外企文化大比较
IBM公司的企业文化
IBM公司的企业文化一．IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
” 第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
IBM拥有一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。
他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使职工发挥想象力与创造力，制造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。
第三，以销售为中心IBM公司强调公司经营的各个环节都要直接或间接地参与销售。
从总裁到各制造厂的工人，都要接受严格的训练，确保他们与用户保持一种直接或间接的联系，想销售之所想，从而创造一个以销售为中心，以用户为动力的工作环境。
IBM公司倡导“服务至上”的原则，要求全体职工对用户提出的问题必须在24小时内给予落实或答复。
第四，提高绩效与培养人才IBM高度重视人力资源，善于运用激励手段。
各大医药外企比较
各大医药外企比较作者：空镜子一:个人觉得SANOFI的培训并不差，只能说稍微拖沓，而且欠缺一些实战性，这和SANOFI的培训部人员组成有一定关系。
不过说实话SANOFI的培训,公司的关注程度非常好，TEAM WORK 精神发挥的淋漓尽致(关在一起三个半星期,肯定好的)最重要的是专业化程度，如果你认真经历过SANOFI 的培训。
你的专业化程度大公司的价值取向和公司文化对职业生涯的规划，都会有一个飞跃的提高。
经历了LILLY的培训之后我有更深刻的体会，LILLY的培训非常注重实战,非常实用。
经典的LSP让我在每天的拜访和可户资料搜集整理上有一个非常明确的知道框架。
但是那种专业性和完整性似乎没有SANOFI那么震撼人心。
此外我不同意关于诺华培训的评论，个人认为诺华的培训比较糟糕。
时间短,不完整,尤其对于代表专业性操作(比如专业ROLE PLAY以及幻灯演讲)的帮助太少。
几乎是进去什么样出来还什么样。
个人意见仅供参考杨森的培训更多是一种思维方式价值取向的提高。
鹰雁文化好象就是杨森最经典的CASE。
MSD更强调专业性的学术体现以及每个代表作为专业用药指导者所必须的专业基础。
周二考周一的知识，周三考周一+周二的知识。
以此类推,强悍啊！真不知道MSD的兄弟们怎么熬出来的。
呵呵~二：俺去问过各个公司大培训部门了，他们自己评的。
.培训最烂的外资公司有Bayer,Sanofi和史克。
我是pfizer的，从我的一些之前在SNF工作的同事的口中得知，SNF确实是一个非常适合创造辉煌，同时也是一个比较人性化的公司。
同时，老板也很舍得花钱！希望在SNF工作的兄弟多赚奖金！相比之下，pfizer的内部运作机制最为完善。
bayer和pfizer相似，结果导向，缺少人情味，但bayer应该是外企里面政策最灵活的，所以被称为“外企中的国企”，不过它愿意往市场砸钱且代表收入应该是外企最高的。
感觉lilly中规中矩的一家公司，没什么突出的优势，也没什么大的不足，产品在市场上表现不会最好，但也不会最差。
霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策
霍夫斯泰德文化价值观差异在跨国企业管理中的表现与对策随着经济全球化的逐渐深入，世界各国经济加速融合。
以全球化生产和销售为战略目标的跨国公司应运而生。
第二次世界大战之后，在国际企业的作用之下，全球货物贸易、服务贸易和对外投资均快速增长。
近年来，跨国公司产生的贸易量占全球贸易总量的80%左右，成为全球经济增长的中坚力量。
国际企业跨国经营和管理时，不可避免地涉及不同文化的差异和碰撞。
因此，有效的跨文化管理是跨国企业取得成功的重要前提条件。
1 跨国公司的产生和发展概述跨国公司（Multinational Corporation）又称多国公司、国际公司。
跨国公司是指在一国设立总部，同时在两个或两个以上国家拥有分支公司或子公司，拥有一致的政策和全球战略目标，从事多国生产、管理的企业。
跨国企业的产生可以追溯至16 世纪的殖民时代。
当时欧洲国家盛行重商主义思想，大力推崇资本的积累和殖民扩张。
为了控制海外贸易，英国、法国、德国等资本主义国家在殖民地设立「特许公司」，通过掠夺当地资源为本国创造巨额财富。
19世纪50年代后，美国、德国等国家的国际企业逐渐开始通过对外直接投资和原料供应实现跨国经营。
随着工业化水平的提升，各国纷纷到国外建厂，设立子公司，开启多国生产、销售模式。
随着第三次产业革命的发展，跨国企业的国际经营突飞勐进。
20 世纪70 年代后，更多的国际企业开始注重在全球开展业务，谋求企业战略性发展。
当前，国际企业出于规避本国经济政策、躲避关税壁垒、降低生产成本等原因，试图以自己的产品在海外谋求更大发展，逐渐融入激烈的国际竞争，使得跨国企业遍布全球。
这些跨国企业控制了全球1/3的国家的生产总值，50% 以上的世界贸易，以及80%以上的国际技术贸易。
2 跨国公司管理概述2.1 跨国公司的管理特点跨国公司的管理不同于一般企业，有其明显三大特点：一是依据复杂多变的全球经营环境，制定长期的、全局性的战略目标，从而把握企业运营方向，取得更多的发展机遇，实现利润增长。
外企的安全文化
外企的安全文化一讲到文化，就显得非常深奥，安全文化能起到什么作用呢它能帮助我们实现零事故，零伤害，零职业病吗答案是肯定的。
这里有组数据可以表明，就拿采矿业来说，在我国煤矿百万吨死亡率2.041，现在发展中的煤炭大国，比如印度、南非、波兰，他们在0.5左右，我们是2.04，他们是0.5，也就是他们的4倍。
先进国家，像美国、澳大利亚就更低了，大概是0.03、0.05，我们现在是它的40倍、50倍。
举个制造业的例子，外企的安全标杆是美国的杜邦公司，他们的一个工厂36年以来从未发生过任何伤害事故，连轻伤(他们叫FRISTAID)也没有，这样的安全业绩，我想就我所知道的，在中国恐怕找不出第二个这样的的企业。
拿快速发展中的中国和已经工业化几百年的成熟的发达国家同比安全业绩，显然不在一个层次上，那么到底是什么原因造成这种差异呢我们如果学习和赶超他们呢我个人认为主要区别在安全文化上。
安全文化涵盖的内容很多，主要包括安全制度和程序的建立，机器设备的安全技术，人人参与的安全管理和严格而缜密的安全培训。
安全制度和程序在我们国家企业里绝不少见，而且可能更为复杂，可我们的制度往往写完了就束之高阁，制度的内容也较为空泛和抽象，程序执行起来往往走样，那么在外企里，安全制度的建立相对来说比较全面：例如紧急反应程序，对废水，废气，危险废弃物，噪音有专门的制度和程序，有危险识别，个人防护管理，上锁挂签，化学品，承包商安全管理制度，很多企业加入ISO14000认证体系，等等，这些从制度上形成一个较为具体系统来保障企业的环境、安全和健康，而且负担起一定的社会责任。
举个例子来说，比如在一般的外企，在厂区内你是见不到奔跑的人。
在GE，对安全系统的审核就有21项;承包商如果在INTERNET场地里干活，必须满足它安全的全部要求，否则动则停工数日整改，如果超过施工期而未能完工的处以有高额的罚款;比如在杜邦，杜邦在中国的一个工厂总经理的年终总结中，20%多的内容是关于安全的，员工的的日常交流中，40%多与安全有关，他们在安全方面的表现，是评价员工业绩的最重要方面。
举例说明中国和日本的企业文化的异同
日本、中国企业文化的异同企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。
也就是说，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。
企业文化的结构，从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。
第一层是表层的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。
企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。
其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。
第二层是行为层文化，如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。
企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。
它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。
从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。
第三层是中层的制度文化，企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。
第四层是核心层的精神文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。
它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。
现在，我国经过三十年的改革开放，在经济上取得了很大的成就，同时也建立了一大批优秀的企业。
外企工作英语要求
外企工作英语要求
外企工作英语要求
越来越多的人希望在外企中工作，不但因为薪水相对较高，更因
为工作环境更加国际化。
但是，想要进入国际化的工作环境，你需要
具备一定的英语能力。
在这篇文章中，我们将详细介绍外企工作英语
要求。
1. 英语能力
从语言角度来看，英语是在外企中最常用的语言之一。
因此，对
于员工来说，英语能力是职业发展的基础。
如果你想在外企中找到一
份好工作，你需要拥有有效的口语和写作能力，并能够在商务场合中
流利地应对。
2. 英语应用
外企中的英语使用范围非常广泛，涵盖了从日常沟通到商务谈判
等方方面面。
因此，你需要具备英语应用的能力，掌握各种形式的商
业英语，包括会议、讲演、书面文档、电子邮件等。
3. 行业知识的英语水平
在外企中，各个行业都有自己的专业术语。
这意味着，即使你有
很好的英语语言能力，如果你不了解某个行业的专有词汇和知识，你
就无法进行业务对接。
因此，你需要掌握自己所从事行业的专业知识，对行业中的专有词汇和概念有一定的掌握能力。
4. 文化差异
外企中文化差异相对较大，这种差异可包括商务礼仪、社交场合、沟通风格等多个层面。
因此，如果想要在外企中做好工作，你需要了
解并尊重各种文化差异，并加深和你的同事之间的沟通交流。
总之，在外企中工作需要你具备一定的英语能力，需要熟悉各个
行业的术语和文化，了解不同的商务环境和社交场合。
只有不断学习
和提高自己的能力，才能在外企中获得成功。
为什么外企员工离职率居高不下
为什么外企员工离职率居高不下外企员工离职率一直居高不下，这引发了人们的关注和思考。
究竟是什么原因导致了这一现象的发生呢？本文将分析外企员工离职率居高不下的原因，并提出一些解决办法。
一、职业发展机会有限外企通常是大型跨国公司，拥有完善的组织结构和职位层级。
然而，在这样的公司里，员工的职业发展机会却相对有限。
由于层次多、竞争激烈，员工晋升的机会受到一定限制。
这使一些有抱负、渴望发展的员工感到受挫，因而选择离职寻找更好的发展机会。
二、薪酬待遇不公平在某些外企中，薪酬体系并不公平。
高级管理层的薪资水平相对较高，而底层员工的薪资待遇相对较低。
这种不公平的薪酬结构会导致员工对公司的不满，从而产生离职的念头。
三、工作压力过大外企员工通常面临较大的工作压力。
由于外企注重绩效和利润，员工需要在有限的时间内完成高强度、高质量的工作。
长期以来，工作压力过大已成为外企员工离职的主要原因之一。
四、企业文化差异外企通常具有独特的企业文化，这与员工传统的工作方式和价值观可能存在差异。
一些员工可能无法适应外企的工作方式和企业文化，因此选择离职。
五、缺乏员工关怀外企由于规模较大，可能存在对员工的关怀不足的情况。
缺乏关怀可能导致员工对公司的忠诚度降低，从而引发离职。
如何解决外企员工离职率居高不下的问题呢？以下提出几点建议：一、提供良好的职业发展机会外企应该为员工提供更多的晋升途径和职业发展机会。
建立科学、公平的晋升机制，激励员工的积极性和创造性，提高员工留任率。
二、建立公平合理的薪酬体系外企应该建立公平合理的薪酬体系，确保薪资分配的公平性，并给予员工相应的薪资激励。
这将增加员工的幸福感和归属感，从而减少员工的离职率。
三、改善工作环境，减轻工作压力外企应该改善工作环境，减轻员工的工作压力。
例如，合理安排工作时间，提供必要的培训和支持，鼓励员工之间的合作和沟通，帮助员工更好地适应工作节奏。
四、提倡开放包容的企业文化外企应该倡导开放包容的企业文化，尊重员工的多样性和个性差异。
10种可借鉴的外国管理模式
10种可供借鉴的外企企业管理模板向他们能学什么，又不能学什么？著名外企基本上都在本国经营卓越，拥有优质企业文化与管理制度，并享有世界知名品牌和完善的产品服务体系。
他们在中国具有良好社会形象，对中国本土人才成长，技术创新有良好支持。
10家公司，10种模板。
欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长；日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。
这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。
No.1通用电气韦尔奇经典：多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人”韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制；群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。
经验要点：1.做巨无霸同时保持小型企业的灵活性，多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。
2.严谨而不乏活力的实施理念，群策群力与员工360度测评（4E1P）。
学习局限：1.朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。
2.GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。
国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。
No.2IBM转型：切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT产品及服务业作新的定义。
基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。
全球网络、网络设备、PC业务的卖出，都是IBM进行核心业务互换的成功模式。
经验要点：1.战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。
2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。
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外企文化大比较德企、日企里的人情真相
来源：Chunyang's Blog作者：chunyang 推荐
欧美企业是求职者心中当之无愧的明星，而日资公司却遭到冷落，受欢迎程度排在国企和民企之后。
专家认为，是企业文化的差异导致了外企行情冷热不均。
在职场中，我们每分每秒都呼吸着这种叫“企业文化”的空气。
它无孔不入，蕴涵在身边的点滴小事之中：它是打电话的方式，它是互相之间的称呼，它是上下班的时间……今天，你可以看到不同类型企业的员工是怎样看待各自的企业文化的。
或许他们的看法有主观、偏激之处，但却是他们眼中最真实的一切。
就让我们一起——
欧美型企业文化：以人为本、开放民主
美资企业
Bill是一家全球著名的美国电脑公司的销售工程师，他的眼里激情洋溢：“你见过这样的办公室吗？它完全是开放式的，没有间隔，每人每天的位置都不同，打卡时自动分配lo?鄄cation！所有人都忙得团团转，打电话、敲键盘的声音交织在一起。
我一走进办公室，看到繁忙的景象，就觉得浑身的血液都沸腾了，体内的干劲就像要往外溢似的。
”
Bill说，在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，感觉很平等、很民主，这也算外企特有的风景线吧！公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事。
“我们的待遇很好，但正式员工并不多，很多员工是以协作形式聘请的，公司里的电脑、电话系统也都是外包的，成本降低了不少。
”
Bill最满意的，是公司浓厚的学习氛围。
“如果你要求加薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司一定欢迎。
从我们进入公司的那一天起，就开始接受永不停止的‘魔鬼式’培训了，即使做到经理，仍有不同的培训在等着你。
经过打磨，我们每个人都拥有一种特有的、健康的自信，这种自信，几乎成了公司员工脸上的标签，走在人群里，我们能被准确无误地认出来。
”
港台型企业文化：苦其心智、劳其筋骨
港资企业
小C终于如愿以偿地进入了和记黄埔公司工作，虽然这个怀揣着洋证书的小伙子目前只是负责一些客户服务工作，但他干得兴致勃勃。
“香港人的职业精神是无可挑剔的，他们经常把‘职业操守’这个词挂在嘴边，这是他们珍贵的个人品牌。
在香港公司里，人和事分得很开，私下里可以是好朋友，但做起事来却六亲不认。
我以前曾经在一家香港人开的家族企业打工，员工都是老板的亲戚，但他们并不把这种关系带到工作中去，做错了事，照样要受罚。
刚开始，我不太习惯这种工作方式，但转念一想，这正是他们敬业精神的体现，我不仅要理解，更要向他们学习，早日融入到这种企业文化里去。
”
“香港人个个都是工作狂，这种文化已经使公司变成了一架高速运转的机器，不要妄想让它停止或减速，我能做的，就是跟着一起转动，否则就会被碾得粉碎。
可以想象，在香港公司工作，压力是巨大的。
我的香港同事们，经常连续几天不眠不休，每个周末都自觉加班。
”
虽然都是中国人，但两地在生活方式、价值观上，还是有很大的差异。
光说语言，就经常有沟通不畅的情况。
有时交流实在有障碍，就干脆使用英语。
想想看，两个中国人，却用英语沟通，这种事，恐怕只有香港公司才有吧！
台资企业
进入这家台资的电子集团，是冲着它在业内的名声来的，如今探明了水深水浅之后，蒋小姐在喊着后悔的同时，对公司仍然抱有信心。
“台湾公司很务实，新进员工都必须从基层干起。
我一报到，就被派去生产线进行为期半年的锻炼。
吃点苦是正常的，但公司不信守承诺，不重视员工的感受，却让人难以接受。
”
“我们基本工资不高，招聘时说好2000元，但来了后就变成1500元了。
当初公司许下的承诺，通通没有兑现。
上班这么久以来，除了第一个月正常休息以外，其余每月只休息一天，每天工作12个小时。
我们在生产线上干了很长时间，公司还没有调我们回总部，一个女同事按捺不住，去部门经理处询问，经理却说：‘我们部门根本不要女的，你就在生产线上呆着吧，实在受不了，就走人好了。
’”
“在生产线上的日子是难熬的，组长每天对我们大呼小叫，还经常告我们的状，但我还是决定熬下去。
当初应聘的时候，公司给我留下了很好的印象，几个台方经理为人谦和、彬彬有礼，让我感到了台资企业文明、有人情味的一面。
”小蒋说，当时就有前辈提醒她，刚进公司，条件肯定比较艰苦，但公司在行内是有实力的，否则名气不会那么大。
在这里能学到很多东西，关键在于一个字———“捱”，捱过几年后，个人能力会有很大的提升，薪酬待遇也会涨得飞快。
“既然这样，那就捱吧，也许这就是台资企业的企业文化，管理不如欧美企业那样规范、制度化，一切都不会来得太容易，但我相信，梅花香自苦寒来。
”小蒋笑着说。
德资企业
拥有众多伟大哲学家的德国，被赋予了严谨、冷静、内敛的性格。
德资企业是否也具备这些特征呢？
安琪是西门子移动的部门经理，她在这里已经服务4年了。
“德国的企业文化，就好像西门子的手机，简单、大方，”安琪三句不离本行，“公司给了员工不小的自由度。
我们上下班不用打卡，待遇优厚，但工作压力却很小。
德企的人手，总是比实际需要的宽松很多。
我们从不加班，公司也不鼓励加班，因为德国人善于享受生活，不会把工作变成生活的全部，德国人中出现工作狂的机率非常小。
”
“德国人的严谨、细致举世闻名，我们公司当然也有体现，那就是我们的规章制度，细化到了让人难以想象的地步。
在制度的执行上，德国公司一丝不苟，不讲情面。
奇怪的是，你并不会被这些制度束缚住，它们只是恰到好处地告诉你工作有哪些流程。
只要按照流程做，没有人会来干扰你的具体操作，因为德国人更重视结果。
”
“我们的培训体系相当完善，只要做到主管级，就能被派到德国学习，我已经去了三四次了。
公司还要出钱送我去中欧攻读MBA，十几万的学费呀，这么大的手笔，恐怕只有德国公司才会有。
”
“但在人际关系方面，我们已经完全本土化了，中国文化战胜了德国文化。
在德国，如果你不喜欢别人，还可以照样拿薪水，做好自己的工作。
而在中国，‘关系’和工作目标密不可分，关系始终是很重要的。
”
韩型企业文化：约束个性、突出等级
日资企业
***，一个资源匮乏的国家，在不到30年的时间内，以惊人的速度在战争废墟上异军突起，秘
密何在？在***某重工公司担任主管的Jacky认为，企业文化在其中起到了很大的作用。
“***企业具有很强的凝聚力，‘和为贵’是企业文化的核心。
在这一点上，是受了中国儒家文化的熏陶。
他们管理严格，但为了让员工能更卖命地工作，也尽力把企业弄出家的氛围。
众所周知的终身雇佣制、企业工会，都是人情味的表现。
员工过生日、结婚，都能收到公司的祝福。
日企的福利相当好，红利、津贴就不必说了，公司还兴建游泳池、体育馆，不定期举办一些健康咨询、心理培训方面的活动。
”
但是，日企的一些做法，也让Jacky不习惯。
“日企是个只讲团体、不讲个性的地方，你在这里一定要服从服从再服从。
***人觉得，市场竞争是团队和团队之间的竞争，雇员队伍必须整齐划一，所以我们即使有意见，也很少提出来。
另外，***人个个是拼命三郎，在他们眼里，按时下班是一件可耻的事情，他们几乎每天都在比赛谁更晚下班。
结果，我们明明事做完了，却都不敢走，还要装出一副很忙的样子。
更有甚者，很多***人加班都不拿加班费，他们觉得这是理所应当的，搞得我们也不好意思拿。
”
“日企的工作效率比较低，因为强调绝对服从，一个提案必须层层上报审批，耗时耗力，这一点，倒和有些国企的作风比较像。
”
韩资企业
刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。
在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。
“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。
为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。
平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。
在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。
”
刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。
好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。
但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。
“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。
韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。
公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。
我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。
”。