主业务流程图
业务流程图
业务流程图图2.3 业务流程图2 数据流程图(DFD 图)数据流程图是一种能全面描述信息系统逻辑模型的主要工具，它可以用少数几种符号综合的反映出信息在系统中的流动、处理、和存储情况。
这个模型不涉及硬件、软件、数据结构与文件组织，它与对系统的物理描述无关，只是用一种图形及与此相关的注释来表示系统的逻辑功能，即所开发的系统在管理信息处理方面要做什么。
因此，数据流程图是系统分析人员与用户进行交流的有效手段，也是所有后续工作，如系统设计的主要依据之一。
数据流程图由四种基本成分组成：① 外部项：指本系统之外的人或单位，它们和本系统有信息传递关系。
② 加工：描述系统对信息进行处理的逻辑功能。
③ 数据存储：逻辑意义上的数据存储环节。
即系统信息处理功能需要的，不考虑存储物理介质和技术手段的数据存储环节。
④ 数据流：表示流动着的数据，可以是一个数据，也可以是一组数据。
它们的符号表示如下：图3.1 数据流程图图例此外，为了规范化系统开发流程，有必要给数据流程图上的每个元素编上相应的编号，并在编号之前冠以大写字母，以此来区分不同的元素。
F ……数据流 D ……数据存储 P ……加工 S ……外部项根据上一章对学生宿舍管理的业务流程图的描述，从系统的科学性、管理的合理性、实际营运的可行性角度出发，采用结构化的分析方法，自顶向下对系统进行分解，导出了学生宿舍管理系统的系统关联图、系统顶层图和系统一层图。
3.1.1 系统关联图本系统管理的核心模块是水电费管理和房间管理，在此基础上，所涉及到的外部实体有三个：学生、管理员；涉及到的数据流有六个：住宿协议、个人交费单、水电费单、发票、退房单、结余清单。
确定了整个系统的外部实体和数据流后，把整个系统作为一个加工环节，由此绘制出学生宿舍管理系统的关联图。
如下页图3.2所示：加工外部项 数据存储 数据流F3:图3.2 学生宿舍管理系统关联图3.1.2 系统顶层图以上数据关联图主要描述了系统与各外部实体间的信息联系，为了确定系统主要信息的处理功能，还要将系统进一步分解成：登记、交费、水电费管理、房间管理、退房。
公司核心业务流程图
人力资源管理、财务管理、生产与市场监审、法律与保卫、新产品开发
生产计划制订流程
计划调度中心
查询所需信息
制造事业部
OTC营销部
提供需求订单
采购部
提供库存信息
相应制药公司
提供生产能力信 息
生产计划草案
修订计划
N 部长审批
Y
生产计划
物资采购 生产
制药生产流程
技术调度中心 下达生产计划
质量管理部
内部审计/营销监审 中心主任
审计立项建议
提供审计背景资
通
ห้องสมุดไป่ตู้料和审计条件
知
组建审计组/指 派审计员
审计员/专项审计组
定期审计 随机审计
制订审计计划， 实施审计过程
审计草案
运营保障部部长
审Y 批
N
集团总裁
提出审计要求
终止
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• 本流程适应于：专项审计、财务审计、经营审计划。
•随机审计包括员工投诉、重大行为产生的审计需求。
事业部、质量管理部、采购部、财务管理部的相关专业人员组 成。
初审
审批 备案
新产品技术引进流程
项目管理 中心
立项 计划
技术 洽谈
商务 洽谈
制定验收 标准
合同拟定
产品开发 中心
研发事业部 总监
技术 复审
验收标 准复审
N 审批
技术文 件验收
按合同约定 处理
实验室 验证
N Y 移交 技术文件
Y
Y
财务管理部
资料入档
档案管理员
产品开发中心 项目管理中心 主任
复印
查阅 审批
接受申请
主要业务流程图
总公司供应商注册订货/供货下单订货/供货分销商单件订购发布团购发布用户订购支付支付成功通知发货发货物流评价返回利润/进货款结算注册申请代理资格成为消费者消费者在网站注册成为网站用户2010年4月19日主要业务流程图2010年4月19日用户基本操作浏览者注册发送邮箱验证邮件是否经过验证注册成为用户待审/验证用户是具有购买权限购买商品发货/物流购买发货申请成为分销商审核结果否具有开店权限是开店/发布产品/进货申请成为供货商审核结果否为总公司供货发布商品/本地化商品权限电子商务部分保存本地化版本总公司审核未通过加为此语言的产品介绍审核通过2010年4月19日多语言内容管理用户后台上架商品加载商品介绍是否找到相应语言否加载英文加载相应语言介绍是需要编辑介绍？是打开编辑页，编辑介绍提交到服务器审核情况？是作为该语言该产品的默认描述、删除前面最旧的版本最终商品的描述使用原有默认描述否否2010年4月19日电子商务核心（购买部分）分销商发布商品商品分类普通用户浏览购买下单通知分销商下单成功/确定价格支付订单特殊需求议价通知分销商发货物流发货/保存运单号取消订单收到货，满意，评价退款/退货订单完结2010年4月19日电子商务核心（供货部分）供货商商品页面/供货添加货源信息货源资料库总公司货源信息查找货源需求通知供货收到商品库补充总公司可用货。
业务流程图
补充：安吉与4S店间委托代理关系概况安吉将全国的大众4S店分为两大部分：一部分仍保持原来的合作模式，即安吉接到4S店订单后送货，4S店自己管理库存。
另一部分4S店会与安吉建立新的合作关系：安吉将这些4S店划分成不同的区域，并在与它们建立信息平台的基础上管理它们的库存（4S店之间不知道彼此的库存），当4S店降到安全库存时安吉主动补货，当4S店遇到紧急订单时，安吉会先考虑从与缺货4S店同区域的4S店调货，如果不能调货，安吉再送货。
在特殊情况下，安吉若没有及时向某些4S店补货，4S店会自行向安吉下订单。
【注】以下业务流程图和数据流程图只针对新合作关系下的补货处理图1是安吉对4S店进行补货管理的业务流程图，图2是数据流程图。
其处理流程是：外部库管员（安吉员工）根据做好的需求预测数据管理各区域4S店的库存。
若4S店A的库存低于安全库存，外部库管员会判断不进行调拨，生成2份发货通知单分别发给4S店A经理和各售后仓库库管员（安吉员工），售后仓库库管员拣货并生成2份出库单，一份自己留底，一份交给会计科记账；若4S店A遇到紧急订单时，外部库管员会根据同区域4S店的库存信息判断是否进行调拨，若不调拨，业务流程同上；若调拨，外部库管员生成2份调拨通知单，分别发给4S店A和进行调拨的4S店B，4S店B经理接单后将发货通知单交给库管员（4S店员工），库管员拣货并生成2份出库单，一份自己留底，一份交给会计科记账；特殊情况下，外部库管员没有及时向4S店C补货，4S店C经理直接将订单发给安吉，之后业务流程同第一种情况。
判断是否需要并可以调拨发货通知单安吉库管员出库单会计科出库单调拨通知单发货通知单4S 店A 库管员4S 店会计科4S 店B 经理出库单出库单各区域4S 店库存信息4S 店库管员需求预测数据调拨通知单4S 店A 经理4S 店C 经理订单发货通知单是否4S 店A 经理图1安吉区域内4S 店A区域内4S 店B区域内4S 店C 入库处理入库处理入库处理安吉补货处理集并货处理会计科库存台账库存台账库存台账库存台账库存台账订单入库单入库单入库单入库数据入库数据入库数据查询出库单调拨通知单接收订单可调拨集并货通知单不可调拨或接收订单出库单出库单查询查询图2。
(BPM业务流程管理)业务流程操作流程图.
（BPM业务流程管理)业务流程操作流程图·风险控制部业务流程图：·风险控制业务流程操作细则：1、基本对接：业务经理在去企业调查之前与风险控制部基本对接，包括贷款企业名称，贷款金额，贷款期限，担保费率，企业从属行业性质。
2、搜集信息：风险控制部基本了解企业情况之后搜集企业基本信息与从属行业相关信息。
3、风控专员对接：通过业务部尽职调查，风险控制部根据企业所处行业及经营状况、借款人实际情况的不同，秉承务实高效，抓大放小且实质重于形式的原则，对企业的贷款用途及信用状况，经营管理能力、经营理念、发展趋势及近期财务指标主项核证（应收、应付主要客户往来记录，其他应付项目落实、成本分布明细等）进行详细对接。
4、审核及完善资料：通过对借款人的贷前，贷中审核内容主要有：◆借款方的实际贷款用途；◆借款方的基本信息（包括其基础资料，充分了解借款方的偿还能力及信誉程度）；◆抵押物的基本情况，质押物的基本情况；◆第三方保证情况等相关的资料的核证5、风险控制部论证风险：风险控制部贯穿整个贷款业务操作的全过程，组织内审、授信、法务，秉承齐抓共管，协调一致，从企业内部管理上把握贷款担保风险，其主要风险论证包括：◆担保申请人的基本资料A、法人1、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、工商信息查询单；2、公司简介、验资报告、公司章程；3、法人代表身份证、法人代表证明书和授权委托书；4、申请担保的董事（股东）会决议及董事（股东）会成员签字样本；5、借款用途有关的证明材料（购销合同、合作协议等）；6、内审部审核近二年财务审计报告、近三个月财务报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、银行对账单和近三个月的税单及水电费清单；7、贷款卡及银行信贷登记咨询系统信息单，与报表不符应详细说明；8、内审部审验存货明细、固定资产明细、应收账款明细及账龄分析表、或有负债情况表等；9、反担保人\物\企业的有关资料；10、其他有关资料。
主业务流程图
主业务流程图请按下述顺序演示市场管理部分：1、客户基本资料：用于保存客户的基本信息，其中联系人管理部分有利于项目的后期跟进与服务；2、项目管理：类似于订单，用于记录所有的项目。
包括项目需要的物料和交货计划、收款计划及执行条件、项目各阶段的审批信息、项目过程文档等。
仓库管理部分：3、物料基本资料：用于管理所有的物料资料，特别是物料属性清单，将原来的规格字符串分解成一个个可以准确比较的数据，使系统能够自动的寻找替代物料4、BOM：用于管理产成品的物料清单，包括替代物料，生产工艺流程等。
以及对BOM的版本进行管理。
计划功能：5、物料需求计划：系统BOM中的物料清单、生产合格率、材料抛料率自动计算订单的材料需求，然后结合库存及现有订单的情况（预扣）,计算出材料欠料情况。
采购管理部分：6、供应商基本资料：用于记录供应商的信息，包括供货清单，联系人及供应商的资质扫描件。
资质记录过期时会自动提示。
7、供应商评审：根据我们定义好的评审项目，执行供应商评审并记录。
8、报价协议：根据不同的批量，交货期记录询价结果。
计划功能：9、采购计划：物料需求计划计算出的欠料结果的基础上，指定供应商。
结合物料的抛料率、报价协议中的最低起订量，交货期，包装规格等信息，找出采购金额最小的采购方案，生成采购订单。
采购管理部分：10、采购订单：可以查看由采购计划自动生成的采购订单，也可以为零星采购手工填写采购订单。
仓库管理部分：11、采购入库单：根据采购订单的要求执行收货，来料送检，入库三个动作。
打印出的来料送检单与原来手工填写相比节约了收料员与柏英特的工作量。
不再需要手工记录台帐。
计划功能：12、生产计划：根据订单交货计划的要求，这排柏英特何时生产何种产品。
仓库管理部分：13、生产领料单：根据生产计划的要求，结合库存量和BOM，自动计算齐套物料来发料。
14、成品入库：执行成品入库，记录每台产品的条码。
15、成品送货：根据订单交货计划和客户交货地址要求，执行送货。
业务流程图
业务流程图出自 MBA智库百科(/)业务流程图（Transaction Flow Diagram, TFD）[编辑]业务流程图概述业务流程图（Transaction Flow Diagram, TFD）就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程。
业务流程图是一种描述系统内各单位、人员之间业务关系、作业顺序和管理信息流向的图表，利用它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向，它是物理模型。
业务流程图主要是描述业务走向，比如说病人吧，病人首先要去挂号，然后在到医生那里看病开药，然后再到药房领药，然后回家。
业务流程图描述的是完整的业务流程，以业务处理过程为中心，一般没有数据的概念。
[编辑]业务流程图的绘制业务流程图的绘制是按照业务的实际处理步骤和过程进行的。
业务流程图是一种系统分析人员都懂的共同语言, 用来描述系统组织结构、业务流程。
1．业务流程图的基本符号及含义图：业务流程图的基本符号和含义说明2．画业务流程图的步骤与例子(1)现行系统业务流程总结在画业务流程图之前，要对现行系统进行详细调查，并写出现行系统业务流程总结。
例如，开发人员在系统调查阶段了解到某企业的会计核算形式是科目汇总表的核算形式，其帐务处理业务流程如下：∙根据审核无误的原始凭证汇总表编制记帐凭证，包括现金收付、银行收付、转帐凭证。
∙根据现金收付款凭证登记现金日记帐。
∙根据银行收付款凭证登记银行存款日记帐。
∙根据银行送来的对帐单对银行存款日记帐核对。
∙根据记帐凭证及所付原始凭证登记有关明细帐。
∙根据记帐凭证，按相同的借贷方汇总出科目汇总表。
∙根据科目汇总表登记汇总分类帐。
∙将明细帐科目余额与财产物资实用数核对。
∙把总分类帐余额与有关明细帐余额核对。
∙根据总帐、明细帐余额编制各种会计报表。
（2）业务流程图的绘制根据上述业务流程可以绘制出该企业帐务处理业务流程图，如图所示：图：帐务处理现行系统业务流程图[编辑]业务流程图的特点(1)图的形式是按业务部门划分的横式图。
企业业务运作流程图及说明
企业业务运作流程图及说明书目录封面 (2)目录 (2)前言 (3)企业业务运作流程重组的概念 (5)一．基本概念： (5)二．企业业务运作流程重组的原则 (5)三．企业业务运作流程重组后的变革 (6)刘服公司业务运作流程重组方案 (7)一、刘服现有业务运作流程描述 (7)二、重组后的刘服业务运作流程描述 (9)结束语 (38)前言在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中,要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素:顾客、变革和竞争，简称3C 因素:⏹顾客（Customer)：➢随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展,市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。
➢因此，如何最大程度地满足顾客的需求，成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
➢有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
⏹变革(Change）：➢科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。
➢而科技的进步，必然带来生产（管理)工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力.⏹竞争(Competition)：➢市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，➢企业必须做到以下四点:按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务，才能够赢得竞争。
➢市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现.以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式，企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
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主业务流程图解释说明及建议
1.任务流转单由市场部发起，到市场部结束并存档。
2.工程验收时建议由工程部和运营部两个部门参加。
此验收非我公司现在的联验流程（由工程部牵头，联合安全运营部和客服部对已完工工程的外观和施工是否符合规范进行验收检查），公司现有联验流程在实际工作中存在一些弊端，三部门联验时大家只是关注工程的外观方面，没有抓住工程验收的重点。
天然气安装工程验收时有两个工序必须把握好：①燃气管道压力试验；②燃气管道吹扫。
我们在联验的时候恰恰这俩条全都是有工程管理员完成的，从工程部方面来说，方便工程验收，不用和其他部门沟通以及约定验收时间；但是从公司安全管理方面来说此流程存在漏洞和风险。
因此建议由工程部和运营部两个部门参于工程验收。
原因有两点：①燃气管道工程在验收后交安全运营部来管理，运营部理应知道管道是否存在安全性问题；②关于管道吹扫方面，如果现场管理员监管不到位，可能短时间不会出现计量设备堵塞或计量不准确的问题，但在半年或一年后就可能出现这样的问题。
3.关于概、预算的必要性：目标小区在市场部调研后，应让工程部出具安装预算单，而不是只到小区看看能不能装。
工程预算出来后能从数据上看出目标小区的安装率、成本率、利润率等数据，这样我们能直观的看出这个小区有没有做的必要性。
我觉得燃气公司重要的利润点还是在初装费上，其次才是销气利润。
关于工商业方面的概算表...
4.关于输差方面的问题：我不知道公司有没有输差方面的数据，有没有控制输差的意识。
我觉得输差是领导必须重点关注的问题！我听说公司的输差每个月有上千方的差额，单价为2.6元/方，一年就至少损失3万元。
节省1分钱都是利润，但是投资1分钱并不全是利润！
5.关于安全管理的建议：建议公司能每个月在安全员的组织下进行一次全员安全培训，培训内容可以是每个月全国发生的燃气安全事故案例等，让员工从这些事故案
例中学到平时应该注意的问题，特别是安检人员能够有侧重点的去检查，同时也能够让大家提高警惕，增强安全意识！
6.关于材料采购的建议：建议材料采购前后一致性，最好是别不断地更换材料厂家，特别是地埋一类的材料。
地埋材料不断地更换厂家，导致材料的不一致性，如果遇到管道泄漏事件，抢险过程中是不是还要考虑管材是否一致的问题！还有就是我发现咱们公司使用的PE阀门井钥匙是两个型号的，抢险的时候、碰口停气的时候就需要拿两个阀门井钥匙，造成工作中不必要的麻烦。
我们在采购材料的时候是不是可以要求厂家给做成统一的。
以前在新野公司的时候整个城区都是用一把PE阀门钥匙（除了钢制井）。
7.关于施工队管理的建议：公司一直想核算成本，但是到目前为止对施工队的结算标准还是没有定下来！！有点想不通... 公司施工队现在有点多，大大小小七八个。
并且这些施工队还都不是本地的，而公司现在没有那么多工程均分给这些施工队，所以就导致一些施工队干活不连续，不能长期驻扎在唐河。
还有一个重要的问题是如果发生燃气泄漏，抢险需要施工队的参与，这要就会导致抢险周期长的问题。