险
信息性风险
√
资产性风险
效率性风险
效果性风险
运验 输收
√ √
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风险
控制与风险
应款 付管 帐理
付 款
柳 传 志
基本情况
现 任 C E O
杨 元 庆
基本情况
联想集团全球分为2大总部，第1个 是位于中国北京市联想集团全球行政总 部的所在地联想中国大厦，第2个是 2004年中国联想集团收购美国IBM全球 PC业务时在纽约刚设立的临时总部， 称为联想国际。而中国北京市联想集团 联想中国大厦是联想集团真正的全球行 政总部所在地。
年营业额460亿美元(2014年),世界500 强（2014年第289位）。
基本情况
企业定位： 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安
全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生
产力，提升生活品质。
品牌精神： 高端品质、创新、国际化、社会责任
基本情况
使命： 为客户利益而努力创新 创造世界最优秀、最具创新性的产品 像对待技术创新一样致力于成本创新 让更多的人获得更新、更好的技术 最低的总体拥有成本（TCO），更高的
工作效率
基本情况
品牌价值：
面向新世纪，联想将自身的使命概括为 “四为”——即，为客户：提供信息技术、 工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、 高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间， 提升员工价值，提高工作生活质量；为股东： 回报股东长远利益；为社会：服务社会文明 进步。 2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情 调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年 度中国品牌500强。
业务
环节
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内 部 控 制 怎 么 做？
案例
成功案例
联想新大厦自动化立体库，运用有效的风险规避 手段,采用专家参评,多家招投标,采用公证、公平、公开 三原则,利用成套建设市场竞争机制。投资少,效果好。
立体库验收时，专家感叹：联想用买钢材的钱，建 了一个国内先进的自动化立体库。
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监控
控制活动 风险评估 控制环境
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内部控制怎么做
监控方法
● 检查 ● 审计
信息与沟通
监控
监控
控制活动 风险评估 控制环境
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内部控制怎么做
• 内部审计的工作流程：
选择审计 对象
制订审计 计划
后续 跟进
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报告
内部审计
审计 准备 审计 实施
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 ☆联想的总部设在纽约，同时在中国北京和美国北
卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联 想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及160多个国家。联 想在全球有4万多名员工。研发中心分布在中国的北 京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美 国北卡罗来纳州的罗利。
信息与沟通
监控 控制活动
• 决策授权 • 工作说明书
风险评估
控制环境
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内部控制怎么做
人事控制
• 甄选合适的人员
• 适时的人员培训
信息与沟通
• 绩效考核 • 监 控 休假和工作轮换
控制活动
风险评估
控制环境
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人事控制
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内部控制怎么做
风险评估：
❖风险识别 ❖风险分析 ❖建立机制
基本情况
核心价值观：
成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客 户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 企业文化：
说到做到，尽心尽力
We do what we say. We own what we do.
内部控制
程序控制
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
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内 部 控 制 怎 么 做？
设施设备控制
• 计算机软硬件控制 • 权限设置 • 摄像头 • 门禁
程序控制
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
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内部控制怎么做
检查控制
➢实施监控 ➢纠正偏差
信息与沟通
监控