论企业管理者的重要性

论企业管理者的重要性
南京审计学院
潘梦舒
摘要：管理者本身属于组织的组成部分，而管理者在组织运行过程中起到了决策、计划、指导、评估、控制等重要作用，一个优秀的管理者是一个组织良好运行与发展的重要保证之一，而一个优秀的组织也必定会为优秀的管理者的诞生奠定先机，为之提供成长的土壤。

总之，管理者与组织应市相互依存的关系。

关键词:监督管理者职能决策措施
管理无处不在，当人类社会开始工业化时，管理学才应运而生。

虽然只有接近一两百年的历史，但是管理学发展非常迅速，对人类社会的影响非常巨大。

根据亨利明茨伯格的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可以归入三大类：人际角色、信息角色、决策角色；管理者要具备三类技能：技术职能、人际职能、概念职能。

21世纪的管理者面对的是一个急剧变化的新时代，作为企业的管理者，必须扮演好以上的几种角色，行使好以上几种技能，才能让企业在这个经济全球化的时代获得更高的利润，让企业有一个立足之地，让企业能够更好更快的发展。

管理者起着决策者的作用。

作为企业的高层管理者，需要有很强的决策能力，能识别信息的正确性与有利性，，识别问题的所在，并且迅速做出决断，拟定可供选择的解决方案、挑选最好的方案并付诸实施。

不可否认，在企业的发展中，领导的作用不可小窥。

领导者的一点点失误都会给企业的发展造成不可忽略的影响。

2008年河北三鹿集团婴幼儿奶粉事件，三鹿集团的负责人对于这场事件的处理与决定就是一个典型的案例。

2008年6月28日，兰州市解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，这名孩子从出生起就一直食用三鹿婴幼儿奶粉。

7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。

9月中旬，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。

从三鹿事件爆发到新闻发布会召开的这两个月的时间里，三鹿原奶的事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过产品调换、加大品牌宣传等手段换取公众的信任，并且三鹿集团的负责人接连几次向公众郑重承诺三鹿的产品没有任何问题。

这种错误的决策与措施隐瞒了事件的真相，造成产品召回的迟缓，导致更多的儿童受害，给三鹿集团随后的发展带来了不可挽回的后果。

在随后的调查中，三鹿集团更是将责任推给了“不法奶农”，这种自相矛盾的说法显然不能给公众一个满意的答复。

直至在最后的新闻发布会上承认三鹿奶粉存在问题，并且宣读了一份至社会各界人士及广大消费者的道歉书。

但是致歉书的内容仍然过分强调外部原因，没有对自己的内部问题进行深刻反省。

在三鹿事件中，三鹿原董事长田文华对待事件的处理方法更是错上加错。

在此次事件中，经过集团经营班子的研究决定，对已经封存的奶粉，三聚氰胺在10毫克以下的予以放行，于是，一份紧急通知迅速散发到各地的经销商手中，严令各地终端货架与仓库在最快时间没将产品调换完毕，但是并未说明调换原因。

这种方式因为国外企业的不满，不得不将事件直接上报中国中央政府，造成事件的进一步扩大化。

至此，三鹿事件因为全国范围内的关注。

在事件中确实不能忽视不法奶农的因素。

“失之则贫弱，得之则富昌。

无翼而飞，无足而走。

解严毅之颜，开难发之口。

钱多者处前，钱少者居后；处前者为君长，在后者为臣仆。

君长者丰衍而有余，臣仆者穷竭而不足。

”由于金钱的诱惑，有些人不免走向违法犯罪的道路。

然而，造成事件不可挽回的地步的仍然是管理者不明智的决定。

如果是事件爆发的开始阶段，三鹿集团能够很好的认识到问题的严重性，通过合法措施上报卫生厅等相关部门，并且对调查的过程和结果全部对外公示，做好受害婴儿家庭的补偿工作，或许这次事件可以和平解决，不会闹得满城风雨。

作为三鹿集团的高层管理者，在事件爆发之初就应该准备好一切应急方案。

在事件发生以后，怎样解决产品的质量，调查问题的原因和重建公众的信任是当务之急，面对着一系列事件，管理者更应该召集各个部门商量各种解决质量问题的方案，对问题进行彻底的调查，并且对于一切的步骤实现透明化。

而不是想办法以一种秘密的方式进行一切操作。

这样只会造成公众的严重不满和不信任感。

每一次事件的发生，都要从企业的自身寻找原因，合理探讨问题发生的内外部因素。

管理者还起到着一种监督的责任。

不法奶农将掺杂三聚氰胺的奶粉向公众售出，造成消费者人身受到侵害，这本身就是三鹿集团的一种失职，没能做好监察于监控，是不安全的奶粉面向公众。

但是在时间的处理中，管理者却将责任归于不法奶农，这是一种强烈不负责任的表现，也严重打击了公众对于整个集团的信任。

正是三鹿集团管理者的一系列错误决定，致使一个曾经的”中国企业500强”、“免检产品”走向了彻底倒闭的地步。

管理者必须有着清醒的头脑，对于企业的发展有着长期的规划与部署。

在这里，同样是国企的海尔集团的发展就是一个很好的例子。

海尔—一个国际化的大公司，抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，集科研、生产、贸易以及金融等于一体的特大型企业，唯一一个入选世界最具影响力的100个品牌的中国品牌。

海尔取得一系列成功不能不提到其富有特色的管理方式提到海尔的管理方式。

海尔的内部流传着一个寓言：一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。

海尔的首席执行官—张瑞敏，可是说便是海尔的那只“狮子”。

1985年，有用户反映海尔冰箱存在质量问题。

海尔公司在给用户换货后，开始对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱外观有划痕，但是不影响冰箱的制冷功能，有人提出这些冰箱可以降价出售。

然而时任厂长的张瑞敏却决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点。

海尔砸冰箱事件改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉。

树立了海尔集团质量至上的理念。

虽然当时有很多人不理解张瑞敏的行为，但是，随后这起事件为海尔带来的影响又不得不让人为之较好。

2008年8月，海尔开始探索“零库存下的即需即供”这一新的商业模式，既要没有库存，又要第一时间满足用户需求。

联想到当初海尔砸冰箱事件，媒体形象称之为“砸仓库”。

在海尔“砸仓库”之后两个月，席卷全球的金融危机就爆发。

面对金融危机，国家为了刺激经济的发展和复苏，给企业创造了很多发展的机遇：家电下乡、以旧换新、节能产品惠民工程等，而海尔又是先行一步，为企业的发展创造了更为广阔的天地。

海尔的发展离不开国家的优惠经济政策，而海尔的管理者便将这些政策的作用发挥到了极致，为企业创造了大面积发展的机会。

而谈到海尔的管理，最最著名的莫过于“OEC”（Overall Every Control Clean）管理法。

即全方位的对每个人、每天每事进行清理、控制。

这种管理模式适用于海尔的所有管理人员。

在海尔的每个工厂里，都能看见一双绿色的大脚印开日清会的时候，当天表现优秀的员工就可使在上面介绍相关经验，这种管理方式极大激发了每一位员工的工作积极性。

这种管理理念被海尔集团的首席执行官张瑞敏的领导下得到了很好的传播和发展，被复制到了全球海尔。

日清的内涵，也由最初的“人人都管事，事事有人管”发展为“人人创新，日日创新”。

在张瑞敏的领导下，海尔集团有着很强的执行力，只要是认准的事情，就可以得到强有力的执行，最高决策的内容基本上可以不走样的传达与落实到最基层，并且基层可以迅速反应，马上行动，执行工作的效率非常高。

这对一个国际性的大型企业来说是非常不容易的。

.海尔中层干部的个体素质不是最强的，但是以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个很强的组织。

其“战斗力”得到了很好的发挥。

比如：企业流程再造，海尔不借助咨询公司的力量就能进行以市场链为内容的全面流程的再造，并且迅速取得了应有的效果，相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下却完全失败。

这说明一个企业的发展与其管理者的工作能力有着不可小视的关系。

管理者的决定影响着企业的发展，在某些时候，管理者的决定与措施甚至可以主宰一个企业的生存。

参考文献：亨利明茨伯格《经理工作的性质》
《管理工作的实质》
《战略远征》
鲁褒《钱神论》。