外企的安全文化
企业安全视觉文化
企业安全视觉文化
企业安全视觉文化是通过视觉元素（如图像、标志、颜色等）来传达和强化安全意识和价值观的一种文化形式。
它旨在通过视觉上的提醒和引导，帮助员工更好地理解和遵守安全规定，减少事故和伤害的发生。
以下是一些企业安全视觉文化的常见元素和实践：
1. 安全标志和标识：在工作场所使用明确的安全标志和标识，如“小心滑倒”、“禁止吸烟”等，以提醒员工注意安全。
2. 安全海报和宣传画：张贴安全海报和宣传画，以图像和文字的形式传达安全信息和警示。
3. 安全颜色：使用特定的颜色来表示安全相关的信息，如红色表示危险、黄色表示警告、绿色表示安全等。
4. 个人防护装备展示：展示正确使用个人防护装备的图片或模型，以鼓励员工正确使用防护设备。
5. 安全培训材料：使用图像、图表和示意图来辅助安全培训，使员工更容易理解和记忆安全知识。
6. 安全行为榜样：通过展示安全行为的榜样，如员工正确使用设备或遵守安全规定的照片，来激励员工模仿。
7. 安全活动和竞赛：组织安全活动和竞赛，如安全知识竞赛、安全口号创作比赛等，以增强员工对安全的关注和参与度。
立白的企业文化
立白的企业文化立白集团企业文化1立白集团企业文化立白集团于2010-6-17 16:18立白人的愿景：创世界名牌，做百年立白；立白人的使命：做专做强做大，振兴民族日化；立白人的传统精神就是：勤劳节俭、艰苦奋斗、刻苦耐劳、拼搏进取、积极向上、与时俱进、开拓创新、敢为人先、坚韧不拔、意志坚强、坚持不懈、百折不挠、永不言败、有志气、有勇气、有雄心、有决心、主人心态、责任心强、用脑用心、专心专注、精力集中、全力以赴、自觉主动、善找方法、不找借口、好学重教、尽忠尽孝、团结协作、低调谦虚、求真务实、真抓实干、敢于挑战、敬业爱业、永远创业。
立白人的“一、五、十”文化：一个经营管理总要求、五个立核心价值观、十颗心。
（一）“一个经营管理总要求”就是：改革、创新、快速、高效（二）“五立”核心价值观，就是：“立信、立责、立质、立真、立先”1、立信：对企业讲诚信、对员工讲诚信、对客户讲诚信、对社会讲诚信；2、立责：对企业负责任、对员工负责任、对客户负责任、对社会负责任；3、立质：产品品质好、员工品质好、工作质量好、管理质量好；4、立真：真心真实为企业的安全和发展、真心真实为员工的进步和发展、真心真实为客户的提升和发展、真心真实为社会的稳定和发展；5、立先：理念领先、技术领先、营销领先、管理领先。
（三）“十颗心”就是：感恩心、互助心、分享心、包容心、亲缘心、简朴心、平常心、平等心、自信心、爱国心。
1、感恩心饮水思源，知恩图报。
企业、员工、客户、同事、家人和相处过的人都要互相感恩、互相报答、互相祝福，立白有今天永远不忘党和政府的改革开放好政策、好环境，不忘员工的努力与拼搏，不忘客户的配合与投入，不忘消费者、社会及朋友们的支持与帮助，不忘父母的养育之恩，不忘老师的教育之恩；良药苦口、良言逆耳，对给自己批评者、PK者、促进者、帮助者、支持者感恩、感激、感谢。
滴水之恩，涌泉相报，永不忘本。
2、互助心企业、员工、客户、同事和有关系的人都要互相帮助、互相协助、互相支持、互相关心、互相提建议、互相出主意、互相当参谋、互相当军师、互相当顾问、互相想办法、互相找方法、互相建诤言献良策、互相进谏、互相督促、互相发现问题、互相解决问题、互相发现不足、互相促进提升、互相帮助对方创造业绩、成就人生、助人为乐、开心工作，共同进步、共同发展。
IBM公司的企业文化
IBM公司的企业文化一．IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
” 第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。
他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使职工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
第三，以销售为中心IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。
从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。
IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体职工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四，提高绩效与培养人才IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。
杜邦的安全管理
杜邦的安全管理自从杜邦安全管理引入国内，一直就有两种不同的声音，根据目前比较流行的词汇，一派可以叫做“吹派”，他们言必讲杜邦，视杜邦的安全管理理念为圣经，视其他的安全管理体系为垃圾，如果不看他那张黄色的面孔，还以为是会说中文的个外国人呢；另一派就是“黑派”，认为杜邦的安全管理不适合国内的企业，于是到处说他们的不是，也十分抵触他们的体系，在很多的群里我们也可以看到“吹派”和“黑派”互相争论，这个过程是一个很精彩的过程，有时甚至比体系本身更有价值，有时我们不仅要问：我们到底该如何去看待和引进杜邦安全体系呢？如何去理解和对待杜邦的安全管理呢？1、杜邦的安全管理体系是好东西吗？笔者认为这是毫无疑问的，作为行业的翘楚，他们的安全管理体系也经过很多年、很多企业验证的，那些事实和数据骗不了人的，在世界化工范围内，他们无疑是处于顶级的行列的，我们化工行业目前的安全管理水平距离他们的差距还是非常大的，有人说如果他们目前的安全管理水平是9分（满分为十分）的话，我们大部分化工企业的安全管理水平应该在2、3分的水平，国内的化工企业安全管理水平还是以三桶油为头部企业，他们也许能到4、5的水平吧！这些客观的差距也许存在主观的成分吧！还是用一个对话来说明一些吧！在电视剧《手机》里面一个自称深爱《红楼梦》的企业问著名学者费墨先生一个问题：麝月洗澡一共洗了两个时辰，贾宝玉到底参与了没有呢？费墨先生回答说：这是一个很严肃的问题，有三个答案：一是参与了、二是没有参与；三是您心里想的就是答案！这个回答看似无厘头，但通常可能就是这样吧，对杜邦安全管理的认知也许只能这样回答了！2、杜邦安全管理能移植到国内企业吗？在十年前笔者见过一家引起杜邦安全管理体系的企业，整个过程类似我们现在很多的婚姻一样：结婚前怎么看怎么好，企业看咨询公司就像看到美女一样，仰慕和迫不及待，什么条件都好说、都答应，婚礼也是办的热热闹闹的，一副皆大欢喜的样子；蜜月期也是合作愉快，都觉得自己要告别单身狗脱胎换骨了，小日子过得也是红红火火；蜜月过后热情大减矛盾就出来了，怎么要改变这么多啊？不让抽烟、不让喝酒、不让玩手机，不洗脚还不让上床！于是乎开始吵吵闹闹，也开始不再配合了，也觉得没那么神奇嘛，也开始觉得那些所谓的理念有些虚了；不到一年就进入了厌倦期，最后以离婚收场，又回到了解放前！当然了，幸福的家庭千篇一律，不幸的家庭各有问题，也有过得好！有的企业在引起杜邦安全管理后确实是发生了天翻地覆的变化！这些企业一般有三个特点：一是高层管理团队（特别是一把手）意志坚定，觉得这就是好东西，我们必须要改变，就像当年秦孝公要在秦国变法一样，不管如何反对，我们就是要变法！谁反对都不行！有了这个坚强的支持，大家不再动摇了，一门心思想着如何把他做好，很多事情就好办了！二是有一个强大的接收转换团队，他们是项目实施的主要工具，但他们并不是一味的照搬，而是把引进的东西当作了工具进行转化，转化成了适合企业的工具，是他们在支持的工具的运行。
杜邦企业文化
杜邦企业文化目录一公司背景 (3)1.1 杜邦公司简介 (3)1.2 杜邦公司的发展史 (3)1.3中国特色稳定务实 (5)二杜邦公司的企业文化内容 (6)2.1杜邦企业理念---“坚持创新、以人为本、安全至上” (6)2.2 杜邦企业价值观 (7)2.3杜邦企业宗旨 (7)2.4杜邦企业的使命 (7)2.5 企业的战略导航 (7)2.6知识密集 (8)2.7系统整合市场 (8)三、公司企业文化判断、分析及支撑事例 (10)3.1竞争模式：不争而争不战而胜 (10)3.2管理理念：以人为本无为而治 (10)3.3安全第一：小心翼翼，转危为安 (10)3.4率先保护环境造福后代 (11)3.5热心公益回报社会 (11)一、公司背景1.1 杜邦公司简介杜邦公司（DuPont Company，简称DuPont）：是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。
杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。
一百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。
今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。
只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。
我们适应变化的能力和我们对科学永无止境的探索，使得我们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。
然而，面对不断的变化、创新和发现，我们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。
总收入：2001年总收入为247亿美元。
净收入：43亿美元。
雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。
全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。
科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。
华为狼性企业文化
华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。
由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险——活力型代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
鹰文化目标、绩效——市场型代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业：海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。
外企跨文化管理案例分析
崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于1992年，由日本与台湾的资本合作，双方股份各占50％,在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。
由于种种原因，台资退出，其股份由日方收购.1998年,崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂，用地面积49530平方米，注册资本500万美元,总投资额1250万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营，从业人员1200人。
现高层管理人员中有日本人6名，台湾人4名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。
高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的，台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋400万双，产值1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌，100％出口到日本销售.二、跨文化管理差异（一）工资制度的差异公司开业初期，有10个日本人驻厂作为管理人员，照搬日本本土的做法，结果质量没有保障,效率低下。
在日本的崇德集团系统，实行计时工资，依然有很高的效率。
在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。
日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。
班组长用尽办法记考勤，产量还是上不去。
在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。
日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议，试行计件工资.经过试行计件工资,效率大为提高,达到了预期目标。
这项制度就固定下来,成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金.这项制度不断完善后,不但日本人从无法接受到完全接受,而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。
如总公司在印尼设立一间工厂，1500员工，3条生产线,开业后，完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度，产量低,品质差.广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习,并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格,学习计件工资的管理方法。
外企的安全文化
外企的安全文化一讲到文化，就显得非常深奥，安全文化能起到什么作用呢它能帮助我们实现零事故，零伤害，零职业病吗答案是肯定的。
这里有组数据可以表明，就拿采矿业来说，在我国煤矿百万吨死亡率2.041，现在发展中的煤炭大国，比如印度、南非、波兰，他们在0.5左右，我们是2.04，他们是0.5，也就是他们的4倍。
先进国家，像美国、澳大利亚就更低了，大概是0.03、0.05，我们现在是它的40倍、50倍。
举个制造业的例子，外企的安全标杆是美国的杜邦公司，他们的一个工厂36年以来从未发生过任何伤害事故，连轻伤(他们叫FRISTAID)也没有，这样的安全业绩，我想就我所知道的，在中国恐怕找不出第二个这样的的企业。
拿快速发展中的中国和已经工业化几百年的成熟的发达国家同比安全业绩，显然不在一个层次上，那么到底是什么原因造成这种差异呢我们如果学习和赶超他们呢我个人认为主要区别在安全文化上。
安全文化涵盖的内容很多，主要包括安全制度和程序的建立，机器设备的安全技术，人人参与的安全管理和严格而缜密的安全培训。
安全制度和程序在我们国家企业里绝不少见，而且可能更为复杂，可我们的制度往往写完了就束之高阁，制度的内容也较为空泛和抽象，程序执行起来往往走样，那么在外企里，安全制度的建立相对来说比较全面：例如紧急反应程序，对废水，废气，危险废弃物，噪音有专门的制度和程序，有危险识别，个人防护管理，上锁挂签，化学品，承包商安全管理制度，很多企业加入ISO14000认证体系，等等，这些从制度上形成一个较为具体系统来保障企业的环境、安全和健康，而且负担起一定的社会责任。
举个例子来说，比如在一般的外企，在厂区内你是见不到奔跑的人。
在GE，对安全系统的审核就有21项;承包商如果在INTERNET场地里干活，必须满足它安全的全部要求，否则动则停工数日整改，如果超过施工期而未能完工的处以有高额的罚款;比如在杜邦，杜邦在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的，员工的的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现，是评价员工业绩的最重要方面。
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( 安全文化)
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外企的安全文化
Safety culture of foreign enterprises
外企的安全文化
备注：安全文化就是安全理念、安全意识以及在其指导下的各项行为的总称，主要包括安全观念、行为安全、系统安全、工艺安全等。
安全文化主要适用于高技术含量、高风险操作型企业，在能源、电力、化工等行业
内重要性尤为突出。
一讲到文化，就显得非常深奥，安全文化能起到什么作用呢?它能帮助我们实现零事故，零伤害，零职业病吗?
答案是肯定的。
这里有组数据可以表明，就拿采矿业来说，在我国煤矿百万吨死亡率2.041，现在发展中的煤炭大国，比如印度、南非、波兰，他们在0.5左右，我们是2.04，他们是0.5，也就是他们的4倍。
先进国家，像美国、澳大利亚就更低了，大概是0.03、0.05，我们现在是它的40倍、50倍。
举个制造业的例子，外企的安全标杆是美国的杜邦公司，他们的一个工厂36年以来从未发生过任何伤害事故，连轻伤(他们叫FRISTAID)也没有，这样的安全业绩，我想就我所知道的，在中国恐怕找不出第二个这样的的企业。
拿快速发展中的中国和已经工业化几百年的成熟的发达国家同比安全业绩，显然不在一个层次上，那么到底是什么原因造成这种
差异呢?我们如果学习和赶超他们呢?我个人认为主要区别在安全文化上。
安全文化涵盖的内容很多，主要包括安全制度和程序的建立，机器设备的安全技术，人人参与的安全管理和严格而缜密的安全培训。
安全制度和程序在我们国家企业里绝不少见，而且可能更为复杂，可我们的制度往往写完了就束之高阁，制度的内容也较为空泛和抽象，程序执行起来往往走样，那么在外企里，安全制度的建立相对来说比较全面：例如紧急反应程序，对废水，废气，危险废弃物，噪音有专门的制度和程序，有危险识别，个人防护管理，上锁挂签，化学品，承包商安全管理制度，很多企业加入ISO14000认证体系，等等，这些从制度上形成一个较为具体系统来保障企业的环境、安全和健康，而且负担起一定的社会责任。
举个例子来说，比如在一般的外企，在厂区内你是见不到奔跑的人。
在GE，对安全系统的审核就有21项;承包商如果在INTERNET 场地里干活，必须满足它安全的全部要求，否则动则停工数日整改，
如果超过施工期而未能完工的处以有高额的罚款;比如在杜邦，杜邦在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的，员工的的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现，是评价员工业绩的最重要方面。
其次，是设备的本质安全化。
我们都知道使用自动化程度高的设备比手工操作设备来得安全，在外企不允许员工操作有故障的设备，新设备使用前有严格的评估。
举个例子，在杜邦，新公司开工，所有的管理人员第一个试开设备，证明安全后，操作人员才进车间开工。
我曾经看过一条日本自动线，打开它的电源控制箱，里面的线路非常整齐有序，有标号和颜色区分，而且在箱内还有小型的灯光，考虑的非常到位，操作这样的设备，无疑有很强的安全感。
可是，是不是有好的设备就万事大吉了呢?不然!曾经在我们国家一家煤矿发生了事故，事后经过调查，发现那里面都是几乎全新的进口设备，而在国外一些制造企业里，至今仍然使用着二三十年代的设备而不出事故。
所以，对新进设备要本质安全化，对旧有设备增加安全装置，比如安全开关，紧急开关，安全伐，安全门，红外开关，
保护罩等等。
同时要满足相关的程序和要求，比如LOTO(上琐挂签)程序等等。
再好的制度和再安全的设备，如果没有人人参与的安全管理，也是避免不了事故的发生，因为人是最难管理的对象。
如果一个企业仅仅靠一个部门，靠一二个人来抓违章，是搞不好安全的。
在外企，就我所知，让人人参与是基本的管理办法，安全检查小组，安委会，安全评比，安全CI等等，都是让每个员工亲身参与到安全生产中来，无论是企业高管，还是一线员工，都必须遵守安全规定，这里没有人情或者讨价还价，也没有所谓以权压人，个别领导说了算。
这和西方的“人人平等”和“人权第一”的管理观念有关。
对于人的因素，最好的办法就是经常培训，新工人的三级安全培训，合格后方可上岗，复岗复训，换岗换训，特殊工种的培训，危险岗位的每月定期培训，等等，每个操作人员都有完备的安全培训记录。
这些，都不是什么新鲜事，可是能坚持不懈，能落实到细节，也是非常不容易。
安全意识的增强，能避免许多无谓的伤害，特别值得一提的是，在杜邦，不仅仅每个人自己注意安全，而且能
够提醒其他人也注意安全，比如同坐一辆车，在前排的乘客自觉主动系好安全带，而且对后排的同事提醒系好安全带。
只有这样，才能真正做到安全的三不：不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。
以上所说的安全制度和程序，设备的安全技术，人人参与的安全管理和安全培训都是安全文化组成的一部分，建设好安全文化，才可以从系统上保证企业的安全生产和长治久安。
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