企业管理者领导力的重要性

企业管理者的领导力重要性姓名：赵凯学号：2011310010115 企业的最高目标是持续健康的活下去，然而更多的企业则是风光上三五年后灰飞烟灭，或者是不曾风光就已经早早夭折。

因为任何一块“板”过短，几乎都是致命的。

但导致企业灭亡的众多短板中，有一块是大家所不太注意的，那就是核心员工的持续流失，因为许多老板尽管嘴上说人才是企业的宝贵财富，但私下则认为“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是”。

企业的成长与人才的聚集和成长是同步的，企业的震荡和人才的震荡是一致的，人才，特别是核心员工的持续性离去必然导致企业的灭亡。

为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。

当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

一、做学习型的企业领导学习是每一个人的终身课题。

作为新时期的企业领导者，学习不仅是自身知识的积累和更新，而且关系到企业发展的远景和大计。

当今世界，快速更新的新知识，飞速发展的新技术，不断改变我们的生存环境、生存空间与生存方式。

学习已不再是一种态度、一种手段，而是一种生存方式。

做学习型的企业领导，就是要把学习作为一种管理理念，提高自身的学习力，创新力，同时激发班子成员自觉学习意识和团体协作能力。

就是从思想上真正认识到学习的重要性和迫切性。

管理好企业离不开学习，知识经济的基础即是学习，企业必须是学习型的企业，企业才有长远发展的强大动力；学习型的领导才能担起组织和引领企业发展的重任，为企业发展注入生命力。

二、做管理型的企业领导管理是企业永恒的命题。

努力攀登管理的高峰，是企业领导一生的追求。

国内外成功的管理者的实践中都有一个共同的基点，即以人为本。

脱离了人的一切管理都是无从说起的。

“以人为本”无论在怎样的复杂环境中，都应是管理的指导思想和管理理念，只有把管理建立在以人为本的思想和理念上，高境界的管理才有方向和目标。

三、做创新型的企业领导科技是支撑企业发展的动力，创新是激励企业发展的活力。

企业领导既是企业创新的领导者，又是企业创新的能动者和领跑者。

做创新型的企业领导，这既是客观规律发展的要求，又是做强做大企业，实现又好又快发展的必由之路，也是企业领导必备的素质。

做好创新型的企业领导，首先要有与时俱进的创新思维，要根据不断变化的情况，不断发展的大势，调整创新的发展思维定势，使创新思维贯穿整个发展的全过程。

其次是要有与时俱进的创新方法和手段。

做创新型的企业领导要时刻在创新的方法上不断推陈出新，在机制和体制上为创新搭建和创造更大的平台。

激励员工放飞创新的梦想，营造敢想敢做，敢闯敢试的创新环境，以创新的方法检验创新的成果。

四、做有人格魅力的企业领导人格魅力来源于人格的修养。

不可否认企业领导人格魅力在企业中的亲合力和凝聚作用。

素质、智慧、情怀、品味构成人格魅力的四大要素。

企业领导人格魅力对企业的风气、班子建设、员工队伍的建设有着直接的影响。

因此，做有人格魅力的领导应成为企业领导修养的重要内容。

做有人格魅力的企业领导，要在以下几个方面不断锤炼。

一是要真诚、热情、友善、富有同情心。

二是严格要求自己，有积极向上的人生态度，健康的情趣爱好和进取精神，自强而不自大，自信而不自傲，自谦而不自卑。

三是在感知上，表现为思想敏锐，想象力丰富，有较强的逻辑性，尤其是富有创新意识和创造能力。

四是要善于控制和支配自己的情绪、保持乐观开朗、振奋豁达的心境。

五是有坚定的意志，目标明确，行为自觉，勇敢果断，坚忍不拔，积极主动。

人格魅力是一生享用不尽的财富。

个人需要，企业需要。

优势的员工，往往是组织里的具有更高学历、更强能力、更独到技艺和更丰富经验的核心人才。

正是因为具有一些其他员工无法比拟的优势，他们并不畏惧更高的目标、更难的任务，反而希望通过挑战自我来显示超人一等的能力以及在组织中无可替代的地位，以便为自己赢得更多的尊重。

如何对待核心人才是组织的管理者能否领导一个优秀团队的重要前提。

掌握以下一些原则十分必要：1、领导者的诚信度。

不要为了留住某些人而轻易做出很难实现的承诺，如果有承诺一定要兑现，如果无法兑现一定要给他们正面的说法。

千万不要在员工面前扮演一个言而无信的领导者角色，那样只会为将来的动荡埋下隐患。

2、领导者的情、理、义。

及时发现员工特别是那些核心骨干产生情绪波动的原因，一定要将安抚民心、鼓舞士气的工作做在前头。

事先耐心倾听、适时沟通、充分交流、思想动员等情感资本投入是不是可以避免一些不必要的人力资本损失呢？特别要把握对核心人才管理的"度"，不要让某些核心人才的跳槽变成有针对性、有目的性的挑衅，以免造成组织内员工的大面积情绪波动和跳槽。

3、领导者的自我反省能力。

随时检讨组织的晋升、薪酬、绩效考核等人力资源管理制度是否合理，避免因组织制度性的原因造成员工非正常流动。

4、领导者的"容才肚"。

核心人才大都"才高八斗"。

作为领导者，你可以不懂专业技术，但你必须要有容人的肚量。

如果一看到比自己强的、甚至有各种"马蝇"的部属就恨得咬牙切齿，甚至不惜利用手中的权力对他进行打击和压制，那么你所压制和失去的不仅仅是一个人才，而是一个组织。

对人的管理是最难做的事情。

一个成功的领导者最大的成就就在于构建并统帅一支具有强大战斗力与高度协作精神的团队。

因此，你需要像林肯一样，运用自己的智慧，善用"马蝇"效应，将一些如蔡斯那样很难管理而又十分关键的部属团结在一起，不仅能有效地减少组织内部的冲突，而且可以充分发挥其核心作用，不断为组织创造更高的管理绩效。

核心员工是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用，并在某方面“不可代替”的员工。

它包含两个层次：第一层次是“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工”的内容。

但从广义的角度上讲，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对公司发展“最有贡献”会因判断标准和时间的不同而不同，那么，甄别“核心员工”的关键就是第2个层次：不可代替性。

因此，核心员工是：他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，一旦核心员工离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。

核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。

对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。

事实上工资对双方来讲都意义重大。

一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。

员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。

企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。

核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换工作重新设计等。

对于企业而言，核心员工是企业付出了很大成本培养或是招聘而来的，这种核心人才的流失当然是企业所不愿看到及接受的。

从实践上来看，为了阻止核心员工的跳槽，很多企业采取了诸如限制户籍或档案移动、扣押员工工资、扣押员工学历证书或是相关资格证书等称作“不得已而为之”的做法，结果使双方撕破脸面、互相指责，员工最后还是横下心一走了之，而且对原企业记恨终身，企业也弄得很不光彩，不但人才没能留住，反而造就了未来的敌人。

市场经济条件下，员工流动是必然现象。

核心员工动态管理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。

实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。

企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。

这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

在经济不景气时，卓越的企业文化环境就会成为留住核心员工最好的利器。

企业要让知识管理和共享成为企业常态；堵塞商业秘密保护中的管理漏洞；把研发人员脑子里想的记录下来；企业内部应建立起技术和技巧的传授制度；提高组织智商，避免组织失忆；组织要重视知识的共享和创新，并形成一种文化；转移营运知识；让客户是企业的客户，而不是某个员工的客户。

核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。

核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效得到提升与改进。

核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。

战略标准入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。

根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。

居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。

不同的战略导向对各岗位的绩效要求行为要求也不尽相同。

一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。

因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

另外，开展客观公正的绩效考核、安排富有挑战性的工作任务、培养和谐宽松的人文环境和实施无微不致的亲情化管理等都是挽留核心员工的有效措施。

留住了核心员工，一方面可以激发他们更大的潜能，创造更多的价值；另一方面，避免了人才流失，节省了再次招聘和培训费用，符合建设节约型企业的要求，可谓是一举两得，企业何乐而不为呢！持续完善公司的人力资源系统完善的人力资源系统对于公司已不再是锦上添花。