综合运用激励理论充分调动企业员工的积极性

达州经济２００７年第４期（总第７６期）

综合运用激励理论

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为，“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态”。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，并引导他们的行为，使其主动而自觉地将个人潜能奉献给组织，从而确保组织达到既定目标的一种管理职能和方式。正如美国企业家艾柯卡所言“企业管理无非就是调动员工积极性”。当今社会如何运用激励理论去激励职工，使职工的行为和目标与企业目标相一致，以提高企业的竞争力，是作为企业管理者，特别是高层管理者必须研究的课题。

一、管理实践常用到的激励理论

西方的心理学家、行为学家和管理学家从各自不同的角度对激励进行了研究，提出了众多影响深远的激励理论。根据研究内容的侧重点不同，人们一般将其分为内容型、过程型和行为型三大类。内容型激励理论主要有需要层次理论、ＥＲＧ（生存、关系、成长）激励理论、成就激励理论、双因素理论等，其研究主要集中在行为产生的原因（激励的起点和基础）上，围绕如何满足需要进行，试图说明人的内在需要是如何推动行为的；过程型激励理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论等，从连接需要和行为结果的中间心理过程的角度，考察员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度，阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定方向发展并且怎样持续以及怎样终止的全过程；行为型激励理论则是重点研究如何改造和转化个体行为，变消极因素为积极因素，主要包括操作性条件反射理论、归因理论和挫折理论等。但是，由于受到不同学科的理论制约，单项的激励理论在管理实践的运用中会产生一定的局限性，因此，在实践中绝不能对某一理论情有独钟，更不能生搬硬套，而应该根据自己企业的实际，综合使用各种激励理论最适合本企业情况的部分，并充分考虑员工的工作认识、

绩效、能力、环境，以及努力程度、奖励和满足等变量因素，对其进行激励，这样才能达到预期效果。

二、充分了解员工的需要，建立激励机制研究员工需求是建立激励机制和进行有效激励的基础。香港首富李嘉诚认为，对员工的激励就是“待遇与前途”问题。企业管理者应该花精力、想办法了解员工的工作、生活、爱好、理想以及对企业组织所持的看法与要求，正视员工存在个体的需求差异，对员工的激励采取差异化策略，设计差异化激励机制，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，最终以达到有序管理和有效管理。

（一）分清员工需要的类型是建立激励机制的

前提。马斯洛认为，人的需要有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，并认为只有低一层次的需要得到满足后，才会产生更高层次的需求。事实上，在一个组织内，人的需要不是该理论上的简单排列，而是一种复杂的组合和变化，其需要的迫切程度也因人而异。因此，在实践中，我们应以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励理论对员工的需求进行分类，而不能简单地把马斯洛理论的需要层次内容作为企业管理激励的唯一依据。作为人力资源管理者，必须明晰组织内绝大部分员工的需求关键点，以及组织内部不可或缺的关键员工的需求点。应把员工的需要分为群体需要和个体需要两大类。群体需要包括正式组织和非正式组织的需要，并针对企业中的不同的组织中的不同群体的需求，设计与之相对应的激励机

■李家筠

充分调动企业员工的积极性

制。个体需求包括个体共同需求和个体个别需求。满足个体共同需求激励的是面，激发的是员工团队精神和集体荣誉感；满足个体个别需求激励的是点，激发的是个体创造力。

（二）健全和丰富激励机制的内容是建立激励机制的核心。

一般说来，激励机制应主要包括下面一些内容：

第一、激励的原则。一是精神激励与物质激励相结合的原则。一般说来，物质激励可以满足大多数人的需要，但对于一个追求自我实现的人来说，“内在式激励”（精神激励）更为重要。因此，二者相辅相成，不可偏废。二是正激励与负激励相结合的原则。对具有程式化工作特点的岗位应侧重于负激励；对具有创新性、挑战性的岗位应侧重于正激励。

第二、企业的组织机构，包括正式组织和非正式组织。要求各正式组织工作目标明确，权责分明，履职到位，富有创新；同时正视并高度重视非正式组织的作用，引导其行为为组织的目标所用。

第三、健全企业的分配制度和员工行为规范。这是设计激励机制的核心。企业的分配制度将激励诱导因素集合与企业的目标体系连接起来，引导员工的个人需求与企业的目标相一致。行为规范是规范员工个体行为的，它引导员工的个人需求与企业的目标相一致，使员工明确，达到特定的组织目标将会得到企业相应的奖酬。

第四、企业目标体系。目标体系指引员工努力的方向，它包括长远目标和阶段性目标。要尽可能估计企业内外大小环境的变化趋势，使所有的目标结果能全部被衡量，被量化。事实证明，没有目标的激励，就失去了激励的依据，同时难以谋求企业利益和员工利益的一致。

第五、公正、系统的评价体系。评价体系不仅是有效激励的保证，是形成良好的工作作风、企业精神和传统习惯的基础，也是企业的精神财富和无价之宝。员工能否尽职尽责，保持旺盛的工作热情和上进心，与企业员工评价体系是否健全有直接的关系。健全的评价体系不仅能对员工作出客观和公正的评价，而且以此评价为依据，对他们作出恰当的奖励或惩处，从而作到奖惩分明；反之就会鱼龙混杂，良莠不分。

第六、信息沟通状况。包括企业内部员工之间、组织之间以及员工与组织之间的信息沟通。信息沟通不仅是组织协调、步调一致开展工作和有效避免交叉工作可能互相推委、扯皮的需要，也是企业在构造激励诱导因素集合时，对员工个人真实了解的需要，它可以将个人需要与组织的目标连接起来。因此，信息沟通也应纳入激励机制的重要内容。

（三）合理设置激励目标是达到有效激励的方向。激励目标的设置要遵循激励的期望理论，即当一个人对某个目标的期望很高，而且他判断出达到这个目标的可能性也很大时，那么，这个目标对他的激励作用就大，用公式表达就是：激励力＝效价ｘ期望值，其中，效价是员工对某种成果的偏好程度，期望值是员工完成特定工作导致预期成果的概率。值得注意的是：适当控制期望概率和实际概率非常重要。期望值不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。应把握好三个环节：保持企业目标和个人目标的高度一致性；目标设定要科学，应该是“跳起来，摸得着”的，具备清晰、定量、可考核、经过努力可以实现的特点；效价要适当，对员工实现工作目标后的奖励水平要在企业的成本控制基础上，奖励范围要适宜，要考虑员工的机会成本。

（四）建立公平系统是实现激励预期目标的保障。一是要根据员工个体情况评定员工所获报酬的公平性。美国心理学家亚当斯的公平理论认为，人们常常从横向和纵向两个方面的比较来判断自己所获报酬的公平性，即人们会不自觉地把自己付出的劳动投入量（包括所受到的教育、能力、努力程度、时间，以及所做工作的量与质、难易度等因素）、所得的报酬（精神、物质、岗位、学习机会等）与他人付出的劳动和报酬相比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去的劳动和报酬进行比较。当他发现自己的收支比例大于或等于他人的收支比例时，或现在的收支比大于或等于过去的收支比时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。反之，就会产生不公平感，就会带着怨气工作，其效率可想而知。二是做到制度公平。即企业的管理制度要健全，对于员工的奖励和处罚要有据可依，奖惩分明，人人平等，一以贯之，而不是随心所欲、厚此薄彼、畸轻畸重。三是过程要公平。一方面在制定奖励和处罚管理制度的时候，要有广泛的民主参与，使企业制定

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