跨国公司管理-宝洁 艾斯卡尔
跨国公司在华营销策略研究以宝洁公司为例
3、渠道策略
宝洁公司在华的渠道策略以多元化为主。除了传统的超市、便利店等零售渠道 外，还积极开拓了电商平台、专卖店等新型渠道。其中，电商平台的发展尤为 突出。通过与阿里巴巴、京东等电商平台的合作，宝洁公司实现了线上线下的 协同发展。此外，为了更好地适应中国市场的特点，宝洁公司还建立了专卖店 体系，以提供更为专业的产品和服务。
3、注重品牌建设和形象塑造，提高消费者对品牌的认同感和忠诚度； 4、加强与本土企业的合作与交流，共同推动市场发展；
5、注重绿色环保和社会责任，积极履行企业公民义务。
参考内容
随着全球经济一体化的深入发展，跨国公司在华营销策略显得尤为重要。本次 演示将以宝洁公司为例，探讨跨国公司在华营销策略的重要性。
总之，以宝洁公司为例，我们探讨了跨国公司在华营销策略的重要性。通过深 入分析宝洁公司的营销策略、品牌定位及消费者需求满足等问题，我们可以得 出对中国的启示与建议。首先，中国市场具有巨大的发展潜力，跨国公司应制 定针对性的营销策略；其次，了解中国消费者的需求是关键；最后，加强本土 化经营和渠道建设是必要的。
渠道策略
星巴克公司在华品牌营销渠道策略方面，一方面，通过在各大城市中心地带布 局门店，提高品牌曝光率。另一方面，积极搭建线上平台，如官方网站等，拓 宽营销渠道。此外，星巴克还注重与当地合作伙伴合作，以扩大品牌影响力。
促销活动
星巴克公司在华经常开展各种促销活动，包括节假日促销、新品上市促销等。 例如，在新品上市时，星巴克会通过线下门店和线上平台同时宣传，吸引消费 者体验。节假日促销方面，星巴克则结合节日特点制定方案，如圣诞节期间推 出特色咖啡和圣诞主题装饰，吸引消费者拍照打卡，提高品牌曝光度。
三、结论与建议
本次演示以宝洁公司为例，对其在华营销策略进行了分析。通过对其产品策略、 价格策略、渠道策略和促销策略的研究，可以发现宝洁公司在华的成功与其对 中国市场的深入了解和精准把握密不可分。为了进一步提高跨国公司在华的营 销效果，建议如下：
宝洁公司的跨国经营
宝洁公司的跨国经营随着经济全球化的发展，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用，下面跟着店铺一起来探讨宝洁公司的跨国经营战略。
宝洁公司的跨国经营(一)宝洁的跨国过程从1837年P&G在美国创立以来，通过多种经营战略，不断的扩大企业的版图。
1837年宝洁开始在辛辛那提以外设厂，1915年，宝洁首次在加拿大建立生产设施，1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，建立第一个海外分支机构。
1935年，宝洁购买了菲律宾制造公司，在远东地区建立第一个运作机构，向国际化大公司发展。
1948年，宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
1954年，宝洁在法国马赛租用了一个洗衣粉生产工厂，开始发展在欧洲大陆的生意。
1973年，宝洁收购了日本Nippon Sunhome公司，开始在日本制造并销售产品。
1987年，宝洁收购了欧洲的Blendax系列产品，包括Blend-a-med和Blendax牙膏，这是公司历史上最大的一次国际性收购行动。
1988年，宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。
这是公司在这一世界上最大的消费市场建立的第一间公司。
1991年，宝洁购买了Max Factor和Betrix，进一步扩展公司的化妆品和香水生意。
1998年，宝洁Olean新厂落成投产。
宝洁公司2005机构改革方案开始实施。
宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业，在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。
2008年，宝洁成立170周年，宝洁中国20周年。
(二)宝洁跨国经营的优势宝洁强调一致的国际化的广告策略，这与其他品牌相区别，不会因为进入新的市场而改变其原来的营销及广告策略。
同时，宝洁在产品方面坚持国际品牌的本土化。
宝洁根据不同国家人的特点及其他因素对产品进行改良，在产品名称、广告模特等方面充分本土化扩大产品销路。
宝洁在品牌管理的理念上，形成每一个品牌的品牌个性，运用USP策略等。
宝洁公司跨国经营制胜之术
宝洁公司跨国经营制胜之术宝洁公司跨国经营制胜之术改革开放20年来，许多世界著名跨国公司依靠其品牌和名牌在中国展开国际激烈的竞争，美国宝洁公司(Proctor & Gamble Co.)是典型之一。
宝洁公司创始于1837年，由普洛克特(Proctor)和盖博(Gamble)开始制作、销售肥皂和蜡烛。
1879年，宝洁公司发展了可与高质量进口白皂媲美的廉价香皂“象牙皂”，在随后的时代中，宝洁公司不断创出新的产品和品牌。
1999年宝洁公司在《财富》杂志全球最大的500家公司排名中名列第61位，是500强中历史最悠久的一家跨国公司，是一家名符其实的“百年老店”，其营业收入达371.54亿美元，利润37.8亿美元，总资产达309.66亿美元，雇佣人数11万人。
宝洁公司在日用化学品市场上知名度相当高，至今已开发出的品牌涉及洗涤和清洁用品、纸品、美容美发、保健用品、食品饮料，共计300多种。
跨国公司不断通过技术创新，推进产品升级，进一步树立产品品牌和名牌形象。
高科技和技术创新已成为跨国公司产品领先世界潮流的主动力。
宝洁公司早在1890年即在象牙谷工厂设立产品分析中心，以对肥皂生产工艺进行分析和改进。
宝洁公司产品分析中心是美国工业史上最早的产品研究机构之一。
目前，宝洁公司在全世界共建立了18个技术开发中心，拥有8300多名科研人员，每年研究与开发的费用达到15亿美元，平均每年申请专利2万次。
早在50年代，宝洁公司推出汰渍洗衣粉，其高效的洗涤效果和合理的价格使之成为50年代洗涤用品的首选。
佳洁士牙膏、海飞丝洗发液、帮宝适一次性纸尿裤等都是宝洁公司的创新产品。
因为宝洁公司在发明、推广、应用先进技术、提高了亿万消费者的生活质量所作出的突出成就，1995年10月18日，美国克林顿首次在白宫主持仪式，授予宝洁公司“美国国家技术成就奖”。
宝洁公司为推销产品，非常注重研究市场。
早在1924年，宝洁公司成立市场研究部门，研究顾客的消费偏好和购买习惯，成为美国历史上第一个这种机构。
宝洁跨国人员配备的方法
宝洁跨国人员配备的方法
宝洁跨国公司人员配备的方法主要有以下四种：
1. 民族中心法：跨国企业所有的关键岗位都由母国人员担任。
这种政策在国际化早期阶段的公司中很常见。
2. 多中心法：招聘东道国人员来管理当地的子公司，而母国人员在母国总部任职。
3. 地区中心法：该方法是地区中心政策，基于多国基础上的功能合理化组合。
具体组合根据公司业务和产品战略性质而变化，其中一个方法是把经营按地理区域划分，让人员在地区间流动。
4. 全球中心法：这是宝洁目前正在采用的一种方法，其目标是使公司能够更好地应对全球化的挑战和机遇。
全球中心法强调的是在全球范围内寻找和培养最优秀的人才，而不仅仅是局限在某一个国家或地区。
这种方法可以帮助公司更好地理解和满足不同国家和地区的需求，同时也有助于提高公司的全球竞争力。
这些方法各有特点，适用范围也不同，企业可以根据自身实际情况选择适合的方法来配备跨国人员。
跨国管理概论3-宝洁收购吉列
❖ 两家公司都具有全球规模，产品在全球范围内销售。双方都重视发展中 国家业务的增长。宝洁将利用其进入市场的能力及现有的业务规模，加 快吉列品牌在中国、俄罗斯、墨西哥、土耳其等发展中市场的发展。
❖ 宝洁公司董事长、总裁及首席执行官雷富礼在评论此次收购 时说：
❖ “这两大世界一流日用消费品公司合并的发生，正值两家公 司业务处于非常强劲的时期，意味着独特的机遇。
❖ 吉列和宝洁文化相近，在品牌经营、创新、规模以及进入市 场的能力等核心方面互为补充，这是一项非常好的收购。
❖ 我们高兴地ilts先生将加入宝洁董事会，任宝洁公司副董事长，负责吉 列业务。”
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Dr.Limin Chen, E & M School of
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Wuhan University
收购条件
❖ 根据协议，宝洁以0.975股宝洁普通股换购一股吉列 普通股。
❖ 根据宝洁和吉列在2005年1月27日的收盘价，这对吉 列股东意味着18%的增长。
❖ 宝洁将要收购吉列所有的业务，包括加工、技术及 其他设施。整个收购于2005年秋季完成。
❖ 吉列董事长、首席执行官兼总裁James M. Kilts说：
❖ “这一收购对宝洁和吉列都是历史性机遇的实现。两家公司 在长处、公司文化及远景规划等方面互为补充，双方的合作 将为更可持续的发展提供巨大的潜力。”
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宝洁公司跨国之路文件
宝洁公司跨国之路——12级市场营销1班段恩师沈华王玥世界一流产品“美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于1837 年的宝洁公司是世界最大的日用消费品公司之一。
宝洁已经成功地守业160多年了。
全世界很少有公司能够像宝洁一样，能够通过理解和把握消费者价值，将食品、纸品、药品、洗涤用品、肥皂、护肤、护发产品以及化妆品300个品牌，如此成功地畅销于160多个国家或地区。
宝洁为什么如此成功？宝洁前董事长艾德哈尼斯的解释是：“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性。
”这个原则及理念就是著名的“宝洁之道”。
宝洁之道由三方面组成：1.强调内部高度统一的价值观。
为了保证价值观的统一，宝洁甚至做到了中高层只从内部选拔，从CEO到一般管理人员，宝洁基本上没有空降兵。
2.领导消费趋势的经营理念。
宝洁的市场理念是“尽早发现一个发展趋势，然后领导这种发展趋势”。
宝洁拒绝接受传统的产品生命周期观念，相信只要不断地进行品牌管理与创新，就能保持消费者忠诚。
比如象牙香皂有一百多年的历史，汰渍洗衣粉也已经近五十年，但每个产品都仍然是行业中的领先者。
3.建立在对消费者负责之上的业务管理系统。
全球第一个品牌经理就出在宝洁，著名的产品经理管理体制也是宝洁的发明。
在宝洁，高层管理者会亲自参与许多重大决策，如所有新产品的启动，投资十万美元以上的项目，三层级别内的任命及提升，等等。
宝洁甚至给自己立下一个规定：在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。
也就是说，宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”，并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，成功做到了将消费者价值清晰地“量化”。
在这一基础上，宝洁才能成功地实施它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好那些“其它品牌”也是宝洁的品牌。
从宝洁上百年的经验中，我们能够获得哪些启示？我觉得，宝洁百年辉煌中最重要的一点，就在于宝洁将自己的未来放在对消费者价值的理解与把握上。
宝洁跨国企业管理
学号：2012级本科市场营销专业期末考试答题纸课程名称姓名学院班级任课教师年月日目录引言2一、宝洁公司简介21.1 宝洁公司概况21.2 宝洁公司主营业务/品牌31.3宝洁公司的企业文化4二、宝洁公司的跨国经营42.1 P&G国际化发展过程回顾42.2 宝洁跨国经营的原因52.3 宝洁跨国经营的竞争优势6三、宝洁公司的全球战略73.1 P&G组织结构分析73.2 P&G经营战略分析83.3 P&G内部知识与创新管理93.4 P&G管理挑战10四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示114.1 宝洁跨国经营的建议114.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示12参考文献12跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
一、宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，在全球80多个国家和地区拥有127000名雇员。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司，同时也是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1目录引言 (2)一、宝洁公司简介 (3)1.1 宝洁公司概况 (3)1.2 宝洁公司主营业务/品牌 (3)1.3 宝洁公司的企业文化 (4)二、宝洁公司的跨国经营 (5)2.1 P&G国际化发展过程回顾 (5)2.2 宝洁跨国经营的原因 (6)2.3 宝洁跨国经营的竞争优势 (6)三、宝洁公司的全球战略 (7)3.1 P&G组织结构分析 (7)3.2 P&G经营战略分析 (8)3.3 P&G内部知识与创新管理 (9)3.4 P&G管理挑战 (10)四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示 (11)4.1 宝洁跨国经营的建议 (11)4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示 (11)参考文献 (12)跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例引言当今世界，经济全球化的大潮滚滚而来，各国经济的相互依存度更加提高。
世界经济活动超越国界，通过对外贸易、资本流动、技术转移、提供服务、相互依存、相互联系而形成的全球范围的有机经济整体。
在这种进程中，跨国公司发挥了越来越重要的原动力和加速器作用。
因此，跨国公司的跨国经营管理，自然受到了国际社会的普遍关注，也成为这次论文研究的对象。
“世界一流产品,美化您的生活”--这是宝洁（P&G）公司在世界各地推广其品牌的承诺。
始创于 1837 年的宝洁公司, 是世界最大的日用消费品公司之一。
本文以宝洁为研究对象，通过分析宝洁跨国经营过程中组织结构、经营战略、竞争优势、内部知识与创新管理等方面的变化，为中国企业的发展和壮大提供借鉴。
24%10%15%32%19%按业务部门美容美发健康护理纤维护理以及家居护理婴儿护理以及家庭护理38%62%按市场成熟度发达市场发展中市场39%19%14%10%18%按地理位置北美西欧中东欧、中东、非洲拉美亚洲一、 宝洁公司简介1.1 宝洁公司概况宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G ，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
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2、国际分部结构国际部：
1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公 司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
缺点 1. 易于产生经理人员之间在经营
上的矛盾和冲突。 2. 有碍于国际业务专门技能的开
发与协调。 3. 易于导致公司总部的决策失误。
3、全球性结构（全球地区结构）：
1995年公司由两个地域性机构——美国分部和国际分布管 理业务转为四个地域性机构来管理全球生意：拉丁美洲、亚洲 、欧洲/东非和非洲。
优点
1. 适应高差异性的区域环境 2. 迅捷的服务实现客户满意 3. 适应不同的产品 4. 跨职能的高度协调 5. 决策分权
缺点
1. 失去了职能部门内部的规模经 济
2. 导致产品责任和联系环节不够 全面
3. 失去了深度竞争和技术专业化 4. 不利于产品的整合完善
4、全球混合结构
直到1998年，宝洁仍是按地区组织，共设有100多个利润中心。1999年7月，宝 洁宣布了“组织2005”计划，开始为期6年的组织再造。该计划的主要内容包括： 实现工作流程的标准化、再造组织文化、减少管理层级以加速决策、裁员等。
跨国公司组织结构案例分析
——宝洁
宝洁简介
•创于1837年的宝洁公司，是全世界最大的日用消费 品公司之一。在全球80多个国家设有工厂或分公司， 所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地 区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、 健康护理、食品及饮料等。
• 一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一 家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国 业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，目前 在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地 设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华 投资总额超过十七亿美元。
1、母子式结构：
1915年宝洁首次在美国以外（加拿大的安大略省）建立生产设施： 加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂等。
优点
1. 子公司经营活动的自由度大，能 对东道国的市场变化作出迅速而 灵活的反应。
2. 子公司具有东道国的法人地位， 有利于吸引当地股资和当地人才。
3. 有利于加强自公司领导者的领导 权威和反应能力，是子公司的管 理具有较好的稳定性和较高的工 作效率。
3. 母子结构不便于各种经营资源在 公司内部进行合理转移。
2、国际分部结构国际部：
1948年宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。公 司成立了国际分部，管理公司日益壮大的国际业务。
优点 1. 有利于协调国外子公司之间的种
种活动，提高国外经营的综合效 益。 2. 有利于跨国公司抓住机遇，拓展 国际业务，增强竞争能力。 3. 有利于人才队伍的培养
目前的组织结构
1、基于矩阵结构的放射型组织 •宝洁全球基本上是三层组织，包括： •第一层，董事会。 •第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。 •第三层，GBU-MDO-GBS。 •宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩 阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门 协作机构。
全球性地区 优缺点
Hale Waihona Puke 优点1、适应高差异性的区域环境 2、迅捷的服务实现客户满意 3、适应不同的产品 4、跨职能的高度协调决策分权
全球性地区 优缺点
缺点
1、失去了职能部门内部的规模经济 2、导致产品责任和联系环节不够全面 3、失去了深度竞争和技术专业化 4、不利于产品的整合完善
—— THANK YOU！ ——
艾斯喀尔 2016-6-12
宝洁公司组织结构分析
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消 费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三 个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心组成。全球运营中心又包括 市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无 二的，组织结构涉及范围比一般公司广，组织结构比较全面，选择宝洁公司 进行组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其职能。由此到 彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
4. 总公司高级决策人员便宜直接获 取子公司的准确情报和参与子公 司的决策。
缺点
1. 各子公司常常只考虑局部的利益， 而忽视整个国际企业体系的利益 最大化。
2. 母公司总经理依靠个人能力控制 和出国查访的做饭。当公司规模 很大时，势必难以做到对所有外 国子公司进行有效的指导，这就 增大了失控和失误的风险。
宝洁新的组织结构被一些管理学者称为协作性多部门结构。 公司共设立了5个全球业务运营部、8个地区市场发展部、1个全球业务服务部。 全球业务运营部为所有宝洁的品牌制订战略，负责本部门范围内的研发和生产； 地区市场发展部的职能是负责所在地区市场产品的开发，并制订针对所在市场的营 销策略；全球业务运作部和地区市场发展部之间是协作关系。 全球业务服务部在全球三大地区设有中心，其中美洲2个、欧洲3个、亚洲4个。设 立全球业务服务部的目的在于整合主要的业务流程，如财会、订单管理、人力资源 系统、员工福利以及全球IT服务等，由该部统一向各全球业务运作部提供服务。经 过改革后，宝洁的利润中心减少到了7个。