组织变革有效切入的三部曲

组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手摘要：在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。

但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。

因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。

组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。

获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。

组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。

因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。

无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。

按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。

而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。

组织变革管理从改变员工心智模式入手白洪山组织执行能力提升与组织变革专家一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。

从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。

在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。

如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。

正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。

二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。

以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样了。

为什么会是这样？这是谁的问题?战略转型变革，无论是出于外部市场竞争的要求、还是内部管理调整、企业或部门并购的需要，都必然伴随着战略成功要素内容或标准、企业价值取向、战略模式的变化，伴随着资源调整、组织架构和管理模式的变动。

因此，影响组织能力的目标资源体系、流程责任体系、能力体系都有可能需要做出相应的随动，在此联动的基础上，考核激励的对象、方式方法、资源配置必然得进行调整，文化体系和领导力建设的关注点也必然要重新梳理。

在《组织变革的利器——以流程化的方法优化提升组织执行能力》一文中，对于如何运用流程化的方法为员工和各级管理者构建推动组织变革的系统平台、软硬环境进行了比较详细的阐述。

同时也提到了一个问题，《SP-GAME》用流程优化的方法为全体员工提供了推动组织变革的外部便利和环境，提供了将组织目标变成全体员工的工作方式、职责、任务和理由的新系统。

在组织能力系统的优化、调整过程中，必然会要求各级员工、管理者、决策者对原有的思维、行为和技能方法做出调整。

员工需要面对、适应系统变化产生的一系列变化——面对变革的挑战。

在《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。

但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。

因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。

三、组织变革三部曲：《CBA模式》是克服员工“视而不见、见而不行、行而不达”心智障碍的利器组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。

获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。

组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。

因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。

无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。

按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。

而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。

四、组织转型变革期各系统会发生什么问题？变革期决策者们首先要意识到这是一场系统变革、而不仅仅是局部的策略调整；变革的成功与否，组织能力变革至关重要，而且是系统的、不能够头疼医头、脚疼医脚，更不能够心存侥幸、得过且过、或指望变革的自动完成；要意识到人的本性——可能不会反对变化，但绝不愿意被变化，人们对于未知的东西天生就带有恐惧。

要从战略牵引、目标系统、流程系统、素质能力系统、动力系统和文化系统入手，用系统的方法才能完成组织变革。

在变革过程中，既要解决好视而不见的问题：让所有相关者明白为什么要变、看清楚、弄明白究竟要变成什么样子；更要解决好见而不行、和行而不达的问题。

《组织执行能力诊断与提升SP-GAME系统》为我们系统准确地推进变革三阶段提供了一个完整有效的平台。

GE、IBM、华为、万科公司的成功转型，就是因为公司的决策者较早地意识并采取了系统变革的行动，也因此在市场压力日益严峻的今天，公司能够逆市而上，表现更加优异。

五、为什么要关注变革后的员工心智问题？在文化系统中我们谈到，要建立执行的持续意愿和持续效果，还得从执行的内驱力、和凝聚力入手。

文化系统对于发挥员工潜能、发挥文化凝聚的作用、发挥其他各系统的综合功效，形成组织能力持续提升的自适应能力至关重要。

但是，各级管理者、尤其是决策者必须意识到：由于变革的挑战，仅仅依赖系统硬件和软件是不够的，在文化系统的基础上，还需要运用管理变革的方法，让每一位员工从内心理解、认同变革的必要性，愿意接受变革的挑战、努力适应变革提出的要求、并习惯流程系统的变化或新的系统，从而使新流程系统的作用得到真正发挥怎么做？既然是变革的问题，就要用管理变革的方法来寻求解决。

按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果和理论，在变革过程中，改变外部环境和管理体系、构建管理平台是必须的但也是不够的，还应当由改变人——改变员工的内心入手：通过改变组织中的每一个员工个体的内驱力和行为习惯来改变组织整体的行为以适应新的系统，而改变员工个体的关键是改变员工的心智模式。

六、改变员工的心智模式的一种有效方法1、什么是员工的心智模式？为什么要改变/重塑心智模式？心智模式，又叫心智地图，是人们对组织和他们的工作的看法，是在过往知识经验的基础上形成的关于什么事或什么行动会产生什么特定结果的信念。

按照布莱克教授的研究成果，心智模式就像人们大脑中的地图一样，根深蒂固、指导着人们的思维和行为决定，决定着人们对世界的看法。

这张地图的存在，从正面来看可以帮助员工在面对类似问题时快速反应并及时解决好问题。

人们运用这张地图成功的经验越多，它的指导作用就越强，就越不容易被改写，这就是为什么熟练员工作效率高的原因。

但是从负面来看，当外界要求一个人改变它的观念、或做法时，如果当事人的心智地图没有被改写，他的心和手就无从变起，他自然地会回到受原有心智地图控制的行为和思维方式上，这就是阻碍员工变革的脑障。

例如，企业流程之所以存在并被员工采纳、运用，是因为经验证明这个做法行之有效。

虽然，由于变革的需要，公司对流程做出了优化、改善、变革，但是作为指导员工行为的旧的心智地图有时间的滞后性和心理惯性，不会立即、自然地改变。

心智地图需要被系统地重新改写，才能适应新的管理体系。

这就解释了为什么流程优化会遇到的尴尬，为什么必须重塑员工心智模式。

2、如何重塑员工的心智模式？如图一所示，员工行为的成功的变化会经历四个阶段：第一阶段，把正确的事情做得很有效率；第二阶段，很有效率地做事，但是事情已变得不正确了；第三阶段，做新的正确的事情，但做得不很有效；第四阶段，终于把新的正确的事情但做得比较有效。

研究证明，由于这个规律和心智地图的存在，当人们面对变化时会表现出三个阶段的心态：首先，明知变化的存在却视而不见；其次，明知需要变化却不采取行动，见而不行；最后，采取了行动，但往往半途而废，行而不达。

反之，重塑员工心智模式，适应新的流程，关键也是解决为什么人们视而不见、见而不行、行而不达三道障碍。

解决了这三道障碍的问题，员工旧有的心智地图就会被改写，适应新流程的新的心智地图就会建立，因而优化、变革的流程就会被人们习以为常地运用，新的流程会自觉地运作起来。