第10章组织变革与组织文化

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赵丽芬《管理理论与实务》(第2版)章节题库(第十章组织文化与组织变革——第十二章领导理论)【圣才

第十章组织文化与组织变革一、名词解释1．组织精神（中财2011年研）答：组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通常以厂歌、厂训、厂规、厂徽等形式表现出来，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条、发展规划的综合体现，是构成组织文化的基石。

组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。

2．核心价值观（中财2010研）答：核心价值观又称企业哲学，是规定如何兴办企业的一小部分不随时间而改变的行为规范和指导原则，是一个企业重要和永恒的信条。

核心价值观无需外界的评判，对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。

确立核心价值观主要把握四个方面：①出自内在的信念、立场和主张；②自己决定；③直言不讳；④抓住真正的核心。

3．组织文化（华科2013研；电子科大2013研；深圳大学2013研；武大2012研；厦门大学2012研；首都师范大学2011研；北二外2010研；中山大学2009研）答：组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

组织文化的基本要素包括：①组织精神；②组织价值观；③组织形象。

组织文化的特征主要有：①成员的一致性；②团体的重要性；③对人的关注；④单位的一体化；⑤控制；⑥风险承受度；⑦报酬标准；⑧冲突的宽容度；⑨手段—结果倾向性；⑩系统的开放性。

组织文化的类型主要有：①硬汉式组织文化；②“拼命干、尽情玩”文化；③攻坚文化；④过程文化。

组织文化的功能主要表现在：①自我凝聚功能；②自我改造功能；③自我调控功能；④自我完善功能；⑤自我延续功能；⑥激励功能；⑦辐射功能。

第十章组织变革与组织文化完整版

第十章组织变革与组织文化完整版第一篇：第十章组织变革与组织文化完整版第十章组织变革与组织文化案例：联想集团联想集团之所以获得这么大的成功，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。

纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、组织文化等方面对联想1984年到至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。

联想集团的组织结构主要经历了四个重要的变化：平底快船模式、大船模式、舰队模式、母结构式。

(一)创业阶段：平底快船式”的简单结构这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。

联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。

随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。

(二)聚合阶段：“大船结构式”的直线职能制组织这是组织的青年时期。

企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。

创业者经过锤炼，自己成为管理者。

这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。

在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。

但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。

“大船结构”管理模式的实行．使联想集团在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。

“大船结构”使联想人开发出了一系列高技术拳头产品，并逐步形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业结构，广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也为联想培养了大量的外向型企业管理人才。

随着事业的不断进展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。

“大船结构”引起的“大船思想”已扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。

《管理学》第十章组织变革与组织文化

《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。

(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。

诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。

②科技进步的影响。

知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

③资源变化的影响。

组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。

组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。

④竞争观念的改变。

基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。

组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

②保障信息畅通的要求。

随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

③克服组织低效率的要求。

组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。

组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

④快速决策的要求。

决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。

为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。

⑤提高组织整体管理水平的要求。

组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。

组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。

周三多《管理学》第十章组织变革与组织文化

心。 3、员工对变革的后果不确定。 4、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力沟通与压力目标与压力工作量、内容、风险与压力团队观念与个人自觉程度团队目标与个人目标组织文化和道德伦理与个人隐私环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量环境的新威胁
滞留的力量职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利润压力
新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源

管理学讲义10 组织变革与组织文化

组织文化及其发展
思考题
组织变革的阻力及其管理
消除组织变革阻力的管理对策：
A. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 B. 创新组织文化 C. 创新策略方法和手段
无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。
伦理规范
Ø 从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为
22
组织变革的一般规律
管理组织变革
组织文化及其发展
概念及其特征结构与内容功能与塑造
思考题
组织文化的功能与塑造
组织文化的功能：
Ø 整合功能 Ø 适应功能 Ø 导向功能
组织文化的形成：
Ø 管理者的倡导 Ø 组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”
组织冲突及其管理
组织文化及其发展
思考题
组织变革的过程与程序
组织变革程序一般可以分为以下几个步骤：
组织变革程序
通发
分选
选实
评及
过现
析择
择施
价时
组问
变正
正变
变进
织题
革确
确革
革行
诊征
因方
方计
效反
断兆
素向
向划
果馈
8
组织变革的一般规律
管理组织变革
组织变革的过程与程序
组织变革的阻力及其管理
组织变革中的压力及其管理
组织冲突及其管理
组织文化及其发展
思考题
组织冲突及其管理
无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果：建设性冲突和破坏性冲突

第十章组织变革与组织文化

2、消除组织变革压力的策略变压力为动力；引导压力，减小动力；多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素，组织冲突是竞争的一种表现形式组织冲突会存在两种结果：建设性冲突，指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出意见等等。破坏性冲突，指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题选择组织价值观的前提：

组织文化与组织变革ppt课件

解冻明确变革的必要性，形成变革共识
行动具体的变革措施提供支持性措施支持、鼓励的文化
再冻结建立支持机制奖励机制评价机制培训机制
30
Unfreezing----Refreezing
理想状态
约束力
现状
推动力
时间
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第三节工作压力
一．压力的潜在来源二、压力的后果三、应对压力的策略
程中感到无依无靠的情形（burnout syndrome）
• 工作倦怠（Job Burnout）：情绪衰竭、玩世不恭和成就感低落。
• 精神创伤（trauma）
由于一个人的安全受到严重威胁而产生的压力
工作场所创伤：骚扰、歧视、无力适应绩效期望
裁员幸存者病症：怀疑、不信任
暴力引起的创伤后遗症
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• 自从9年前在商界谋得职位后，拉里在工作中全力以赴，在职场上平步青云，始终保持着模范职业经理人的形象。28岁那年，他进入美国一家咨询公司，不久便得到晋升，负责公司的很多事务。公司给他配了一辆车，外加一份让人羡慕的高薪。令人满意的工作业绩背后，是连续不断的出差和每周60～80小时的工作，以及频繁的周末会议。但他对此并不介意。拉里说：“偶尔，我也会感叹这份工作带来的巨大压力，但我真的乐在其中。这么长时间以来，它带给我许多快乐。”
第十章组织文化与组织变革
1
本章重点和难点
本章重点： • 组织文化的塑造 • 组织变革的阻力及其克服 • 应对压力的策略本章难点： • 组织变革的程序 • 组织文化的维度
2
第一节组织文化
• 组织文化的结构 • 组织文化的维度 • 组织文化的功能 • 组织文化的塑造 • 组织社会化
3

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四、组织结构的发展趋势
扁平化：重新整合破碎的流程柔性化：临时团队、重新设计网络化：横向一体化主要特征分立化：独立法人、股权控制学习型组织：
案例：耐克公司业务外包－网络化
生产加工100%外部筹援，除关键技术集中优势力量在生产前(R&D)和生产后 (营销、分销和销售)的活动广告部分也部分外包每年的成长速度达20%
【案例】IBM Credit的再造实践【案例】奥迪康公司的“面条式组织”
唤醒－思考不可想象之事构思－建立灵活的面条式组织重构－着眼于激励尾声－把变革作为一个过程
二、组织文化
(一)文化概述 1、文化定义 2、文化的维度 3、中、日、美三国文化特征 (二)组织文化 1、组织文化定义 2、组织文化结构与核心内容 3、组织文化特征 4、组织文化功能 5、组织文化的形成 6、组织文化塑造
第十章
组织变革与组织文化
哈默和钱皮：三C力量(顾客、竞争和变革）
讲授内容
一、组织变革组织变革的原因、变革过程模型、管理变
革的方法、管理变革的新问题二、组织文化 (一)文化概述 (二)组织文化组织文化定义、组织文化特征、组织文化功
能、组织文化的形成
重点：管理变革的方法
一、组织变革概述
4、组织变革的方法
渐进式时间长、成本高、不均衡试点、双轨制激进式风险大、无调整空间休克疗法：紧缩银根、抑制需求，开放价格，
货币自由兑换，自由贸易，自由经济，打破垄断，取消对私营企业的限制，私有化。
过程改进的典型方法论－BPR
根本的怀疑彻底的重构巨大的收益
激进式改革
2、文化五维度
个人－集体权力距离不确定性回避长期－短期男性－女性：对于男性文化而言，居于统治
地位的是男性气概，如自信武断，进取好胜，对于金钱的索取，执着而担然，而女性社会则完全与之相反。
3、不同国家文化特征
讨论：中、日、美文化中国文化
集体导向和谐关系平均主义中庸主义
1、组织变革的类型战略变革结构变革流程变革以人为中心的变革
2、组织变革的内容
人员：态度、技能、期望、认知等结构变革：权力关系、集权程度、职务与工作
再设计等技术与任务的变革：新工艺、新方法；任务丰
富化、多样化等
3、组织变革的过程
过程：解冻阶段：心里准备变革阶段：行动阶段再冻结阶段：行为强化
（三）组织变革的阻力与策略
1、变革的阻力（1）个人阻力利益损失：经济、权力、知识，风险承担转移成本：适应新的情况并能获利要有成本，时
间、学习文化：文化的稳定性往往成为变革的阻力，是组
织变革中最难的一部分（2）团队阻力组织结构变动的影响人际关系的调整
支持变革的力量阻碍变革的力量
日本文化美国文化
（二）组织文化
1、组织文化组织在长期的实践活动中所形成的并为
组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
2、组织文化结构
组织文化的内核层：精神层面的组织特征。组织共同的理想、信念、愿景、理念、价值观。
组织文化的中间层：制度层面的组织特征。反映文化内核的组织结构、规章制度、行为规范。
顾客新管理团队
失业的恐惧能力的恐惧人际关系的恐惧
新竞争者
对现行行为或结果的奖励
2、消除组织变革阻力的策略
（1）客观分析变革的推力和阻力（2）充分发挥领导者在变革中的作用，创新策略和
手段沟通：说明变革理由、消除信息失真参与：参与变革决策，提高决策质量和认同度、接
受度支持：咨询、培训谈判：用更大的利益来交换利益威胁：用更大的损失来交换损失（3）创新组织文化
组织文化的外壳层：物质层面的组织特征。反映文化内核和制度的文化设施、物质载体、物质环境、物质标志。
组织文化的核心内容
组织的价值观
生产、经营、服务
组织的精神伦理规范
3、组织文化的主要特性
独特性：不同的组织有不同的文化
美国组织文化;能力、个人奋斗、进取日本组织文化：儒家文化（团队、家族精神）中国组织文化：和谐、集体主义、中庸
破釜沉舟型未雨绸缪型高瞻远瞩型
5、组织变革的程序
通过组织诊断，发现变革征兆
信息收集—绩效差因素—职能、流程、决策、内在关系
分析变革因素，制定改革方案
职能、决策、流程、业务、层级结构等
选择正确方案，实施变革计划
改革难度、深度、影响程度、员工参与度与可接受程度
评价变革效果，及时进行反馈
（一）文化概述
1、文化定义 Culture：耕作、耕种、种植、养殖、培育、培养、
栽培文化：文明的教化，用教化来达到文明。广义的文化：文明，财富。物质文明、精神文明，
物质财富和精神财富的总和。狭义的文化：精神文明，精神财富。
组织机构、制度规范、礼仪习俗、行为模式、语言文字、心理意识、价值观念等直接与人的行为、意识有关的方面。
融合继承性：相对稳定性：组织特征中最难发生变化的部分发展性：渐进发展
4、组织文化的功能
整合功能：培育成员认同感和归属感，强化成员的组织意识
行为、思想、感情、信念、习惯等融合
适应功能：使成员有共同的理想、目标、愿景和使命。
导向功能：使成员遵守共同的行为规范和行为模式
5、组织文化的形成
（一）组织变革的动因、含义与目的
1、组织变革的动因外部动因内部动因
2、组织变革的含义：根据环境的变化，对组织中的要素进行结构性的变革，以适应未来组织发展的需要。
3、组织变革的目的：增强环境适应性，使组织更好的生存和发展（组织、员工、管理者）
（二）组织变革类型、内容和过程模型
管理者的倡导：创始人、追随者、接班人
日常言传身教、借助重大事件的成功处理（如海尔）
组织环境：政治、经济、文化、科技、自然、行业、竞争
组织用人：人与组织匹配，人与职位匹配组织培训：事前行为和观念的塑造组织奖惩：事后行为和观念的强化公司形象设计：CIS(Corporate Identity System)

第10章组织变革与组织文化

赵丽芬《管理理论与实务》(第2版)章节题库(第十章 组织文化与组织变革——第十二章 领导理论)【圣才