福特公司案例
3生产线案例
流水生产线规划[案例1]福特的汽车装配生产线亨利·福特（1863—1974）于1903年创建福特汽车公司。
20世纪初，福特的工厂创造了工业革命以来最先进的生产技术，他的T型汽车创造了每分钟出产6辆的历史最高纪录。
福特创立的流水线生产方法称为大规模工业化生产的基本模式，推动了工业革命的进程。
20世纪初，美国汽车行业的做法是面向较为富有的阶层，汽车因为价格昂贵成为了只供富人消费的奢侈品。
当时福特汽车公司推出的新型汽车也都是“奢华型”产品：车体笨重，多为定制，价格昂贵，非一般人财力可以企及。
在这种社会环境中，福特萌发了一个愿望。
他希望让美国所有的普通家庭都能买得起他的汽车。
福特意识到，为了实现他的理想，必须最大限度地降低产品的生产成本和价格。
而要降低成本，就要大幅度提高汽车的产量。
1906年7月，福特宣布公司的发展战略，他说：“本公司致力于生产标准化、规格同意、价格低廉、质量优越、能为广大公众接受的产品。
大家的眼睛不要光盯着富人的口袋，全美国的富人本来就少，况且有多少汽车商都在打富人的主意。
我们想要生存，要获得大的发展，只有另辟蹊径，在社会公众中寻找市场，在中等收入阶层找到我们的市场。
”福特强调标准化的意义，他说：“生产一种设计标准化的汽车是我们今后的主要任务。
”福特的发展战略赢得了公司董事们的一致赞同。
福特公司的这一举措立竿见影。
1906年下半年到1907年年底，在美国经济开始滑入低谷的情况下，福特汽车公司却取得了惊人的业绩，盈利达125万美元，其产品在市场上供不应求。
公司的销售业绩证明，产品价格越低，利润反而越大。
因此，福特公司当时生产统一规格、价格低廉、能为普通大众接受的汽车是明智之举。
在这种背景下，1908年3月19日，福特汽车公司的新产品：T型汽车投产。
该产品很快就收到了普通大众的广泛欢迎。
当时T型车的市场销售价格为每辆3200美元，价格仍然处于很高的水平。
但福特不断对其汽车生产过程进行革新，连续化、专业化的生产方式渐渐从部件供应线的应用转移向最后的组装。
案例-福特公司的内部环境分析
案例：福特汽车公司的内部环境分析福特汽车公司在过去的十年中取得了令人瞩目的成功。
一个显著的原因就在于福特汽车公司对其内部环境进行了积极的变革。
公司的内部环境分析帮助其确立公司内部许多方面的优势和劣势。
在下面的企业内部分析中，我们将就福特汽车公司内部的一些方面加以讨论。
一、财务状况表3-6为福特汽车公司五年的财务汇总。
表3-7为福特汽车公司资产负债表。
表3-8为综合损益表。
根据这些以及其它的财务数据，表3-9和表3-10给出了福特公司与其竞争对手的比率分析。
如表中数据所示，福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平。
福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35，其存货周转率也略低于行业平均值13.2。
尽管福特汽车公司的存货周转率低于平均值，但它通过较低数量的存货和准时化生产来运作，仍然在汽车领域取得了进展，这就确保了福特公司的生产每年能持续增长。
1988年末，现金与可上市证券总额达92亿美元，比1987年降低了9.33亿美元。
运营资本在1988年末为25亿美元，比1987年降低5.87亿美元。
现金、可上市证券以及运营资本的降低，对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助。
福特公司在所有汽车生产厂商中一直保持着最高的盈利地位。
它保持着高于行业的边际利润率，并且它的销售额也保持了持续的增长。
1988年福特汽车销售额为822亿美元，比1987年增长14％。
公司的边际净利润率为5.7％，高于行业平均值4.5％。
1988年，福特公司投资48亿用于新产品及设施，并且减少汽车业务的债务达8.51亿元。
公司还购买了8.16亿的福特公司普通股。
同年，公司还增加了46％的股利，达到每股2.30美元，发放股利11亿美元。
与每股收益4.19美元的行业水平相比，福特公司达到了前所未有的每股收益9.53美元。
股东获得了他们投资额的26%的回报。
福特公司的股票有望与市场保持同步，通过提供具有吸引力的安全的股利分配，而使其免受股息下滑的威胁。
案例分析——福特公司的物流外包
案例分析福特汽车公司的物流外包1、福特公司概况福特公司总部设在美国密歇根州的迪尔.伯恩，公司创于1903年，此后迅速成长为一个世界范围内汽车制造及汽车相关产品和服务的领导者。
到1986年,福特公司成为世界最大的制造企业之一，是世界第二大汽车制造商和美国第三大工业公司.其创始人有一个梦想,就是要成为完全自给自足的行业巨头。
出了庞大的汽车制造，亨利。
福特还建造了内陆港口和错中复杂的铁路和公路网络。
为了确保原料供给,福特还投资了煤矿、铁矿、森林、玻璃厂。
甚至买地种植造油漆的大豆。
他还在巴西买了250万英亩的土地,建起了一座橡胶种植园，以满足他的汽车王国对橡胶的大量需求。
此外，他还想投资于铁路、运货卡车、内河运输、和远洋运输,这样整个原料的供应、制造、运输、销售等都纳入他所控制的范围.这是福特公司要建立世界第一个垂直一体化公司辛加计划的一部分.但随着政治、经济环境的不断变化和消费市场由卖方市场向买方市场转变,庞大的垂直一体化集团再也无法适应变化迅速、需求多样化的消费市场,福特公司发现独立与自己已控制之外的专业化公司不仅能够完成基本的工作,有一些工作甚至比福特自己的官僚机构做得更好。
所以公司管理层决定把除核心业务——制造轿车和卡车外，其他相关的进行外包，其中，最重要的是物流活动的外包。
2、福特汽车公司物流外包决策过程（1）、决定公司的核心能力在没有进行物流外包之前，福特公司为了确保原料的供给，公司总部建造了内陆港口和错综复杂的交通网络铁路、公路、海运，公司拥有庞大的车队用于运输物料和原材料配送，意图控制整个原材料的供应、制造、运输、销售过程。
但是，公司在汽车销售市场上却在走下坡路，不仅出口业务受到日本、韩国等新兴汽车生产国的强烈冲击，连国内市场也受到最大的对手通用公司的蚕食.公司决策层经过分析发现，物流活动并不是公司的核心竞争力。
福特公司对整个供应链进行了控制的做法不仅不能保持高的服务水平，相反带来了巨大的财务包袱,损害了公司汽车业务的发展。
福特公司案例分析
举使T型车一共达到1500万辆，缔造了一个仍未 被打破的世界纪录。福特先生为此被尊为“世界 装上轮子”的人。亨利福特成功的秘诀只有一个： 尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最 好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
汽 车 风 采
理念对比
• 福特早期经营理念 • 福特全新理念
1908年，T型车的成功改造使其在第一 年生产中达到了10000辆，规格统一、 价格低廉，大众需要且买得起的T型车得 到消费者的青睐。但到20年代中期，随 着经济增长和居民生活水平的提高，加
上通用公司生产的新颜色、新式样的雪 佛兰车，使得简陋的T型车遭到排挤并最
终被淘汰。
内部因素：
1）老福特初期采用集权 式 管理，后期没有适
公司的地位。
职能型组织结构图
事 业 部 组 织 结 构 图
福特的现在
它的产品种类繁多。轿车方面有以经济多用性著 称的Ka，有林肯·城市那样宽敞舒适的大型轿车， 也有象美洲豹之类的华贵汽车。大众化的中级轿 车有猎鹰等，还有如蒙迪欧那样的世界级汽车。 卡车方面，福特可提供从逍遥和F系列皮卡，货 车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、 多用途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型 卡车，应有尽有。 福特在世界各地30多个国家 拥有生产、总装或销售企业。福特卡车与轿车的 销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过 一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网 络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与 办公的福特员工超过了37万人。
消费者需求改变。
案例三
1945年，福特二世继承了公司的全部行政权，并任公 司总裁。面对当时每月亏损900万美元的濒临破产的公 司，福特二世对公司进行了一番彻底的改革，并招纳了 一批具有全面管理经验的人才。由于改革了运行机制， 公司的面貌焕然一新。改革的第一年公司就扭亏为盈。 尽管纳税后仍盈余2000多美元。第二年，除掉税款，公 司获得了636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入 达9434.6万美元。1949年，利润为1.77046亿美元。 经过几年的努力，福特汽车终于保住了美国第二大汽车
福特公司案例分析
“爱迪塞尔”的结局
不幸惨败：
– 58年销售34481辆，不足计划的1/5
– 58年12月推出第二代 – 59年10月推出第三代
市场反应冷淡
– 59年11月19日停止生产
“爱迪塞尔”
遭受重创：
–57～60年仅售出109,466辆
–初期投入1亿多美元 –运作期间1亿多美元
共损失2亿多
"The aluminum-bodied Mustang I made its debut in October 1962 at the United States Grand Prix at Watkins Glen. Dan Gurney, in a non-competitive demonstration drive, drove the 1,200lb two-seater at speeds in excess of 100mph. Only the Mustang name and emblem from this prototype found their wat to production vehicles. Courtesy Ford Motor Company."
第一批出厂车全部售罄总销量先后上马三条生产线第一年销量超过40万辆头两年获利逾11亿美元野马野马野马野马fcvcprofit205040销量万辆收入亿元1380sale18353035035171成本销售利润示意图成本销售利润示意图
福特公司案例分析
福特汽车公司
1909年，推出“T”型车；创造了“福特制” 生产方式；
结论 –以年轻人为主攻目标市场。
“野马”
时代主流－青春与朝气
• 定位：
追随年轻人口味，展示色彩的运动车
福特公司案例-46页PPT资料
福特历史
1913年福特建立第一条流水总装线，使得装配速度提升 了8倍，与此同时，福特工人的最低日工资为5美元，是当 时工资水平的两倍以上，开创了大机器规模化生产的新纪 元。规模的扩大使生产成本进一步下降，因而形成了更强 的成本竞争力。T型车的成功使福特陷入巨大的喜悦中， 投产第一年便打破了汽车业的销售记录，最终创下1500 万辆的惊人历史。这些荣耀让福特及其公司都沾沾自喜， 甚至数年没有再开发新的车型。虽然T型车作了许多改进 但多年来基本没有变化，慢慢失去了市场，让位于竞争对 手款式动力都高出一筹的车型。直到1927年，T型车气数 已尽，福特不得已关闭全国各地的工厂半年，为生产新款 A型车更换机械设备，但A型车没有流行太久。随着市场 及消费者需求的变化，福特又被迫推出新的车型。
百年福特
福特早期各型汽车
福特历史
作为世界知名汽车公司,创立于20世纪初的福特已走过了 一个多世纪的历程。08年经济危机时,福特是唯一一家没 有经过国家救济而自己走出经济危机的汽车集团。其经历 风雨沧桑而依旧不倒,凭的不仅是创始人亨利·福特“制造 人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见,更是福特对经 营理念与制度的开创性改历史
随着二战的爆发,工厂开始全面生产军工产品以保证战争 需求。在几年间福特全面转型军工生产了数以万计的飞机 坦克和火炮。战后福特走上多元化道路,不仅全面扩展了 产品线,建立和并购了林肯、路虎、捷豹、沃尔沃等一系 列高端品牌,且涉足矿产、保险、冶炼等行业,建立了丰富 立体的产业结构体系,也因此形成了庞大的集团。过于众 多的部门公司和大跨度的产业结构使公司管理经营压力倍 增,导致了效率下降、信息不畅等许多问题。福特的管理 层开始考虑权力下放的问题。
福特历史
其实在此之前,公司的管理都是亨利·福特一人大权独揽。 这样的方式不仅使管理事务难以应付,更易造成决策失误。 在权力移交给小亨利·福特之后,他果断改变固有的家族企 业模式,引入企业经理人制度,广纳贤才，在短时间内就实 现扭亏为赢。福特二世这一举措大力促进了职业经理人的 发展。
福特汽车公司案例分析
企业经济管理作业之福特汽车公司案例分析福特汽车公司案例分析福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
公司创始人亨利〃福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。
现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。
其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。
半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利〃福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。
成功学大师戴尔〃卡耐基(DaleCamegie，1888—1955)与拿破仑〃希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
公司历史1896年6月4日，亨利〃福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
福特汽车案例
福特汽车案例福特汽车是全球著名的汽车制造商之一，也是美国最大的汽车制造商之一。
福特汽车公司始建于1903年，由亨利·福特创立，总部位于密歇根州迪尔伯恩市。
福特汽车以其创新的生产方式和高质量的产品而闻名于世。
其创始人亨利·福特引入了流水线生产模式，大大提高了汽车生产的效率，使汽车大规模生产成为可能。
1913年，福特汽车公司首次使用流水线生产模式生产了著名的"型T"汽车，该车在接下来的数年间占据了美国汽车市场的主导地位。
然而，福特汽车公司在过去几十年中也遇到了一些困境和挑战。
在20世纪90年代初，福特汽车公司面临着严重的财务危机，出现了连续几年的亏损。
为了应对这一挑战，福特汽车公司实施了一系列的重组和改革措施。
其中最重要的举措是推出了一款具有创新设计和先进技术的全新车型——福特野马。
福特野马的问世为福特汽车带来了新的希望。
野马以其经典的外观和卓越的性能赢得了众多消费者的青睐。
此外，福特汽车还在电动汽车领域进行了大胆尝试，推出了多款电动汽车，如福特蓝翔和福特C-Max等。
这些电动汽车不仅具有环保的特点，而且在性能和操控方面也表现出色。
然而，福特汽车也面临着一些潜在的挑战。
首先，全球汽车市场竞争激烈，福特汽车需要不断创新和改进，以保持竞争力。
其次，环保和能源效率成为汽车行业的重要关注点，福特汽车需要加大对电动汽车的研发投入，以满足消费者的需求。
总之，福特汽车是一家具有悠久历史和丰富创新传统的汽车制造商，在过去的一个世纪里取得了巨大的成功。
福特汽车通过引领汽车生产方式革新，创建了一个规模化生产的标杆，并且通过不断创新和改进，在全球汽车市场上保持了竞争力。
虽然福特汽车在某些时期面临了困境，但它通过推出创新产品和投资于未来技术，为自己创造了新的机遇和市场前景。
福特汽车将继续努力创新，并积极应对行业的挑战，以保持在全球汽车市场的领先地位。
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福特公司战略实例
福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和沧海桑田般的巨变。
福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。
在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。
在1908年制造的T型轿车，生产的第一年，就销售了10 000多辆。
1927年，福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。
当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。
6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。
福特汽车公司也通过扩展地区范围进行发展。
在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。
同时，福特汽车公司着重提升公司实力，建设多样化生产集团。
福特公司在这一集团中几个部门有：塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量；福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。
在20世纪80年代，福特公司利用福特汽车信贷公司这个部门积极从事复合多样化经营。
在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。
在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。
福特公司的业务范围还拓展到其他行业。
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。
到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。
由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。
在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。
在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。
亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。
从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。
销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。
不必说，福特公司陷入了严重的危机。
亏损的原因之一是激烈的国际竞争。
也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。
新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。
福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。
在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。
其次，质量成为头等大事。
管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。
以前，每一个工作单位是独立工作的。
现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。
80年代，管理层强烈地感到公司的哲学、文化、使命在公司的成功中起到了关键的作用。
在公司1988年的年度报告团中，首席执行官Donald E.Petersen 说：“如果我们注重于我们的核心价值，并且如果我们坚持将努力付出在管理的基础性工作上，我们就可以保持我们的势头——福特公司在未来的几年里将会继续表现出色。
”
福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。
企业通过应用战略管理过程获得战略竞争力和超额利润。
企业战略管理是企业对于全局性的发展方向作出决策，并通过组织、领导和控制等职能，保证发展方向得到有力贯彻的一系列管理工作。
企业战略管理过程包括战略制定、实施和评价企业战略的全过程。
企业战略管理致力于对于市场营销、研究与开发、生产制造、财务会计及计算机信息系统的综合管理，以实现企业的战略目标。
企业战略管理由三个阶段构成，即战略制定、战略实施、战略评价和控制。
从案例中我们可以看出，福特公司在发展的不同阶段选择了不同的公司发展战略。
公司的早期是采取发展性战略，即：集中生产单一产品的战略。
集中生产单一产品战略最大益处就是可以实现规模经济，其中包括：公司规模的扩大引起投入生产率的变化，从而提高生产率；营销的经济性，广告费用及其他促销费用能够在更多的产品中分摊；研究与开发的经济性，单位研究开发成本随着规模增加而递减；采购的经济性，即通过大批量采购而获得单位采购成本的好处。
福特公司推出主打产品并不断研究推新，可见福特公司通过此战略得到飞跃发展。
公司在发展到一定的规模后，采取的是多元化战略。
细致来看包括纵向一体化战略、同心多样化战略、跨行业的复合多样化战略等。
企业采取多元化战略有许多原因。
在企业实施相关的或者非相关的多元化公司战略时，如果该战略能为企业增收或者降低成本，他就创造了价值。
福特公司首先在内部进行创新改革，成立几大部门支持汽车生产，很大程度上降低了成本，取得成功。
不仅如此，福特公司还实行了跨行业的复合多样化战略，它建立了福特汽车信贷公司是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。
在一定程度上促进了销量的提升以及资金的流通。
福特公司的业务范围还拓展到其他行业。
福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例，是非常成功的多元化战略。
然而企业在决定实施多样化发展战略之前，必须认真考虑自身的条件能否保证这一战略的成功实施。
首先要加以审视的是企业是否具有资源和能力的优势，足以支撑企业实施多元化发展战略。
主要考虑以下几点：发挥企业现有资源和核心能力的扩展效应；通过关联获得多元化经营的优势；通过相关多元化获得竞争优势。
同时，多元化战略的实施存在着一定的风险。
特别是当企业贸然采取不相关多元化战略时，这种风险很可能会增大到危及企业生存的境地。
之后，福特公司在生产经营不景气的情况下，不得不采取调整战略及放弃某些经营单位的战略。
不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。
从首席执行官和总裁开始，改变了公司的优先次序。
该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。
在福特公司，人们建立起更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商。
供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。
这也体现了企业文化的重要性。
从福特汽车公司在不同的经济环境下采纳各种不同的竞争战略，历经诸多战略成败的公司历史，不难看出战略选择没有绝对的优劣判断标准。
某种战略只要能够并且只有能够具有最佳的战略适应性，就是当时情况下的最佳战略。
而经济环境的变化，特别是顾客需求和技术的发展，又会破坏既有战略的适应性，如果企业不能够及时学习、反应和调整，那么过去成功的战略也会成为企业的掘墓人。