战略管理案例分析-通用电气ppt
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通用的战略管理模式76页PPT
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
From Following the Economy…
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
Transportation Systems
Short-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Consumer Appliances
Industrial Systems
NBC
Plastics
Specialty Materials
Financial Services
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
案例分析
几乎与此同时，刘民的二位助手也在谈论着自己的工作。 王大同说：“上周我找刘民，要他签发一张报账单。他说不 用找他，我自己有权决定。但在一个月前，我因找不到他曾 自己签发过一张报账单；结果被财务部退了回来，原因是我 的签字没有被授权认可。为此我上个月曾专门写了一个关于 授权我签字的报告，但他一直没有批下来，我敢说我给他的 报告他恐怕还锁在抽屉里没看过呢！”
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
的艺术，了解如何有效地行使管理的基本功能。
根据上述情况，请回答下列问题：
案例——林森的管理绩效 (2/3)
1．林森说自己通过授权促进了本部门目标的更好实现，这 意味着他认为： A. 自己是一个善于管理的人 B. 自己是一个善于领导的人 C. 自己只负责挑选授权的对象，然后将管理的责任完全交 给被授权者 D. 管理的基本职能只有一个，那就是授权 2．林森所领导的部门在合同完成率和质量方面都是全公司 最优的，这点说明该部门的工作是： A. 有效果的 B. 有效率的 C. 有效果又有效率的 D. 有效果、无效率的 A、A
C、C
案例——韦尔奇对通用电气的变革(7/7)
3、关于小批量生产，下述说法上不正确的是： a.有利于缩短工期 b.能够更好地满足消费者的需要 c.可以大幅度降低生产成本 d.更适于信息经济社会的需要 4、通用电气的组织结构形式是： a.职能制 b.事业部制 c.区域制 5、通用电气的金融事业部： a.是一个相对独立的法人单位 c.相当于通用电气一个分公司
另外，通用电气的资金也是统一控制和使用，每个事业 部都可以按照年度预算计划使用资金，但所有的销售收 入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保 存”，也不参与公司进行“利润分成”。
各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。
案例——韦尔奇对通用电气的变革(5/7)
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1
全球最知名公司成功之道解读之GE通用电气管理模式-V1GE (通用电气)是一家全球最知名、最先进的公司之一。
其管理模式被众多企业所学习，其成功之道值得我们深入探究。
下面我们将对GE的管理模式进行解读，以期帮助我们更好地了解该公司的成功之道。
1. 全球化战略GE在80年代初便开始全球化战略的探索。
GE把全球看成一个市场，将本地业务与全球战略相结合，迅速占领了全球市场的领先地位。
这个战略的成功主要得益于GE对于市场需求的准确把握，以及对于本地化运营的重视。
2. 统一的管理模式GE采用的是“人力资源智能管理”模式。
这种模式下，GE注重价值观、工作精神和领导力等因素的培养，让员工与公司的信仰相一致，共同为GE的目标而奋斗。
GE的成功在很大程度上得益于其高度统一、契合度高的管理模式。
3. 持续的技术创新GE一直在探寻、研究和投资于未来的技术领域。
GE的一些成功经验是其持续的技术创新所带来的。
通过开发全球范围内的新技术，GE仍然保持着全球领先地位。
4. 完善的培训体系GE为员工提供了完善的培训体系。
除了来自各部门和业务领域的内部培训外，GE还鼓励员工在全球各地参加培训和教育，为其未来职业发展提供更多的机会。
这种培训体系的成功是GE成功的重要之一。
5. 聚焦优质的客户服务GE一直注重客户服务的质量。
GE的成功在相当程度上得益于其注重客户服务质量的精神。
在这个过程中，GE培养了业界最好的服务团队，以拓展未来的业务机会。
GE的成功离不开其完善的管理模式、全球化战略的执行力、连续的技术创新和优质的客户服务。
这些成功因素的相互作用形成了GE的独特风格，并使GE成为全球最杰出的企业之一。
用通用电气矩阵进行业务组合管理ppt课件
矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力
成熟——
一个增长率高而并不存在强大的主导公司 市场，显然是可以摘取的成熟果实
困难——
增长率低而集中程度低的市场可能易于进 入，但要获利却会显得困难
收获——
增长率高但已存在强大行业领导公司的市 场将难以渗透，因为已经有公司在那里收 获了
毁坏——
增长率低且存在强大主导公司的市场是四 种市场中吸引力最小的一个——它已经被 现有竞争者毁坏了
报率(ROIC)
• 企业经营者 • 完全结合现
况的实力平台
• 营造创业环
境
• 营业收入 • 净现值
(NPV)
• 企业创建者 • 自行发展或
第三层面
开创未来 的事业机会
• 独特的竞争
优势
• 选择权价值
• 前瞻开拓者
• 所需能力可
能不确定
14
分析工具之九：内部因素评价矩阵（IFE）
对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以 矩阵的形式表现出来，形成内部因素评价矩阵。
重视人才的招聘与培训 灵活的机制
8
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
9
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
• 技术突破 需求
• 政府政策/法 • 有替换的产品
规变化
在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投
向问题产品和明星产品
通用电气全球化分析
通用电气全球化分析(总6页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-GE全球战略的形成及内容杰克·韦尔奇从1981年出任GE董事长兼cEo开始,便认识到主要市场的增长已经减缓,科技发展在加速,而全球竞争又越来越激烈,所以唯有在市场上领先对手的企业,才能在1990年代以后维持下去。
他提出第一个具有全球视野的战略:GE 的产业中,如果不是第一或第二,都必须整顿、关闭或出售;GE要着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力;GE的目标是成为全球最具竞争力的企业。
但是,在20世纪80年代初,韦尔奇的主要精力仍放在立足国内市场的企业整合以及企业组织机构的改革,可以认为这是苦练内功,打牢基础。
同时,GE 上下还经历了一个对全球战略紧迫性的认识过程。
在1980年代中期,激烈的国际竞争使GE的国际营业额出现了下降,GE受到了真正的威胁。
GE上层认识到,真正的障碍在于许多下属企业立足于本国市场的狭隘思想。
1985年,韦尔奇的一趟为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化经营的转机。
1986年,韦尔奇提出第二个全球战略:GE企业在全球市场上要维持领先地位,必须先成为真正的全球性生产者和销售者,GE必须在四个方面达到全球第一流的水准:①以世界上最好的价格提供世界上最好的产品和服务;②在组织上使世界性的采购、制造、分配和营稍网络一体弋③发展具有“全球头脑”的世界观的主管④建立广泛的合作与联盟,快速化解贸易壁垒。
以上只是全球战略的目标,随着一系列全球化业务的展开,全球战略的具体内容也在1990年代形成:①将最好的人才投入到全球化的工作中,通过收购和建立联盟关系来推动全球化发展的车轮。
表现在具体操作上,一是设立了GE亚洲总裁职位,其任务是在亚洲寻找交易机会,建立商务关系;二是将动力发电企业的全球销售中心转移到香港。
另外,2001年5月,任命日本人“富士”藤森良明为GE塑料总裁兼CEO,他是领导GE全球化的第一个日本人。
通用电气的战略管理
通用电气的多元化发展
并购
杰克·韦尔奇在 1981 年成为通用电气公司的首席执行官时，他采用的公司战略主要是 重构公司的多元化业务组合。在他接任 CEO 不久后提出了“数一数二”的战略原则，即对 不能在行业中处于第一或者第二位置的业务，采取“调整、出售或关闭”的方式处理，并创 造了三个环的说法2，即韦尔奇认为通用的力量在于技术资源和财力资源，应将这些资源投 入具有高科技内容、高开发费用、高持久力的企业中——核心企业、高科技企业和服务业。 他们采取了收购、同盟和合资的战略性措施，根据 70 年开发的 GE 矩阵，选择新业务的拓 展。
案例 8：通用电气的战略管理
通用电气公司（GE）是集服务、技术和制造为一体的多元化公司，是世界上最大的电 器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司，涉及家电、航空、消费类电子产 品、配电产品、能源、金融—商业、金融—消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道 交通、安防、水处理等多种行业。其经营目标是每一个业务部门实现全球化并且处于领先地 位。1892 年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司 (GE)，并成为自道·琼斯工业指数 1896 年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。如今， GE 在世界各地 160 多个国家开展业务，其中包括在 26 个国家运作的 250 家生产厂。全球员 工达 31.3 万人。连任 20 年之久的杰克·韦尔奇卸任后，杰夫·伊梅尔特于 2001 年 9 月 7 日成为 GE 的董事长兼首席执行官。2009 年，在艰难的经济大环境下，GE 的持续运营利润仍 旧达到了 112 亿美元。09 年运营活动产生的现金流持续强劲，超过了 166 亿美元。它的产 值占美国电工行业全部产值的 1/4 左右。它的多个多元化的基本业务集团如果单独排名，有 13 个业务集团可名列《财富》杂志 500 强1。
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式-76PP
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
Jack Welch’s vision
Be number 1 or 2 (Fix, sell or close) Welch set the standard for each business to become the #1 or #2 competitor in its industry
Opportunities Emerging markets Changing business models
Threats The Japanese challenge Recessionary US economy with high interest rates and a strong dollar
Focus of Budgeting process
De-layering of hierarchical levels
40%
40%
Long-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Financial Services
20%
The Era: How the Market Valued it
Compare & Contrast with Pre-Welch Era
From Following the Economy…
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
企业战略管理GE矩阵法ppt课件
1.评价指标尽量定量化。对于每项评价指 标尽量定量化，没法定量化的要划分量级，对 每个量级的得分进行统一规定。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
2.不同业务之间每个评价指标的权重可以 不同。由于每一项战略业务单元所处的生命周 期不同，每一项业务的特点也不同，企业
17
关注每项业务的侧重点也不同，比如对于成长 型的业务，企业可能更关注该业务的增长潜力 和发展速度，对于成熟型的业务，企业可能更 关注市场总量和盈利能力。因此，评价指标权 重的确定，必须根据每一项业务的特点进行确 定。不同业务单元之间，企业竞争力评价指标 的权重也不相同，因为对于不同的战略业务单 元，企业所处的市场地位不同，企业关注和追 求的目标也不相同，所以评价指标的权重也不 同。
场吸引力和企业竞争力的主要评价指标，及每
一个指标所占的权重。市场吸引力主要由行业
的发展潜力和盈利能力决定，企业竞争力主要
由企业的财务资源、人力资源、技术能力和经
验、无形资源与能力决定。确定评价指标的同
时还必须确定每个评价指标的权重。
14Βιβλιοθήκη （3）进行评估打分。根据行业分析结果， 对各战略业务单位的市场吸引力和竞争力进行 评估和打分，并加权求和，得到每一项战略业 务单元的市场吸引力和竞争力最终得分。
（4）将个战略单位标在GE矩阵上。根据每 个战略业务单位的市场吸引力和竞争力总体得 分，将每个战略业务单位用圆圈标在GE矩阵上。 在标注时，注意圆圈的大小表示战略业务单位 的市场总量规模。有的还可以用扇形反映企业 的市场占有率。
（5）对各战略单位策略进行说明。根据
15
每个战略业务单位在GE矩阵上的位置，对各个 战略业务单位的发展战略指导思想进行系统说 明和阐述。
7
下面分别用折线图和表格两种形式来表示。
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90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭 裁员 精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力 扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革 ： 组织文化
4E的A级参与者
多元化企业的基本组织竞争力：创业能力、组织设计能力、战略能力 组织设计包括：组织结构、控制系统、组织文化
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业 部
公司执行官办公室
总部 部门
法律部 门
业务发 展部门
财务部门
研发部门
外部及业 界关系部
GE国际 人力资源部 信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
服务
GE塑料 GE航空
GE工业 与电力
NBC
GE照明 GE运 设备 输系统
效果 明显
-
第一次变革：资料篇——三个概念循环
服务 GECC信息 建筑与工程 核工业服务
技术 工业电子 医疗系统 材料技术 航空 飞机引擎
支持 Ladd石油 半导体 GE贸易 犹他矿业 创投
核心 照明设备 大型设备 发动机 交通运输用涡轮机 建筑设备
（环外业务将被整理、售出或关闭） -
外围 家电 中央空调 电视、音像 线缆 移动电话 电力传输 广播站
272
净收入（亿美元）
93
82
73
66
47
43
47
26
43
25
17
平均每股收益(%)
25.7 25.0 24.0 23.5 18.1 17.5 20.9 12.2 20.2 17.3 19.1
总资产（亿美元） 3559 3040 2724 2280 1859 2515 1929 1665 1520
848
-
简介篇：通用电气历史沿革
1878年
20世纪 20世纪 20世纪 30年代 50年代 60年代
1973-1980
1981-2001
2001-
托马斯·爱迪生 ： 创立爱迪生电灯 公司。 1892年，和汤姆 森-休斯顿电气 公司合并，成立 通用电气公司 (GE)。
高度集权 、 严密控制 管理系统
分权化
-
第一次变革：背景篇
外部环境
美国融资成本提高
美元的强势
出口受阻
日本的竞争
市场份额受到挤压
内部环境
复杂的战略计划系统
费时费力、反应迟钝、 贻误时机
繁多的战略事业单位： 43个，覆盖10个集团、 46个系统、190个公司 ， 层级众多、 机构臃肿、 程序复杂
难以管理、 效率低下、 良莠不齐、 官僚主义成本高
-
第三次变革：资料篇
1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1986 1981
不可谓 不显著
-
第三次变革：背景篇
-
第三次变革：策略篇
措施
内容
目的
效果
1 无边界行为
群策群力与最佳实 践的整合升级版
2 拓展：追求不可能 3 4E的A级参与者
设置更高目标， 激励自我挖潜
选拔和培养具有精 力、领导力、魄力 、执行力的人才
全员动员、 学习创新、 深入挖潜、 提高管理
巩固和保持 成果
209
长期负债(亿美元)
597
466
492
510
370
282
253
226
209
100
111
总员工数(千人)
293
276
239
222
221
222
268
284
298
373
404
-
第一次变革：资料篇——收入与员工数对比
-
第二次变革：背景篇
到1988年中期，硬件准备基本已经就位了，我们开始关注商务流程 ，现在是进行我们组织公司软件部分的改造的时候了。
战略计 划系统
雷吉·琼斯： 战略事业单位 +事业部
杰克·韦尔奇 ： 全球化、 加强服务产业 、 六西格玛管理 、 电子商务
杰夫·伊梅尔特
-
分析篇：韦尔奇时代通用电气的飞速发展
——三次变革、五大战略、十一项措施
五大战略
成为第一或第二
81 82 83 84 )
全球化
加强服务产业
六西格玛管理 电子商务
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
——杰克·韦尔奇
-
第二次变革：策略篇
措施
内容
目的
效果
1
群策群力 （Work-Out）
2 最佳实践
3 不断提高领导水平
员工建议讨论会
学习先进，为我所用
“C会议”业绩评估 、 股票期权激励、 改造管理培训中心、 价值理念测试、 “360度反馈”考核
建立开放、坦诚、务 实的，以快速、简洁 、自信为根本特点， 所有员工参与的最好 的公司文化和管理方 法。
势在必行的组织结构变革
-
第一次变革：策略篇
措施
目的
1
成为第一或第二（剥离与并购）： 以三环为核心，整理、售出或关闭
强化核心竞争力， 提高赢利能力
2 裁员：倾斜和灵活 3 精减机构，取消战略计划系统
4
消减管理层级： 从九级减到四级
降低成本， 提高效率和利润
5 更换理念不相称的高管
便于管理和改革的进行
属
企
业
GE设备 GE汽车 GE医疗系统
GE输变电 GE信息
与控制
服务
-
第一次变革：资料篇——通用电气经济指标
1998 1997 1996 1995 1994 1993 1992 1991 1990 1986 1981
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年
年
1005
908
792
700
601
557
531
513
497
367
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
-
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
-
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气 、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医 疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基 础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整 合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和 汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气 公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生 时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品 、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过 不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制 制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机 。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟 一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company） 评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。