企业的商业模式与管理模式
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设计商业模式不要超越自己的能力太远，定一个小目标，递进发 展，迭代提高。
不要事事亲力亲为，而要最大限度实现资源利用的杠杆率。
要有社交化交易的思维概念
社交化交易的交易成本容易大幅度降低。
日积月累 ，铁杵成针！
2018 – 10 - 22
新的商业模式具有颠覆力 例如团购和网购、互联网金融的P2P的商业模式是颠覆性的
要学会忘记原有优势 把客户利益放在第一 要合理确认痛点和获益
商业模式所需要的重要资源能力叫关键资源能力，已经拥 有的竞争力强的资源能力叫优势资源能力。没有忘记就没
有创新，而商业模式需要与关键资源相匹配。
在商业模式中的利益相关方中，客户的利益要放在首位，要 努力实现整个商业模式生态系统价值的最大化。
企业的商业模式与管理模式
2018 – 10 - 22
商业模式在企业经营中的层次：
企业经营
商业模式
管理模式
机制设计
交易方式
战略管理
营销管理
组织架构与HR
财务管理
股权结构
买卖关系
竞争环境
合伙人模式
合作关系
竞争策略
企业商业模式与管理模式的区别：
企业经营
商业模式：舰队的设计 管理模式：舰队的驾驭
近海护卫舰队的编成 远海驱逐舰队的编成 远洋航母舰队的编成 护卫舰队的驾驭方式 驱逐舰队的驾驭方式 航母舰队的驾驭方式
竞争者的特点 客户需求
自己的优势与劣势
企业商业模式设计的注意事项
商业模式设计的注意事项
持续创造价值是永恒的真理 只有能够为客户和投资者创造价值的商业模式才可以持续
借势而非造势
要善于借用利益相关方之势，而非自己造势，要借力打力
商业模式改变了企业估值逻辑
商业模式的改变比管理能力的提高更重要， 商业模式是企业价值的倍增器
放弃，或改变商 业模式加以利用
努力加以补强， 或改变商业模式
弱化其影响
简单加以忽视
企业发展资源能力的激励方式
企业发展的 资源需求
长期资源 短期资源
业务交易 治理交易 业务交易 治理交易
期权激励 股权激励 销售提成 奖励与表彰
企业商业模式设计的不同视角
商业模式设计
外部视角 内部视角
新技术创新 行业特点
要关注竞争环境的变化，做好商业模式的递进和迭代发展
要学会用交易代替管理 每一种管理都是形成组织内部的交易成本，也需要成本最小化
企业商业模式设计的注意事项
商业模式设计的注意事项
1、增量空间容易形成增量势能；在增量空间，市场能够容忍它的 增量调整比存量调整更容易 不完善；2、增量空间不会对现有利益相关方形成冲击；增量空间
痛点不一定是获益点，但解决痛点可以增加获益点；痛点和 获益点要兼顾
企业商业模式设计的注意事项
寻找更优秀的利益相关方比 改造原有利益相关方更容易
为利益相关方赋能
赋能和使能 要学会为利益相关方设计
商业模式
最小生态系统概念
要学会将机会整合到 商业模式演化进程中
商业模式设计的注意事项
改造利益相关方需要考虑被改造方的利益和意愿，因此改造总 是比引入新的利益相关方更困难。
企业的管理模式要素：
经营 战略
企业
文化
管理
模式
组织架 构与HR
授权与 激励
管理 流程
企业的商业模式：
定义 商业模式
方式
利益相关方的交易结构
业务交易
交易 合作/交换
治理交易
市场交易 科层制交易
商业模式的交易方式类型
交易性质
市场化交易 科层制交易
商业模式的交易
交易路径 交易主体
线上交易
线下交易 B2B B2C C2C
合同或交换 命令或指示 平台销售
网上直销 直销制 代理制
企业的商业模式六要素
企业价 值贴现
现ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ流 结构
业务活 动系统
商业 模式
关键资 源能力
商业模 式定位
盈利 模式
企业的业务活动系统要素
交易网络 构型
利益相关 方掌握的
资源
业务活动 系统
利益相关 方的作用
利益相关 方的关系
企业经营的其它业务要素
商业模式
业务要素
盈利模式 关键资源能力
现金流
交易方式 交易通路 收支来源 收支方式 现金流入、流出的方式 现金流入、流出的结构 现金流入、流出的时间节点差异
企业的价值体系 企业价值
价值空间 价值增值 价值贴现
交易价值 – 交易 成本（销售成本）
交易空间-交易内容 （制造成本）
交易价值-总成本
企业商业模式设计的五大步骤
5、执行反馈修正，先要小规模试验，成功后在逐步放 大进行推广。
企业竞争分析的层次
1、竞争行业的比较分析 2、竞争对手的商业模式比较分析 3、竞争产品的客户价值痛点和获益点的比较分析
企业商业模式设计的技巧
不同要素的选择
商业模式设计
不同要素的组合
要素的创新
根据客户痛点敏感度 选择要素
根据客户痛点敏感度 选择要素的组合结构
1、进入前的画像描述：用商业模式六要素描述该行业现 有竞争对手的商业模式。
2、模式洞见：用六要素和竞争力分析，发现现有竞争对手 商业模式的痛点和盲点，寻找自己是否具有创新点和改善的 机会点。要使用广角镜、多菱镜、聚焦镜进行分析。
3、在创新的基础上进行商业模式设计
4、对初步设计的商业模式进行结果类评价和过程类评 价
可以避免与原有主流竞争对手直接正面竞争，甚至可能化敌为友。
商业模式创新和技术和产品 创新可以互为因果
优秀的商业模式也会存在风 险
增加客户粘性永远 比想象的难
做符合自身特点的商业模式
要有提高自有资源杠杆率的 概念
商业模式创新可以推动技术创新和产品创新
要控制商业模式创新的风险
要学习以不同客户的同样需求来建立商业模式，而不要试图用不 同商业模式满足同一个客户的不同需求。
和权重
根据客户需求和痛点 的变化选择新的要素
组合和要素创新
企业的商业模式评价决策
商业模式评价决策
结果类评价 过程类评价
投资回报率 销售增长率 客户增长空间和客户质量 资源投入的能力 资源投入的效率
企业的资源能力
企业的资源能力
优势资源 劣势资源
有效关键优势 无效优势
有效关键劣势 无效劣势
要努力加以强化
每一个利益主体都有自己的生态系统，都希望自己的利益最大 化，因此为利益相关方赋能是提升企业效益的重要路径
要充分利用利益相关方所具有的能量，提升企业的竞争效率
站在客户的角度，从客户的商业模式出发，设计自己的商业模 式
要将商业生态系统最简化，设计最小商业生态系统，使得商业 模式中的各利益相关方都易于获益。
不要事事亲力亲为，而要最大限度实现资源利用的杠杆率。
要有社交化交易的思维概念
社交化交易的交易成本容易大幅度降低。
日积月累 ，铁杵成针！
2018 – 10 - 22
新的商业模式具有颠覆力 例如团购和网购、互联网金融的P2P的商业模式是颠覆性的
要学会忘记原有优势 把客户利益放在第一 要合理确认痛点和获益
商业模式所需要的重要资源能力叫关键资源能力，已经拥 有的竞争力强的资源能力叫优势资源能力。没有忘记就没
有创新，而商业模式需要与关键资源相匹配。
在商业模式中的利益相关方中，客户的利益要放在首位，要 努力实现整个商业模式生态系统价值的最大化。
企业的商业模式与管理模式
2018 – 10 - 22
商业模式在企业经营中的层次：
企业经营
商业模式
管理模式
机制设计
交易方式
战略管理
营销管理
组织架构与HR
财务管理
股权结构
买卖关系
竞争环境
合伙人模式
合作关系
竞争策略
企业商业模式与管理模式的区别：
企业经营
商业模式：舰队的设计 管理模式：舰队的驾驭
近海护卫舰队的编成 远海驱逐舰队的编成 远洋航母舰队的编成 护卫舰队的驾驭方式 驱逐舰队的驾驭方式 航母舰队的驾驭方式
竞争者的特点 客户需求
自己的优势与劣势
企业商业模式设计的注意事项
商业模式设计的注意事项
持续创造价值是永恒的真理 只有能够为客户和投资者创造价值的商业模式才可以持续
借势而非造势
要善于借用利益相关方之势，而非自己造势，要借力打力
商业模式改变了企业估值逻辑
商业模式的改变比管理能力的提高更重要， 商业模式是企业价值的倍增器
放弃，或改变商 业模式加以利用
努力加以补强， 或改变商业模式
弱化其影响
简单加以忽视
企业发展资源能力的激励方式
企业发展的 资源需求
长期资源 短期资源
业务交易 治理交易 业务交易 治理交易
期权激励 股权激励 销售提成 奖励与表彰
企业商业模式设计的不同视角
商业模式设计
外部视角 内部视角
新技术创新 行业特点
要关注竞争环境的变化，做好商业模式的递进和迭代发展
要学会用交易代替管理 每一种管理都是形成组织内部的交易成本，也需要成本最小化
企业商业模式设计的注意事项
商业模式设计的注意事项
1、增量空间容易形成增量势能；在增量空间，市场能够容忍它的 增量调整比存量调整更容易 不完善；2、增量空间不会对现有利益相关方形成冲击；增量空间
痛点不一定是获益点，但解决痛点可以增加获益点；痛点和 获益点要兼顾
企业商业模式设计的注意事项
寻找更优秀的利益相关方比 改造原有利益相关方更容易
为利益相关方赋能
赋能和使能 要学会为利益相关方设计
商业模式
最小生态系统概念
要学会将机会整合到 商业模式演化进程中
商业模式设计的注意事项
改造利益相关方需要考虑被改造方的利益和意愿，因此改造总 是比引入新的利益相关方更困难。
企业的管理模式要素：
经营 战略
企业
文化
管理
模式
组织架 构与HR
授权与 激励
管理 流程
企业的商业模式：
定义 商业模式
方式
利益相关方的交易结构
业务交易
交易 合作/交换
治理交易
市场交易 科层制交易
商业模式的交易方式类型
交易性质
市场化交易 科层制交易
商业模式的交易
交易路径 交易主体
线上交易
线下交易 B2B B2C C2C
合同或交换 命令或指示 平台销售
网上直销 直销制 代理制
企业的商业模式六要素
企业价 值贴现
现ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ流 结构
业务活 动系统
商业 模式
关键资 源能力
商业模 式定位
盈利 模式
企业的业务活动系统要素
交易网络 构型
利益相关 方掌握的
资源
业务活动 系统
利益相关 方的作用
利益相关 方的关系
企业经营的其它业务要素
商业模式
业务要素
盈利模式 关键资源能力
现金流
交易方式 交易通路 收支来源 收支方式 现金流入、流出的方式 现金流入、流出的结构 现金流入、流出的时间节点差异
企业的价值体系 企业价值
价值空间 价值增值 价值贴现
交易价值 – 交易 成本（销售成本）
交易空间-交易内容 （制造成本）
交易价值-总成本
企业商业模式设计的五大步骤
5、执行反馈修正，先要小规模试验，成功后在逐步放 大进行推广。
企业竞争分析的层次
1、竞争行业的比较分析 2、竞争对手的商业模式比较分析 3、竞争产品的客户价值痛点和获益点的比较分析
企业商业模式设计的技巧
不同要素的选择
商业模式设计
不同要素的组合
要素的创新
根据客户痛点敏感度 选择要素
根据客户痛点敏感度 选择要素的组合结构
1、进入前的画像描述：用商业模式六要素描述该行业现 有竞争对手的商业模式。
2、模式洞见：用六要素和竞争力分析，发现现有竞争对手 商业模式的痛点和盲点，寻找自己是否具有创新点和改善的 机会点。要使用广角镜、多菱镜、聚焦镜进行分析。
3、在创新的基础上进行商业模式设计
4、对初步设计的商业模式进行结果类评价和过程类评 价
可以避免与原有主流竞争对手直接正面竞争，甚至可能化敌为友。
商业模式创新和技术和产品 创新可以互为因果
优秀的商业模式也会存在风 险
增加客户粘性永远 比想象的难
做符合自身特点的商业模式
要有提高自有资源杠杆率的 概念
商业模式创新可以推动技术创新和产品创新
要控制商业模式创新的风险
要学习以不同客户的同样需求来建立商业模式，而不要试图用不 同商业模式满足同一个客户的不同需求。
和权重
根据客户需求和痛点 的变化选择新的要素
组合和要素创新
企业的商业模式评价决策
商业模式评价决策
结果类评价 过程类评价
投资回报率 销售增长率 客户增长空间和客户质量 资源投入的能力 资源投入的效率
企业的资源能力
企业的资源能力
优势资源 劣势资源
有效关键优势 无效优势
有效关键劣势 无效劣势
要努力加以强化
每一个利益主体都有自己的生态系统，都希望自己的利益最大 化，因此为利益相关方赋能是提升企业效益的重要路径
要充分利用利益相关方所具有的能量，提升企业的竞争效率
站在客户的角度，从客户的商业模式出发，设计自己的商业模 式
要将商业生态系统最简化，设计最小商业生态系统，使得商业 模式中的各利益相关方都易于获益。