中日合资企业跨文化管理研究
跨文化管理的理论与实践 从文化角度论中日合资企业经营
041跨文化管理的理论与实践———从文化角度论中日合资企业经营中国社会科学院日本研究所 范作申内容提要:本文论证了文化因素对中日企业经营的重要影响,认为中国企业与日本企业合作经营中企业文化具有独特性与多样性、积极性与消极性等双重特征,处理得不好就可能产生经营思想、经营方式、价值观和两国员工之间认识上的冲突。
作者归纳总结出在中日合资里中日双方在交流与合作中存在的问题,对中日合资企业经营当中产生文化冲突的深层次原因进行了分析,并对今后中日合资企业跨文化管理提出了三点建议。
关键词:文化 企业文化 跨文化管理 中日合资企业企业文化是社会文化的重要组成部分,带有社会历史发展的记号,是民族文化在企业产生、经营过程中的具体体现。
民族文化是企业文化的根本,企业文化体现民族文化的特色,并且从民族文化当中汲取营养,同时企业文化也是对本民族历史文化的继承和发展。
但是,在合资企业这个特殊的环境中,本国企业文化当中的民族文化特色,往往成为合资双方交流、合作的无形压力。
一般情况下,合资经营的环境包括一般环境与经营环境。
一般环境包括政治、法律、经济、自然、文化,而经营环境则包括供货商、竞争对手和顾客。
在一般环境与经营环境当中,文化因素发挥着十分重要的作用。
从某种意义上讲,合资企业就是跨文化经营公司。
企业文化建设决定合资企业经营的成败。
合资企业要发展,就必须在多种文化环境中努力建设具有本企业特点的企业文化,树立共同的价值标准、道德标准和行为模式,把具有不同文化背景的管理者和员工凝聚起来,共同实现企业的经营目标。
本文所要探讨的是中日合资企业的异文化冲突、融合以及。
本文是以笔者2004年7月在湖北中国东风汽车集团总公司高级管理干部培训班所做的讲演为基础写成的,其中的案例参考了在东风汽车集团总公司做的问卷调查①。
一 中日合资企业双方人员相互评价———案例介绍近年来,到中国投资的日本企业数量不断增加,它们的足迹几乎遍及全国的各省市区。
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理【摘要】跨文化管理在合资企业中扮演着至关重要的角色。
本文通过引言部分介绍了背景和研究目的，并分析了合资企业跨文化管理的重要性。
在我们阐述了跨文化管理的定义和意义，探讨了其在合资企业中的应用以及面临的挑战，同时提出了有效的策略。
通过案例分析，我们进一步展示了跨文化管理在实践中的作用。
在我们强调了合资企业跨文化管理的重要性，并展望了未来的研究方向。
综合以上内容，本文总结了合资企业跨文化管理在促进企业合作和发展中的不可或缺的作用，为跨文化管理研究提供了新的视角和思路。
【关键词】跨文化管理、合资企业、跨文化挑战、有效策略、案例分析、重要性、未来研究、总结1. 引言1.1 背景介绍合资企业跨文化管理是指在全球化背景下，不同国家、不同文化背景的企业共同合作经营的管理活动。
随着全球经济一体化的发展，跨文化管理在合资企业中扮演着越来越重要的角色。
合资企业通常由两个或多个来自不同国家的企业共同投资设立，为了实现互利共赢的合作，必须克服来自不同文化背景的管理障碍。
在合资企业跨文化管理中，不同国家的企业需要处理来自不同文化的挑战，包括语言沟通、价值观差异、行为习惯等。
这些文化差异可能会导致合资企业发生管理混乱、冲突和合作困难。
跨文化管理在合资企业中的应用变得至关重要，以确保合资企业的顺利经营和发展。
本文旨在探讨合资企业跨文化管理的重要性，并分析跨文化管理在合资企业中的应用、挑战及有效策略。
通过案例分析，总结合资企业跨文化管理的重要性以及未来研究方向，为实践中的合资企业提供管理参考和借鉴。
通过深入研究，可以为促进跨文化合作、促进企业间的互利共赢关系做出贡献。
1.2 研究目的本研究的目的是通过对合资企业跨文化管理的深入探讨，探讨如何有效应对跨文化管理带来的挑战，提出相应的策略和建议。
在全球化背景下，合资企业越来越普遍，不同文化背景的员工在同一组织内共同工作已成为常态。
跨文化管理的不当应对可能导致沟通障碍、冲突等问题，影响合资企业的经营和发展。
中日合资企业跨文化管理研究的开题报告
中日合资企业跨文化管理研究的开题报告一、研究背景及意义中日两国是亚洲两大经济体，两国企业在不同领域开展了大量的合作。
中日合资企业作为两国企业合作的一种主要形式，成为了两国经济交流的重要组成部分。
然而，由于两国经济体制和文化背景的差异，中日合资企业经常面临着跨文化管理的挑战。
如何进行有效的跨文化管理，提高企业在合资经营中的绩效，成为了当前亟待解决的问题。
本研究旨在探讨中日合资企业跨文化管理的实践过程和管理策略，为两国企业在合作中更好地协调文化差异，避免潜在的文化冲突，提高合资企业的成功率提供参考。
二、研究内容本研究将在以下几个方面进行深入分析：1. 中日文化背景分析通过对中日两国的历史和文化背景进行分析，掌握两国文化差异的根源和本质，为跨文化管理提供理论基础。
2. 中日合资企业的管理实践分析选择多个中日合资企业作为样本，通过问卷调查、访谈等方式，了解中日合作企业在人力资源、营销、财务管理等方面的具体实践，探究跨文化管理的突出问题和实践经验。
3. 中日合资企业跨文化管理的策略通过对中日合资企业管理实践的深入分析，总结出在人力资源管理、组织文化建设、沟通、决策等方面的有效策略，为企业提供跨文化管理的实践指导。
三、研究方法本研究采用文献调研、问卷调查、访谈等方法进行数据采集，采用统计分析、内容分析等方法进行数据处理和分析。
四、预期研究成果通过本研究，预期可以达到以下几个方面的成果：1. 深入了解中日文化背景的区别，掌握跨文化管理的理论基础。
2. 充分掌握中日合资企业的管理实践，了解中日合资企业在人力资源、营销、财务管理等方面的实际情况，为跨文化管理提出实际问题解决方案。
3. 提出中日合资企业跨文化管理的策略，为企业提供跨文化管理的实践指导，促进中日合资企业合作的发展。
五、研究计划本研究计划从2021年9月开始，预计于2022年6月完成。
具体计划如下：1. 2021年9月-10月：熟悉研究背景，搜集与研究相关的文献资料。
《2024年跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》范文
《跨国企业跨文化管理的影响因素及对策研究——以深圳华为公司为例》篇一一、引言随着经济全球化的深入发展，跨国企业逐渐成为国际经济交流的主体。
在跨国企业运营过程中，跨文化管理成为其面临的重要挑战。
本文以深圳华为公司为例，探讨跨国企业跨文化管理的影响因素及应对策略。
二、跨国企业跨文化管理概述跨文化管理指的是企业在全球化背景下，面对不同文化背景的员工、客户和合作伙伴时，进行有效管理和协调的过程。
华为公司作为一家国际化的科技企业，其跨文化管理的成功与否直接关系到企业的国际竞争力。
三、跨国企业跨文化管理的影响因素1. 文化差异：不同国家和地区的文化差异是影响跨文化管理的首要因素。
包括价值观、思维方式、行为习惯等方面的差异，都可能造成管理上的困扰。
2. 语言沟通：语言是文化的重要组成部分，语言沟通的障碍会影响企业内部的协作和外部的交流。
3. 法律法规：不同国家和地区的法律法规各不相同，企业的经营行为必须符合当地法律的要求。
4. 人力资源：员工是企业的核心力量，不同文化背景的员工对企业跨文化管理的需求和期望各不相同。
四、华为公司跨文化管理的实践华为公司在跨国经营过程中，积极应对跨文化管理的挑战。
其成功经验包括：1. 强化文化融合：华为倡导多元文化融合，尊重并包容不同文化背景的员工，促进公司内部的文化交流。
2. 建立语言沟通机制：华为注重语言沟通的重要性，通过建立多语言沟通平台，提高企业内部和外部的沟通效率。
3. 遵守当地法律法规：华为在各个国家和地区的经营行为严格遵守当地法律法规，确保企业的合规经营。
4. 人力资源本土化：华为注重人力资源的本土化策略，招聘和培养具有当地文化背景的员工，提高企业的本地化运营能力。
五、对策研究针对跨国企业跨文化管理的挑战，本文提出以下对策：1. 加强文化敏感性培训：企业应定期开展跨文化培训，提高员工对不同文化的敏感性和认知度，增强员工的跨文化沟通能力。
2. 建立有效的沟通机制：企业应建立多语言沟通平台，确保企业内部和外部的沟通畅通无阻。
中外合资企业跨文化管理问题探讨
企 业 的 经 营 管 理 。 投 资 双 方 的 矛 盾 与 冲 突 应 努 力
维普资讯
５ ０
中外 合 资 企 业 跨 文 化 管理 问 题 探 讨
张 沛
（ 东财政 学院 ， 东 济 南 山 山 ２ ０ １） ５０ ４
［ 摘
要 ］ 入 ＷＴ 加 Ｏ后 ， 中外 合 资企 业 无论 是在数 量上还 是 在规 模 上 都 有 一 个较 大 的 发展 ， 种 文 化 的 交融 也 各
改 革 开 放 以 来 ， 着 投 资 环 境 的 日趋 完 善 ， 随 外 商对 华 直 接 投 资 的 规 模 在 不 断 扩 大 ， 中 合 资 企 其 业 在 我 国 的 发 展 速 度 更 是 惊 人 。 但 随 着 外 部 环 境 的 趋 好 和 双 方 合 作 程 度 的 深 入 ， 资 企 业 内 部 存 合 在 的 问 题 已清 晰 地 凸 显 出 来 ， 中 存 活 下 来 的 合 其 资企业仅约 １ ９万 家 。 因此 ， 何 解 决 好 中外 文 化 如 差 异 问题 ， 正 实 现 跨 丈 化 管 理 已 成 为 摆 在 合 资 真
些有 益 的观 点和 看 法 。
［ 键词］ 关 中外 合 资企 业 ； 文化 管理 ； 跨 文化 差异 ； 整合 效 率
［ 中圈 分 类号 ］ Ｚ Ｏ Ｖ Ｔ ［ 献标 识 码 ］ 文 Ａ ［ 文章 编号 ］０８—２７ （０ ２ ０ １０ ６ ０ ２０ ）５—０ ５ ０ ０—０ ３
会 愈加 紧 密 。 何 做好 中外 合 资企 业 文化 管理 、 高企 业的 整合 效 率便 显得 十 分 重要 。本 文 基 于这 样 一 种 背 景 ， 如 提 探 讨 了消除 或减 少不 同文化 差异 对企业 造 成 的 不 良影响 、 促使 不 同文 化有机 交融 的动 力 、 态度 和 方 法 问题 ， 出 了一 提
论合资企业跨文化管理
论合资企业跨文化管理随着国际化趋势的加强，跨文化管理成为了合资企业中不可避免的挑战。
由于不同文化之间的差异性，如语言、价值观、行为方式、社会信仰等，将会导致不同背景的员工、管理层之间的沟通障碍。
同时，这些文化差异也会对企业的决策、运作和营销策略等方面产生很大的影响。
因此，合资企业的跨文化管理显得尤为重要。
首先，了解不同文化的差异性是跨文化管理的基础。
文化差异的来源非常广泛，包括国籍、肤色、语言、信仰、历史等等。
因此，企业需要通过各种途径的研究和培训，了解不同文化的背景、习惯和价值观，以便更好地进行沟通和合作。
其次，在合资企业中，多样性的管理可以促进跨文化的交流和合作。
这包括增加员工多元性、培养开放性和学习性企业文化、建立激励多样性和灵活性的组织管理和政策，等等。
在这样的环境下，员工可以更加自由地分享不同文化之间的观点和经验，并将其融入到企业运营中。
第三，建立有效的沟通渠道非常重要。
在跨文化管理中，语言不同可能是最大的障碍之一。
因此，企业可以考虑提供诸如翻译、多语言支持等设施。
此外，企业还应持续培养非语言交流的技能，如通过肢体语言、表情和姿态等进行的传达。
这将有力地支持员工间的交流，还能增加互相理解的机会。
然而，光有理论知识和立意并不足够。
在实实在在的跨文化管理过程中，还需要针对不同文化背景的员工建设一个稳定和健康的工作环境。
这意味着，合资企业需要为员工建立一个彼此尊重、包容和积极合作的氛围。
企业应该鼓励员工尊重多样性，并通过嘉奖、鼓励等方式来认可员工在跨文化环境中的优秀表现。
总之，合资企业的跨文化管理需要充分考虑员工的不同文化背景，打造多样性的文化氛围，提供多元化的沟通方式，并建设一个健康和稳定的工作环境。
在这个基础上，企业可以更加有效地管理企业，实现良好的业绩和可持续发展。
浅析跨国企业的跨文化管理
浅析跨国企业的跨文化管理跨国企业是指在多个国家开展业务的企业，而跨文化管理是指在不同文化背景下进行管理的过程。
由于不同国家和地区的文化差异，跨国企业需要进行跨文化管理来应对文化冲突和差异，以确保企业能够有效运营和发展。
跨文化管理的重要性体现在以下几个方面。
通过跨文化管理，跨国企业可以更好地适应和融入当地的文化环境，提高与当地员工、客户和合作伙伴的沟通和合作效果。
跨文化管理有助于解决文化冲突和差异，减少误解和摩擦，提高企业的工作效率和生产力。
跨文化管理还有助于提高企业的世界竞争力，拓展国际市场，实现全球化发展目标。
跨文化管理需要具备的关键要素包括文化意识、跨文化沟通、文化学习和文化适应等。
文化意识是指跨国企业的管理者要认识和理解不同文化之间的差异和冲突，以及这些差异对企业管理和运营的影响。
跨文化沟通是指在不同文化背景下进行有效沟通和交流，需要培养跨文化沟通的技巧和能力。
文化学习是指跨国企业管理者需要主动学习和了解当地的文化背景和习俗，以便更好地适应和融入当地环境。
文化适应是指在跨国企业工作的员工需要逐渐适应和融入当地的文化环境，以便更好地与当地员工和合作伙伴进行合作。
跨文化管理还需要采取一系列的管理策略和措施来应对文化差异和冲突。
跨国企业可以采取多元文化团队的方式，将来自不同文化背景的员工组织在一起，以促进文化的融合和相互学习。
跨国企业可以制定一套文化价值观和准则，以指导员工的行为和决策，从而减少文化冲突和差异产生的负面影响。
跨国企业还可以通过跨文化培训和教育来提升员工的跨文化意识和能力，帮助员工更好地理解和适应不同文化背景下的工作环境。
跨文化管理还需要持续不断地改进和优化。
由于文化是一个动态的概念，不同国家和地区的文化也在不断变化和演变。
跨国企业需要不断关注文化变化的趋势和动态，并根据需要进行相应的调整和改进，以便更好地适应和应对不同文化背景下的管理挑战。
中外合资企业的跨文化管理
中外合资企业的跨文化管理文化，涉及了人类生活的广大方面。
同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。
这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。
伦理是指人们处理相互关系时遵循的各种道德准则和规范。
伦理准则与伦理规范是一个社会文化的反映。
文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。
人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。
文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。
一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。
只有理解此文化、谙熟其伦理的人才能解读。
其中“大，并“听西方人所指的“民族主义敏感性”暗示中国人狭隘的沙文主义与本民族中心主义。
但考虑到中国的五千年文明史与近一个半世纪以来所受的列强欺侮史，虽然中国人的这种感情性反应也确有一些消极、片面的成分，但其主流仍然是积极的。
外商在中国开展商务活动时，其产品与言行都不能伤害中国人民的感情，为了国家的形象与根本利益，他们最终会放弃纯粹经济方面的小利益。
这一点，从中国人在加人世界贸易组织谈判中所表现出的民族自尊心与自信心中可见一斑。
2．人性观——小生产者心态(Petty producers’mentality)人性观是对人内在性格以及人的本性是否可以改变的一个总的看法。
它反映的是人对自己本质的基本看法——我是谁?人的本性的价值取向基本也可归纳为三类：“性善论”、“性恶论”与“中性论”。
在人性观方面，中国的儒家文化基本上是以性善论为前提的，即所谓“人之初，性本善。
”但随着市场经济在中国的逐步推行，中性论与性恶论的市场面越来越大。
性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。
有过涉外经历的人士都有一个共同感叹：在外国，人与人之间表现出的首先是信任，然而，在中国表现出的首先是怀疑。
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目录1前言 (4)2中日文化差异在合资企业的具体体现 (4)2.1团队文化的差异 (4)2.2看待外来文化的态度有所不同 (5)2.3相互文化间存在本能的排斥 (5)2.4工作的态度存在差异 (5)3广汽三菱汽车公司的文化差异 (6)3.1广汽三菱汽车公司简介 (6)3.2广汽三菱的中日文化冲突 (6)3.2.1企业目标和思想上的冲突 (6)3.2.2管理制度文化上的冲突 (7)3.2.3物质文化的冲突 (7)4广汽三菱跨文化管理的具体对策 (8)4.1建立以人为本的企业文化 (8)4.2规范的公司的考核制度 (8)4.3加强对本地员工的聘用和培养 (8)4.4培养跨文化管理人员 (9)5总结 (9)中日合资企业跨文化管理研究——以广汽三菱汽车为例摘要：随着经济的全球化，当前跨国公司和合资企业的发展越来越迅速，从我国的企业结构来看，中日合资企业的比例正在不断增多。
这就使得中日合资企业跨文化管理越来越受到企业和社会的关注和重视。
从跨文化管理角度上看，不论对中国企业走出国门，还是国外企业进入中国，都离不来不同文化的冲突和融合，对企业的进一步发展和扩张影响巨大，这就决定了企业进行跨文化管理研究的重要性。
本文结合国内外学者对中日合资企业跨文化管理相关研究资料，结合所学的理论知识，从广汽三菱汽车企业中分析跨文化管理的冲突并提出广汽三菱汽车跨文化管理的合理建议，以期为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。
使其有经验可循，有措施可效仿，少走弯路甚至不走弯路，使合资企业在合资的道路上走的更顺利、更长远。
关键词：中日合资企业；文化冲突；跨文化管理1前言近年来，到华投资的日资企业数量不断增加，对我国的经济发展来说有很大的促进作用。
中日合资企业内的各类人员来自不同的文化背景，由于其价值观念、思维模式以及行为习惯等方面的差异，各方面的矛盾和冲突在所难免，势必影响到中日合资企业的经营管理。
因此，如何进行有效的跨文化管理，促进中日的文化在合资企业中的融合，已经成为一个必须解决的重大课题。
论文分析了中日两国企业文化在企业管理中各个方面存在的差异和冲突，结合了广汽三菱的实例，对三菱企业的中日文化差异从不同角度具体分析，找出中日企业跨文化管理的具体实施方向，为更多的中日合资企业及其他中外合资企业的跨文化管理提供参考和借鉴。
帮助中日合资企业克服异质文化的冲突，最大化地提高企业的综合效益，使合资企业健康成长同时促进我国经济健康发展。
2中日文化差异在合资企业的具体体现中日文化虽然都属于东方体系，从某种程度上说有很多类似的地方，但由于地域和历史原因，两个文化从本质上还是有很大区别。
在合资企业中，中日两国文化的冲突也时常发生，给中日企业的跨文化管理带来一定的阻力，在合资企业实际的经营管理中，文化的差异体现在企业生产经营的各个方面。
2.1团队文化的差异日本是一个岛国，民族单一，同时受到儒家思想的影响，对企业的忠诚和集体文化特别看重，从公司角度说，体现在企业组织内部，则表现为日本员工更易于团结，这也就是世界都公认的日本人对公司的忠诚度。
中国人的集体文化相对要薄弱一点，更看重的是小的家庭和团队的文化，对于整个企业来说，往往更偏重于个人本身的发展前途和目标，所以在中国的文化体系中，员工离职和跳槽是非常常见的，这就导致中日合作企业中，日方管理者会对中国员工的培养没有足够的信心，也不能拥有足够的信任。
2.2看待外来文化的态度有所不同由于日本在20世纪的经济建设中取得了重大成就，让一向推崇管理思想的西方人刮目相看，因此日本特色的经营方式受到承认，这使得日本企业对于西方一些值得学习的管理思想有了排斥态度，比如日本企业一直奉行“终身雇佣制度”、“年功序列制度”这些具有民族特色的管理制度，在新时期日本企业的传统的管理方式也在悄然地发生着变革。
中国的企业发展还处在起步阶段，在20多年来改革开放的大环境中，中国人首先接触到的是西方的管理思想，已经摆脱了计划经济平均主义的薪酬制度，激励体系比较灵活，更加注重员工实际创造的价值。
这样使得中日双方对西方管理思想的存在认同差异。
2.3相互文化间存在本能的排斥中国有着五千多年的历史文明，文化博大精深，我国企业员工往往拥有强烈的民族优越感，在企业管理中会带有“王者”思想和“家长作风”，小视其合作者的管理理念和经验。
在日本方面，由于近代取得了经济上的巨大成就，企业管理模式受到了世界的推崇，这些导致了日本人有些自以为是，产生盲目的民族优越感。
这种两国文化在同一组织里很容易产生相互排斥的现象。
2.4工作的态度存在差异日本民族的生活方式深受禅宗的影响，“一日不作，一日不食”可谓禅寺生活的第一要则，把职业中的劳动提高到一种神圣义务的程度，认为懒惰、奢侈是企业发展的最大危害。
日本人对于工作认真的态度以及勤劳的作风可以说是世界闻名。
相比之下，中国员工由于缺少对企业的责任感而工作散漫，不能为公司的发展全力以赴，甚至很多外企的雇员身兼多职，无法专心于本职工作。
一方面，日本人对于中国员工的工作效率持怀疑态度，另一方面，中国人认为日本人过于死板，类似工作狂，这样一来，文化意识上的差异也就突显出来了。
3广汽三菱汽车公司的文化差异3.1广汽三菱汽车公司简介广汽三菱汽车有限公司是典型的中日合资企业，中方和日方持股各占50%，主要从事汽车以及汽车配件从研发、生产到销售和服务的一系列的过程。
注册资本达到17亿元，公司成立于2012，目前公司共有员工两千余人。
公司现拥有研究开发中心、冲压、焊装、涂装、总装、整车检测中心等具有先进工艺的生产车间和技术、品质保障体系，建立了较为完善的、强大的零部件配套协作体系和布局不断完善的营销服务网络。
广汽三菱秉承三菱汽车的先进技术及SUV专长，广汽三菱将陆续投产多款三菱全球战略车型，满足市场及顾客的需求。
通过持续的创新、进取、追求完美，广汽三菱将成为社会期待、尊重利益相关方的企业。
3.2广汽三菱的中日文化冲突由于中日文化对管理的影响，在广汽三菱公司中形成了文化差异，具体表现在以下几方面: 3.2.1企业目标和思想上的冲突首先表现在目标期望上，中日双方设立合资公司，无疑是为了获得较好的经济利益，但由于双方的文化差异，和投资主体利益观不同，在目标期望上显得各不相同的。
中方设立合资公司的初衷，是为了引进现代化汽车生产线、先进的管理理念，以及吸收外资加大国企的改革力度，带动城市的工业发展，提高经济收益，因此工作重点在于积极地推行汽车零部件国产化进程，目标旨在长远。
日本方面的最初目标，则把向中国出口技术、设备和汽车零部件为首要工作，以尽量在短期间收回投资获取高额利润，其决策带有明显的短期行为色彩，而出口的生产线设备等并是最先进的。
在价值观和思维方式上具有差异。
日本人对工作要求一丝不苟，非常严谨，不允许有差错。
而且从来只看结果不注重过程，对时间观念要求极强，对管理中不符合要求的马上指出来，对现场不满意就立即要求整改，节约意识十分强，不允许有任何浪费的现象发生，在技术上有权威性，不经日方同意，一律不准中方人员作更改。
受国企和中国传统习惯影响，广汽三菱的中方员工在工作作风上就表现得较为懒散，时间意识淡薄、工作安排不紧凑，主动意识和责任态度较弱，对制度执行有一定的灵活性，而且多使用“人治”。
由于公司重要职位几乎都由日方担任，合作过程就显得“外强中弱”不利于共同管理。
3.2.2管理制度文化上的冲突在组织机构设置上，合资公司参照日本公司结构来设置的，管理采用直线职能制，实行一级管一级的方式，强调专业化分工和协作。
在日本汽车制造已经专业化和规模化，这样的方式是可行的，但在中国，目前还有很多方面需要完善和提高，而且人际关系的影响也会导致专业化分工和协作不能顺利地开展。
对规章制度的制定和执行上，双方存在较大的差异。
广汽三菱汽车在管理制度上几乎采用了日本的全套标准，这对于日方来讲，是符合常理的。
对中方来讲，广汽三菱是设在中国的企业实体，员工们刚从一个国企跨入外企，要丝毫不差地遵守规章制度，感到简直不能适应，受国企不良习惯的影响，对规章制度的执行就往往不够严格。
在工作中受人员素质和机器设备影响，对质量要求也没有日方那样要求精准。
3.2.3物质文化的冲突物质文化的差异表现，对于日方来说就是将其资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平手工操作，实行起来缺乏应有的物质基础。
因此日方管理人员要从习惯于高技术大规模生产的管理环境，回落到比较原始的汽车生产方式等。
但这些物质文化的差异相对精神文化的差异而言是比较容易处理的，而且相对来说比较容易趋于一致的。
4广汽三菱跨文化管理的具体对策4.1建立以人为本的企业文化企业通过严格控制的管理方式不会激发员工的积极性和主动性，反而会导致士气低落、忠诚度降低。
公司使用目标管理方式，明确员工要达到的工作目标，促使员工在为组织目标服务的过程中自我引导和自我控制。
企业管理者要认真分析员工的需要，倾听员工的意见。
在作出可能与员工的意愿有冲突的决策时，要适当照顾员工的意愿，以避免作出一些漠视员工需要的决策。
增进中日双方人员的交往，更多了解对方的观点，减少文化差异带来的冲突影响；管理层应该集思广益，实行双向沟通，充分利用员工的智慧和经验，搜集对企业发展有利的建议；另一方面，通过沟通可以使员工理解企业的政策，因而能自觉地执行。
4.2规范的公司的考核制度根据员工们反映最多的薪酬问题，公司在改进薪酬福利制度时，应该充分考虑员工们的工作性质和实际情况，对薪酬福利制度进行较好的完善工作。
把工资分成两部分，一部分作为基本工资，另一部分作为奖励工资与工作绩效挂钩，对不同的工作内容其绩效的考核标准也不一样。
对于由于客观环境的影响，而不是员工努力程度不够，导致员工的工作业绩不明显的情况，应酌情给予部分奖励工资。
建立公平的职务晋升制度，制定明确的晋升标准，重视工作表现评估的客观性，处理好内部晋升与外聘的关系，同时建立系统有效的培训制度。
4.3加强对本地员工的聘用和培养调整部分管理干部，实现本地化。
合资公司积极施行本地化的原因在于:降低企业的经营成本、有利于培养更多的熟悉本企业文化的管理者、有利于整个跨国公司集团的资源共享、减少文化冲突达致文化融合而提高综合效益。
培养本地化的管理人员，使管理者处于决策者的位置，增强他的责任感，也使其更能理解和组织实施企业文化。
本地化还能够在一定程度上减少文化冲突，因为此时沟通障碍解决了，管理者与被管理者的文化冲突消失了。
但本地化并不能完全消除文化冲突，因为仍然有外方管理者，跨国集团的组织文化、管理理念、和决策方式依然具有其较大的影响力。
4.4培养跨文化管理人员进行跨文化管理培训的意义在于，可以从对方民族的角度更好地理解对方、减少消极的成见、建立起对对方文化的多面性认识而且学会更多对方文化的知识、建立和调整良好的人际关系、更有效地调整在异族文化下工作的压力促使工作绩效提高等。