企业内部控制——PPT.
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第8章 流程与任务控制 《企业内部控制 》PPT课件
三是销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损
1 建立明确的职责分工
批准赊销信用与销售相互独立 批准赊销信用与发货开票相互独立 发送货物与开票相互独立;发送货物与记账相互独立 收取货款与销售收入、应收账款记录相互独立 批准坏账与收款业务、记录相互独立 编制和寄送客户对账单与收款业务、记录相互独立 内部检查与业务办理、记录相互独立
发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话， 鼓励举报
流程问询－审计监察部门进行现场检查和情 况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营
需要改进的方面
完善工作流程－从工作流程设计上加强内控
交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到 检查作用
权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限， 检查中难以发现
信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便 利
LC公司成本管理控制案例讨论
令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问 题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销 人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员 感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真 伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定 又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几 十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消 防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调 越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了 基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就 无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间 费用仍然不断上升，利润不断下降
请回答问题
1．分析LC公司实施成本费用控制失败 的主要因素有哪些？
2．为什么LC公司持续成本改进不能持 续？为什么成本降低一次容易，持续降 低难？
1 建立明确的职责分工
批准赊销信用与销售相互独立 批准赊销信用与发货开票相互独立 发送货物与开票相互独立;发送货物与记账相互独立 收取货款与销售收入、应收账款记录相互独立 批准坏账与收款业务、记录相互独立 编制和寄送客户对账单与收款业务、记录相互独立 内部检查与业务办理、记录相互独立
发现问题举报－开通监察部门邮箱和电话， 鼓励举报
流程问询－审计监察部门进行现场检查和情 况问询，处理好制度流程，保证合法合规运营
需要改进的方面
完善工作流程－从工作流程设计上加强内控
交叉岗位抽检－过于形式化，时间长了起不到 检查作用
权限岗位限制－上级领导私自授权下属权限， 检查中难以发现
信息系统管理－建设期间注重非现场检查的便 利
LC公司成本管理控制案例讨论
令M先生没有想到的是，项目一开始实施，还算顺利，但以后问 题便不断接踵而来。比如，营销部门的营销费用指标，要求营销 人员如实填报拜访客户情况，但这方面的费用要求不仅营销人员 感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑，因为费用指标的真 伪虚实根本无从考证，更无法监控。员工的考核指标，如何制定 又如何量化。LC公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几 十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。财务部就像是消 防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是成本费用指标越调 越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。企业虽然建立了 基于ABC的核算方法，但由于指标分解制定得不科学，因而也就 无法建立行之有效的成本费用监控体系。公司的生产成本和期间 费用仍然不断上升，利润不断下降
请回答问题
1．分析LC公司实施成本费用控制失败 的主要因素有哪些？
2．为什么LC公司持续成本改进不能持 续？为什么成本降低一次容易，持续降 低难？
重点：内部控制培训讲义ppt课件
课程安排
•内部控制是什么 •内部控制怎么做 •案例分析
设计内部控制的总体思路
借鉴内部控制理论 参考内部控制范例
根据内部控制法规 结合企业管理实际
设计内部控制系统
定期评价
修改、调整
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的设计步骤
内部控制的种类
按控制内容分
一般控制 应用控制
按控制地位分
主导性控制 补偿性控制
按控制功能分
预防式控制 侦察式控制
按控制时序分
原因控制 过程控制 结果控制
同以往的内控理论及研究成果相比coso报
告提出了哪些新的、有价值的观点
明确对内部控制的“责任” 强调“软控制”的作用 强调风险意识 融合了管理与控制 强调内部控制的分类及目标 明确内部控制只能做到“合理”保证 成本与效益原则
内部控制的目标
• 提高经营活动的效率和效果 • 保证财务报告的可靠性 • 保证遵循政策、计划、程序、法律和法规
内部控制五要素
信息与沟通
监控 控制活动 风险评估
控制环境
构成一个企业的氛围，是 其他内部控制要素的基础，是 推动控制工作的发动机
主要包括:诚信原则和道德 价值观、评定员工能力、董事 会、管理哲学和经营风格、组 织结构、责任的分配与授权、 人力资源政策及实务等
•控制活动能够防范风险
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
监督和评估内部控制 系统设计合理性和运行有 效性。
信息与沟通
监控
控制活动 风险评估 控制环境
为了实现控制目标，保证 内部控制各个要素的可靠性， 有关信息必须及时沟通。
企业内部控制及案例分析ppt课件
2019 7
各经理的意见
——常务副总经理张某： 企业生产经营过程中面临着各种各样的 风险，这些风险能否被准确识别并得以有 效控制，是衡量内控质量和效果的重要标 准。建议重点关注集团内部各种风险的识 别，找出风险控制点，据此设计相应的控 制措施，来自集团外部的风险不是内部控 制所要解决的问题．可不必过多关注。在 内控建设与实施过程中，对于那些可能给 企业带来重大经济损失的风险事项，应采 取一切措施予以回避。
2019 16
――董事长吴某：
• （1）以利润最大化作为内部控制唯一目标的不恰 当。 理由：内部控制的目标不仅包括经营目标，还包 括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。 • （2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施 集团内部控制的观点不恰当。 理由：董事长对建立和执行内部控制负总责。 • （3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对 总经理负责的观点不恰当。 理由：总经理也是监督的对象，监督机构应该向 董事会负责。
2019
-
10
——董事长吴某： 以上发言我都赞同，最后提三点意见：（1） 思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最 大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一 目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议 由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集 团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3） 监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职 能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定 期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价， 不断完善集团公司内部控制。
-
9
——协管人事的副总经理周某： 集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入 手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和 总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事 会负责。（2）注重加强内控知识的相关教育培训 。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培 训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主 ，没有必要专门组织内控培训。
各经理的意见
——常务副总经理张某： 企业生产经营过程中面临着各种各样的 风险，这些风险能否被准确识别并得以有 效控制，是衡量内控质量和效果的重要标 准。建议重点关注集团内部各种风险的识 别，找出风险控制点，据此设计相应的控 制措施，来自集团外部的风险不是内部控 制所要解决的问题．可不必过多关注。在 内控建设与实施过程中，对于那些可能给 企业带来重大经济损失的风险事项，应采 取一切措施予以回避。
2019 16
――董事长吴某：
• （1）以利润最大化作为内部控制唯一目标的不恰 当。 理由：内部控制的目标不仅包括经营目标，还包 括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。 • （2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施 集团内部控制的观点不恰当。 理由：董事长对建立和执行内部控制负总责。 • （3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对 总经理负责的观点不恰当。 理由：总经理也是监督的对象，监督机构应该向 董事会负责。
2019
-
10
——董事长吴某： 以上发言我都赞同，最后提三点意见：（1） 思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最 大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一 目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议 由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集 团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3） 监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职 能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定 期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价， 不断完善集团公司内部控制。
-
9
——协管人事的副总经理周某： 集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入 手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和 总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事 会负责。（2）注重加强内控知识的相关教育培训 。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培 训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主 ，没有必要专门组织内控培训。
内部控制制度ppt课件
一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人 力资源政策、企业文化等。
(二) 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经 营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确风险 应对策略。
(三) 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采 用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
(四) 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、 传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业 与外部之间进行有效沟通。
建立健全合理的组织结构，明确部门和个人 的职责范围及其责任权限，规定授权处理 程序及相互联系、相互制约的办事手续和 方法。
.
7
4.内部控制的主要目的
是为了领导、组织、协调、监督企事业单位 及机关团体内部的各项管理活动，促其认 真贯彻执行管理部门制定的方针、政策， 准确、可靠地获得各种信息，确保财产安 全、完整，不断提高经济管理水平，如期 实现管理目标。
完善内部控制制度 提高企业管理水平
.
1
一. 企业内部控制规范
.
2
企业内部控制基本规范
1、是以防范风险和控制舞弊为中心，以控制标准 和评价标准为主体的内部控制制度体系。 2、它是以监督部门为主导、各部门具体实施为基 础、会计等中介机构服务为支撑，政府监管和社 会评价相结合的内部控制实施体系。 3、它能够推动公司和其他非营利组织完善治理结 构和内部约束机制、不断提供经营管理水平和可 持续发展的能力，提供公司的财务报告的真实与 可靠性
(四) 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务 范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化 及时加以调整。
(五) 成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期 效益，以适当的成本实现有效控制。
.
(二) 风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经 营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确风险 应对策略。
(三) 控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采 用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。
(四) 信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、 传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业 与外部之间进行有效沟通。
建立健全合理的组织结构，明确部门和个人 的职责范围及其责任权限，规定授权处理 程序及相互联系、相互制约的办事手续和 方法。
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7
4.内部控制的主要目的
是为了领导、组织、协调、监督企事业单位 及机关团体内部的各项管理活动，促其认 真贯彻执行管理部门制定的方针、政策， 准确、可靠地获得各种信息，确保财产安 全、完整，不断提高经济管理水平，如期 实现管理目标。
完善内部控制制度 提高企业管理水平
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1
一. 企业内部控制规范
.
2
企业内部控制基本规范
1、是以防范风险和控制舞弊为中心，以控制标准 和评价标准为主体的内部控制制度体系。 2、它是以监督部门为主导、各部门具体实施为基 础、会计等中介机构服务为支撑，政府监管和社 会评价相结合的内部控制实施体系。 3、它能够推动公司和其他非营利组织完善治理结 构和内部约束机制、不断提供经营管理水平和可 持续发展的能力，提供公司的财务报告的真实与 可靠性
(四) 适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务 范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化 及时加以调整。
(五) 成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期 效益，以适当的成本实现有效控制。
.
企业内部控制讲座ppt课件
Page - *
三、内部控制的作用及局限性
（二）内部控制的局限性
内部控制的局限性
内部控制的设计和运行受成本效益因素的制约
内部控制可能因有关人员相互勾结或滥用职权而失效
内部控制一般仅针对常规业务活动而设计
内部控制可能会因经营环境或业务性质的改变而发生削弱或失效
收入增加，利润却下降 有家大企业集团，购下一家小公司，一两年后，同样是这家小公司。虽然它借助于集团企业的影响力和销售市场，营业收入比以前增长了35%，达到了收购时的预定目标。但实现利润却比以前下降了20%，与收购时预计将利润增长40%的目标背道而驰。
凭证种类要齐全 凭证内容要完整 凭证要预先连续编号 空白收据和支票等凭证要由专人负责保管
Page - *
4．信息与沟通主要包括以下内容：
信息与沟通主要包括的内容
及时、准确、完整地的记录所有信息
保证管理信息系统间的有序运行
保证管理信息系统的安全可靠
Page - *
5．监督
Page - *
内部控制的概念
组织内部为实现经营目标
保护资产完整，保证对国家法律法规的遵循
提高组织运营的效率及效果
采取的所有各种政策和程序
Page - *
完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无缝”整合。
二、内部控制要素 美国证监会认可的COSO内部控制框架，内部控制主要由控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素构成。 财政部发布《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》，内部控制的内容：控制环境、会计系统和控制程序。 《内部审计具体准则第 5 ——内部控制审计》第五条规定：“内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素。”
三、内部控制的作用及局限性
（二）内部控制的局限性
内部控制的局限性
内部控制的设计和运行受成本效益因素的制约
内部控制可能因有关人员相互勾结或滥用职权而失效
内部控制一般仅针对常规业务活动而设计
内部控制可能会因经营环境或业务性质的改变而发生削弱或失效
收入增加，利润却下降 有家大企业集团，购下一家小公司，一两年后，同样是这家小公司。虽然它借助于集团企业的影响力和销售市场，营业收入比以前增长了35%，达到了收购时的预定目标。但实现利润却比以前下降了20%，与收购时预计将利润增长40%的目标背道而驰。
凭证种类要齐全 凭证内容要完整 凭证要预先连续编号 空白收据和支票等凭证要由专人负责保管
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4．信息与沟通主要包括以下内容：
信息与沟通主要包括的内容
及时、准确、完整地的记录所有信息
保证管理信息系统间的有序运行
保证管理信息系统的安全可靠
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5．监督
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内部控制的概念
组织内部为实现经营目标
保护资产完整，保证对国家法律法规的遵循
提高组织运营的效率及效果
采取的所有各种政策和程序
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完善的内部控制体系，是人、财、物三维之间的“无缝”整合。
二、内部控制要素 美国证监会认可的COSO内部控制框架，内部控制主要由控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素构成。 财政部发布《独立审计具体准则第9号——内部控制和审计风险》，内部控制的内容：控制环境、会计系统和控制程序。 《内部审计具体准则第 5 ——内部控制审计》第五条规定：“内部控制包括控制环境、风险管理、控制活动、信息与沟通、监督等五个要素。”
企业内部控制及案例分析课件PPT(共 63张)
各经理的意见
——常务副总经理张某：
企业生产经营过程中面临着各 种各样的风险，这些风险能否被准确识别 并得以有效控制，是衡量内控质量和效果 的重要标准。建议重点关注集团内部各种 风险的识别，找出风险控制点，据此设计 相应的控制措施，来自集团外部的风险不 是内部控制所要解决的问题．可不必过多 关注。在内控建设与实施过程中，对于那 些可能给企业带来重大经济损失的风险事 项，应采取一切措施予以回避。
要求
• 从企业内部控制理论和方法角度，指出总 经理刘某、常务副总经理张某、总会计师 李某、协管人事的副总经理周某以及董事 长吴某在会议发言中的观点有何不当之处? 并分别简要说明理由。
案例分析
• ――总经理刘某 • （1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊
、违法违纪等现象发生的观点不恰当。 理由：内部控制由于其固有的局限性以
4
内部控制的认识误区
误区5：内部控制仅是内部会计控制，由财 务部门负责 误区6：内部控制仅由采购与付款、销售与 收款、仓储与存货、生产、投资与融资、货 币资金等循环构成
5
案例：内部控制认识误区
某国有大型集团公司为切实提升管理水 平和风险防范能力，于2006年12月26日召 开了由集团领导班子成员参加的内部控制 高层会议，讨论通过了关于集团内部控制 建设和实施的决议。有关人员的发言要点 如下：
——总会计师李某：
由于集团公司是基于行政划转的原 因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子 公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加 强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对 外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权 等，对子公司重大决策应当实行集团公司总绎理 审批制。
——协管人事的副总经—— 讲解
我国企业内部控制规范60页PPT
1. 成本效益考虑； 2. 异常活动超出正常设计范围； 3. 控制执行人员责任性不强；
4. 控制执行人员串通舞弊; 5. 高层管理者自我违规操作。
要素---五要素及其相互关系
保证
内部监督
载体
手段
基础
信
信 控制活动
息
息
沟 通
沟
风险评估
通
依据
内部环境
性质---过程的、全方位的
公司层面 部门层面
作业层面
风险评估
风险评估是企业及时识别、科学分析经
营管理中各种不确定因素，并确定风险应对
策略。
内部风险
关注高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队 精神等人员素质因素；
组织结构、经营方式、资产管理、业务流程设计、财务 报告编制与信息披露等管理因素；
财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；研究开 发、技术投入、信息技术运用等技术因素；
管理活动进行分析，发现存在的问题，查找
原因并提出改进意见和应对措施。
[绩效考评控制]
科学设置考核指标体系和考核标准水平， 对各部门和员工工作业绩进行客观评价，实 现相应的奖惩。
信息与沟通
信息与沟通是企业及时、准确、完整地 采集和传递与内部控制相关的各种信息，并 使这些信息以适当的方式在企业内部、企业 与外部之间进行有效沟通和正确使用。
内部控制自我评价的方式、范围、程序 和频率，由企业根据经营业务调整、经营环 境变化、业务发展状况、实际风险水平等确 定。
内部控制发展动因
内部控制概念演变
内部牵制（40年代前） 内部控制（70年代前） 内部控制结构（80年代） 内部控制框架（90年代） 企业风险管理框架（21世纪）
内部控制发展动因
4. 控制执行人员串通舞弊; 5. 高层管理者自我违规操作。
要素---五要素及其相互关系
保证
内部监督
载体
手段
基础
信
信 控制活动
息
息
沟 通
沟
风险评估
通
依据
内部环境
性质---过程的、全方位的
公司层面 部门层面
作业层面
风险评估
风险评估是企业及时识别、科学分析经
营管理中各种不确定因素，并确定风险应对
策略。
内部风险
关注高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队 精神等人员素质因素；
组织结构、经营方式、资产管理、业务流程设计、财务 报告编制与信息披露等管理因素；
财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；研究开 发、技术投入、信息技术运用等技术因素；
管理活动进行分析，发现存在的问题，查找
原因并提出改进意见和应对措施。
[绩效考评控制]
科学设置考核指标体系和考核标准水平， 对各部门和员工工作业绩进行客观评价，实 现相应的奖惩。
信息与沟通
信息与沟通是企业及时、准确、完整地 采集和传递与内部控制相关的各种信息，并 使这些信息以适当的方式在企业内部、企业 与外部之间进行有效沟通和正确使用。
内部控制自我评价的方式、范围、程序 和频率，由企业根据经营业务调整、经营环 境变化、业务发展状况、实际风险水平等确 定。
内部控制发展动因
内部控制概念演变
内部牵制（40年代前） 内部控制（70年代前） 内部控制结构（80年代） 内部控制框架（90年代） 企业风险管理框架（21世纪）
内部控制发展动因
2024年度《内部控制》ppt课件完整版
03
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
强化内部审计职能，确保内部控制的有效执行。
31
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
32
成功经验总结和启示意义
2024/3/23
01
启示意义
02 内部控制是企业稳健经营的重要保障，必 须高度重视。
03
内部控制需要全员参与，形成良好的企业 文化。
04
内部控制体系需要不断完善和更新，以适 应企业发展的需要。
加强合规性宣传教育
提高员工合规意识，营造合规文化氛围。
强化合规性监督检查
定期开展合规性自查、接受外部审计等监督检查。
2024/3/23
28
06
案例分析：成功企 业内部控制实践分 享
2024/3/23
29
案例背景介绍和问题分析
案例公司背景
某大型跨国企业，业务涉及多个领域，具有复杂的组织结构和运 营流程。
2024/3/23
18
授权审批制度建立与执行
明确授权范围
根据企业实际情况，明确各级管 理人员在业务流程中的授权范围 ，确保权责清晰。
制定审批流程
针对不同业务类型和金额大小， 制定相应的授权审批流程，确保 审批过程规范、高效。
监督与检查
定期对授权审批制度的执行情况 进行监督和检查，发现问题及时 整改，确保制度的有效执行。
监督检查流程
明确监督检查的计划、实施、报告、整改等流程，确保监督检查的规 范化和有效性。
2024/3/23
22
缺陷识别、报告和整改流程
缺陷识别
通过对比分析、穿行测试、实质性测试等方 法，识别内部控制存在的缺陷，并进行分类 和评估。
2024/3/23
缺陷报告
将识别出的内部控制缺陷及时向上级管理部门报告 ，报告内容应包括缺陷的性质、影响程度、产生原 因等。
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中远集团存在的环境风险
公司外部竞争态势
权重
关键因素 经营领域 0.11 评分 4
马士基
加权 分数 0.44 评分 2
中外运
加权分数 0.22 评分 3
中远洋
加权分数 0.33
融资渠道及 资金实力
管理经验 市场和社会 评价 市场占有率 技术实力与 人才储备 流程管理体 系 风险管理 总计
0.12
0.08 0.16 0.18 0.10 0.11 0.14 1
中远应对重大灾难
20008年，魏家福总裁在会上 作重要讲话，他指出：第一， 积极响应党中央号召自觉履 行政治责任，中远集团抗击 冰雪灾害不负众望、不辱使 命，圆满完成了党中央、国 务院交给我们的光荣任务。 第二，切实履行全球契约， 积极承担社会责任，中远集 团在抗击冰雪灾害中充分展 示出一个负责任的大企业形 象。第三，大力弘扬抗击冰 雪灾害精神，凝聚中远人力 量，全力以赴完成集团深化 改革年各项任务，不断开创 中远第二次跨越发展新局面。
股东关系----中远的十大股东
名 次
1 2 3 股东名称 HKSCC NOMINEES LIMITED COSCO CONTAINER INDUSTRIES LIMITED 中远集装箱工业 有限公司 招商银行股份有限公司-光大保德信优势配置股票型证 券投资基金 泰康人寿保险股份有限公司-分红-个人分红-019LFH002深 股份类型 境外可流通股 流通A股 流通A股 持股数(股) 1,430,466,309 432,171,843 35,079,411
他希望集团各单位、各级领 导和广大职工，要向抗击冰 雪灾害中受到表彰的先进集 体、先进船舶和先进个人学 习，向中远历史上涌现出的 先进典型学习，大力弘扬、 广泛宣传以爱国主义为核心 的企业文化和这次抗击冰雪 灾害中中远人体现出的勇担 重任、顾全大局、团结一心、 众志成城、不怕困难、拼搏 奉献的精神品质，为实现集 团深化改革年任务目标，开 创中远第二次跨越发展新局 面作出新的更大贡献。可知 中远面对自然灾害有自己的 应对措施，积极解300
-16.70%
9
中国工商银行-融通深证100指数证券投资基金
流通A股
8,749,152
0.33%
新进
--
10
创业-工行-创金价值成长5期集合资产管理计化
流通A股
7,962,132
0.30%
新进
--
合计
--
1,974,243,502
74.15%
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中远是我国航运第一股,是中远集团旗下的唯一上市 融资平台,目前,全球航运业正处于低谷,公司2012年利润也 同比出现了90%以上的下滑,但尚能保持盈利,相比之下,业 内很多公司已经面临亏损及资金链断裂的风险,公司借此 机会整合航运业,逆市收购资产,是公司低成本扩张的最佳 途径。拟收购的广州远洋合计拥有木材船、沥青船等船舶 26艘、计48.6万载重吨,共拥有全资及控股企业8家,参股企 业5家,其中航运类企业6家,航运辅助业3家。2012年上半 年,该公司营业收入97687.42万元,亏损781.83万元。公司 欲“打造全球特种船运输领域最强综合竞争力”,收购广 州远洋,公司将获得其木材船和沥青船船队资产和业务,公 司特种运输产业链获得进一步提升。从上表可知中远融资 能力比较强，公司能够筹措到足够的资金来支持自身发展。
4
4 4 3 3 3
0.48
0.32 0.64 0.51 0.30 0.42 3.44 3.44
3
4 3 3 2 2
0.36
0.32 0.48 0.51 0.22 0.28 2.59 2.59
3
3 3 3 3 2
0.36
0.24 0.48 0.51 0.30 0.28 2.72 2.27
马士基（马士基集团成立于1904年，总部设在 丹麦哥本哈根，世界最大的航运公司）和中外运 作为中远集团的主要竞争对手。通过上表数据我 们可以可以得知，马士基的综合竞争力最强。中 远也有着高于同行业平均水平的竞争力，但在总 体上仍逊于马士基，在各方面明显与马士基有着 巨大差距。但最近中远由于受宏观经济的影响， 集装箱和车辆业务市场需求回落，特别是集装箱 销售量和价格出现明显的下滑，导致业绩同比有 较大幅度下降，以至于近年来连续亏损。
企业内部控制——PPT演示
案例企业：
中远集团
组员：周琼 胡瑾 李颖 黎娥 方宇璇 张俊杰 张平川
中远集团简介
中国远洋简称中远集团或COSCO，是中华人民共和 国中央人民政府直管的特大型中央企业之一，中国 远洋运输集团成立于1961年4月27日，成立之初是 一个仅有4艘船舶、2.26万载重吨的小型船运公司。 发展至2012年，中远集团已经成为以航运、物流码 头、修造船为主业的跨国企业集团，已经确立起在 国际航运、物流码头和修造船领域的领先地位，稳 居《财富》世界500强。2012年在《财富》世界500 强企业中排名第384位。
占总股本 持股比例
53.73% 16.23% 1.32%
增减(股) -14,000 不变 7,316,915
变动 比例
0.00% -26.36%
4
流通A股
18,450,822
0.69%
新进
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5
新华人寿保险股份有限公司-分红-个人分红-018LFH002深
流通A股
11,978,100
0.45%
-11,925,076
-49.89%
6
中国民生银行-银华深证100指数分级证券投资基金
流通A股
10,909,230
0.41%
-759,076
-6.51%
7
中国人民财产保险股份有限公司-传统-普通保险产品
流通A股
9,663,737
0.36%
不变
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8
中国银行-易方达深证100交易型开放式指数证券投资基 金
流通A股
8,812,766
敏感性
随着经济全球化 的发展，近年来，在 各国金融救援措施和 经济刺激政策的作用 下，世界经济逐步稳 定发展，开始缓慢复 苏。中远为了有效推
进经营服务全球化，在 2000年确定了“两个转 变”的新世纪发展战略。 近年来按照这一战略， 围绕航运、物流和修造 船三个产业重点，积极 调整船队结构，提高船 队
的盈利能力；对航运 相关行业进行整合， 大力发展现代物流业、 修造船业。企业也实 现了从跨国经营向跨 国公司的转变，正在 努力向全球公司转变。 经营服务全球化需要 合适的组织架构予以 保障。中远原来对海 外实行“块块管理”， 即以区域化管理为主， 以便形成规模优势。 对外部环境做出了及 时有效的反应。