组织变革有效切入的三部曲

组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手

摘要：

在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。

组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。

按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。

组织变革管理从改变员工心智模式入手

白洪山组织执行能力提升与组织变革专家

一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？

从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。

从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。

二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？

通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样

了。为什么会是这样？这是谁的问题?

战略转型变革，无论是出于外部市场竞争的要求、还是内部管理调整、企业或部门并购的需要，都必然伴随着战略成功要素内容或标准、企业价值取向、战略模式的变化，伴随着资源调整、组织架构和管理模式的变动。因此，影响组织能力的目标资源体系、流程责任体系、能力体系都有可能需要做出相应的随动，在此联动的基础上，考核激励的对象、方式方法、资源配置必然得进行调整，文化体系和领导力建设的关注点也必然要重新梳理。

在《组织变革的利器——以流程化的方法优化提升组织执行能力》一文中，对于如何运用流程化的方法为员工和各级管理者构建推动组织变革的系统平台、软硬环境进行了比较详细的阐述。同时也提到了一个问题，《SP-GAME》用流程优化的方法为全体员工提供了推动组织变革的外部便利和环境，提供了将组织目标变成全体员工的工作方式、职责、任务和理由的新系统。在组织能力系统的优化、调整过程中，必然会要求各级员工、管理者、决策者对原有的思维、行为和技能方法做出调整。员工需要面对、适应系统变化产生的一系列变化——面对变革的挑战。

在《组织执行能力诊断与提升的SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。

三、组织变革三部曲：《CBA模式》是克服员工“视而不见、见而不行、行而不达”心智障碍的利器

组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。

按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经

过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。

四、组织转型变革期各系统会发生什么问题？

变革期决策者们首先要意识到这是一场系统变革、而不仅仅是局部的策略调整；变革的成功与否，组织能力变革至关重要，而且是系统的、不能够头疼医头、脚疼医脚，更不能够心存侥幸、得过且过、或指望变革的自动完成；要意识到人的本性——可能不会反对变化，但绝不愿意被变化，人们对于未知的东西天生就带有恐惧。要从战略牵引、目标系统、流程系统、素质能力系统、动力系统和文化系统入手，用系统的方法才能完成组织变革。

在变革过程中，既要解决好视而不见的问题：让所有相关者明白为什么要变、看清楚、弄明白究竟要变成什么样子；更要解决好见而不行、和行而不达的问题。《组织执行能力诊断与提升SP-GAME系统》

为我们系统准确地推进变革三阶段提供了一个完整有效的平台。GE、IBM、华为、万科公司的成功转型，就是因为公司的决策者较早地意识并采取了系统变革的行动，也因此在市场压力日益严峻的今天，公司能够逆市而上，表现更加优异。

五、为什么要关注变革后的员工心智问题？