企业管理员工的三要素
企业“三要素”管理法
企业“三要素”管理法所谓企业“三要素”管理法，即标准、检查、责任。
只要企业坚持“三要素”管理法，持之以恒管理中的没有增值的动作就会逐渐杜绝，这样企业的管理才是有效的。
我曾经参加过一个建筑公司安全生产会议，一名建筑工人由于未按《机器安全规程》操作，导致手指被切割机切断。
当问起项目安全生产落实情况时，项目主管竟然理直气壮地说：“我已经多次要求员工一定要按操作规程作业，可员工偏偏不听，我有什么办法呢？”言下之意，他已经尽到他作为主管的职责。
这样的现象在企业随处可见。
“我安排了”、“我要求了”、“我布置了”“我交待了”……这类的话也经常挂在各级基层管理者嘴上。
如此做管理、做领导，那不是太轻松、太容易了吗？现场还有必要配置管理人员吗？安排了、要求了、交待了、下指令了，但又没跟进、检查员工是否真正按要求做？效果怎样？并要定期地对标准合理性进行评价，有没有改进的空间？管理界有一句名言：员工不会做你希望他做的工作，只会做你要检查的工作。
一件工作无论你事前计划得周到，只要你不去跟进、检查、监督，最终的结果总会令人难以接受的。
企业中常见如此现象：只做不管。
每个人都在做事，但做了就算完成任务。
至于做得好不好，做得到不到位，却没人去管。
这就导致很多管理活动流于形式，发挥不了真正的作用，都成了“没有增值的动作”。
这个时候我们需要拿出企业管理中的打假利器：“三要素”管理法，即标准、检查、责任。
有一家LED灯具制造，主要经营各种节能灯、草坪灯、吸顶灯等LED灯的业务。
从它的业务流程来看似乎没什么问题，就连企业管理人员也认为自己的管理还不错。
当我们用”三要素”管理法对其诊断，却发现该企业运作流程中处处没有成效。
如生产计划结案环节。
流程中虽然有结案这个动作，即由财务部门核算生产计划完成后所消耗的物料。
但当问到财务人员：如果物料使用超标有没有处罚，节约有没有奖励？财务人员说没有。
说明没有人对结果的好坏承担责任。
它有检查，财务部门对生产部门进行结算就是检查。
有效管理的三要素
一、“领导管人,流程管事”:通过“横向控制法”来解决团队分工、协作问题只靠领导做管理是大多数中小企业的管理现状，但领导做管理往往粗放。
调动员工工作积极性，减少对领导的依赖，让员工互相管理,这是彻底解决工厂管理失控的必由之路。
工厂的管理要少靠行政命令，多靠流程推动，因为工厂的事情是横向发生的。
从采购物料到物料入库，到车间领料、生产、入库,再到仓库出货，说到底就是物的流动过程。
采购、车间、仓库是平行单位、平级部门,采购员不是仓库的领导，仓管员也不是车间的领导，物料是在平行部门之间流动的,事情是在平行部门之间发生的。
如果仅靠领导来控制每个订单从头到尾的实现过程，是不可能的一件事.因为领导的精力有限，不可能清楚工厂的所有环节，更不可能管好工厂的所有部门.所以，要懂得在平行部门之间建立管理和被管理的关系，让他们互相管理，对工作互相较真、互相竞争、互相推动，唯有如此，领导才会从事中解脱出来，重点做好管人工作。
企业要做好控制就要懂得权力的横向分配,即在平行部门之间对权力进行分配，这种制约是横向的,它制约的是事而不是人，平级部门拥有管事权却无管人权。
所以，要发挥职能部门的管事作用.事情不要依赖领导来管,而应该顺着人们做事的流程靠前后工序来管，让做事时挨得最近的前后两个岗位相互制约，让平行部门之间相互制约。
这就是欧博的“横向控制法"的核心思想.案例:“横向控制法”让订单非生产处理时间大大缩短（中山BL门业有限公司)1、问题点2008年11月底，欧博老师在该公司清理延期订单时,发现延期订单是越来越多。
订单处理周期（即从接单到出货)一般为7~9天，而现在从业务接单到投入生产前这段过程就用了4～5天，这样，留给车间生产的时间只有2～4天了，导致车间无法进行产前准备，接单就做,每天匆忙赶货，效率低下.更为离奇的是，有些客户的订单尚未到达车间，就已经到了交货日期。
造成订单严重延期的原因如下：(1)、业务部下单信息不准确，下到PMC（计划物控）部后又经常出现变更订单的情况。
团队管理的三要素
1、联想的企业文化是什么？ 一是必须把客户的利益和企业的信誉放在第一位，做任何工作，处理任何问题都必须按此原则办理； 二是以人为本，鼓励员工与企业共同发展，在规划企业发展目标时，主动为员工的发展进行规划。 <五>加强企业文化建设 提高管理水平 共创持续发展 三、带队伍
1、 德的要求 2、 才的要求 <二>班子成员的素质和能力 提高管理水平 共创持续发展 一、建班子
1、德的要求 提高管理水平 共创持续发展 一、建班子 敬业精神、上进心、责任感： 其次是大局观、胸怀、眼界： ★自知之明，超越自我： ★公正、廉洁自律、谦逊文明：
3、班子成员由一把手进行考核，但考核的规则要经过班子共同认定； ★提倡具有长期的奖励方法；惩罚应以提高意识，督促工作为主； <三>班子的组建与分工、奖罚 提高管理水平 共创持续发展 一、建班子
1、议事与沟通的重要性 2、重大问题的决策程序 <四>班子的议事方法与决策程序 提高管理水平 共创持续发展 一、建班子
具体方式： 1、感情沟通： 2、程序决策： 每周晨会、每月例会、每季沙龙会 提高管理水平 共创持续发展 一、建班子 1、议事与沟通的重要性
班子决策程序： 立项 调研论证 研讨 达成共识
1、规章制度体系内容： 规章制度体系包括： 管理规定：包括人、财、物、行政后勤、企业 标准、技术、信息档案等各项管理规定； 工作程序：就是上面所说的工作流程及其配套 的管理执行文件； 管理标准：是指公司运营和企业管理使用的各 种规范的标准操作表格； <三>建立完善的规章制度体系 提高管理水平 共创持续发展 三、带队伍
1、绩效考评 ● 作 用 激励员工的成就感，满足员工工作的荣誉感和精神需要； 帮助员工认识自己存在的缺点和不足，指导员工制定改 进措施，提高员工的素质和竞争能力； 鼓励员工的参与，和员工一起制定奋斗目标，帮助员工开发潜能； <四>完善绩效考评和激励机制 提高管理水平 共创持续发展 三、带队伍
柳传志管理三要素
柳传志管理三要素编者按：9月26日週一大会谈上，郑立波社长带领社领导和中层干部学习了《柳传志：管理三要素》。
郑社长指出，该文对转型后的报业管理有很好的指导意义。
现将文章编辑印发，各部门（单位）要认真学习，特别是部门负责同志，要结合自己的工作，深入思考，查询不足，以更加科学、健康的管理方法，更好地推动报社事业良性发展。
管理三要素之一：建班子·1＋1＜1的问题1＋1＜1是什幺意思，前边那个1就是总裁，加上后边的班子，甚至比你一个人管还糟糕。
这很可能是因为你的班子里有宗派，有各种各样的纠纷性的问题。
纠纷的问题存在，那还不如不要班子，这就是1＋1＜1的问题。
1+1＜2就是有了这个班子了，果然就比你一个人强，但是你调动班子的积极性不充分，本来应该大于2和远大于2，让班子形成一个合力，结果却是你做不到。
所以我们着重要讲的是这两个问题。
1＋1＜1这个问题，分两种情况，一种情况就是把你调到那个单位去，那个单位以前就已经有宗派了，这时候问题很难解决。
这种情况在国营企业还是很多的，我们调查过，宗派问题对某些国营企业是一个先天的问题，怎幺讲呢？就是国有企业的总经理，要退休前到了59岁，他不能走褚时健的路，这种路犯法，但是又希望能够保证一些正常的生活待遇不变，在这样的前提下，一个非常合理的方式，就是破格选拔跟自己的感情非常要好的人来提拔他。
这确实对企业的老领导者个人会有好处，可是第一把手这幺做，党委书记看的很明白，也会这幺做，他也选拔一个亲信来提拔，然后第二把手也这幺做，这样有两三个人这幺做，而且下边还形成体系，这就形成了宗派。
有了宗派以后，问题就麻烦了，话就不能放在桌面上说了，说的东西都是很冠冕堂皇的，但是底下各自有自己的系统，到了这种时候，这个企业便相当难受了。
如果你所在的企业已经不是一张白纸，而你是调到那儿去处理问题的话，这个问题不是我们今天所谈的，这不属于科学型的问题，是属于艺术型的问题，那就要看你本人有多大能力，这种问题就很难解决。
企业管理三要素(组织、制度、流程)
企业管理三要素：结构 制度 流程导读：一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。
...一次和一位年轻的企业总经理共餐，他管理着超过百亿元的生意，大家聊到管理，老总说：管理企业，无非是三个要素：结构、制度、流程。
能够把纷繁复杂的管理抽象精练到三个词语，高人！我们现在正在做的一个项目也正是从这三个方面来做的，售前提交了一个框架（结构），售后主要做制度和流程，写制度就像制定法律条文一样，这个项目的内容对我们项目团队来说，是一个尝试。
因为这个经历，所以对老总的企业观能够理解。
这位老总所说的结构，我的理解就是通常所说的框架。
比如价值链模型、营销的4P、产供销、供应链的模型等，有很多结构。
老总的结构也许和这些并不一致，他有他对企业的理解，以前也有老总说过：管理嘛，就是管人财物，人财物也是一种结构。
不能说他们的结构对还是错，那是他们从工作中总结的，适合于他的工作，适合于各自的管理风格，是最有效的。
另一种理解，结构也可以理解为业务模式，业务模式直观理解就是挣钱的方式，例如：有公司自己做品牌，自己生产自己销售；有公司OEM生产，自己销售；有公司只做品牌，让别人生产别人销售；这种商业模式上的特点，也是结构，这种结构对于企业领导来说更具有现实意义。
结构不同，制度和流程当然也不同了，结构需要制度和流程支撑细化。
流程与制度是纵横交叉关系。
光有流程或者光有制度都不完整。
制度当然必要，且制度很多，财务工作制度、人力资源管理制度、采购制度、销售管理制度、质量管理制度等；制定制度最怕有漏洞，不完善，这就需要从结构来分析，从结构出发能够分析制度是否制定完善。
流程当然也需要，很多人在一起做事，需要把工作串联起来。
制度是针对部门、职位的，而流程则把部门职位的工作串联起来。
横看成岭侧成峰，远近高低各不同，不同的人对于管理有不同的看法，AMT擅长使用战略、组织、流程、绩效、IT这个结构，在我们的方案中，一般从这五个维度分析管理体系。
[整理版]管理三要素
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企业管理三要素大到国家，小到家庭，都离不开管理，没有管理，就象乐团没有指挥一样，各行其是，步调不一，乱作一团，不要说发展壮大，就是维持现状也是很难的。
管理对象不一样，管理的方式方法也就不一样，在这里单从经营企业这个方面来进行讨论。
企业管理，就是负责某项具体工作，使其能顺利进行，并保持良性的可持续的发展势态，同时实现管理的最终目的——达到利润最大化或损失最小化。
经营企业的目的是为了赚钱，要赚钱，就需要搞好企业管理，要搞好企业管理，就需要解决方方面面的事情，总的来说，这些事情可以概括为三大内容，也即企业管理的三个要素：一个科学的管理理论，一批优秀的管理人才和一套有效的管理机制。
理论是方向，没有理论就无从着手管理。
人才是工具，没有人才就不能实现管理。
机制是保障，没有机制就难于落实管理。
第一要素：理论理论是搞好管理的先导。
一个企业，如果没有一个科学的管理理论，不能从理论的高度预先考虑到可能发生的事情和事情发展的趋势，而老是等到问题发生了，等到血的教训后才去改变，浪费了的资金暂且不计，单是错过的机遇就是无可挽回的，这方面的经验教训已经是太多太多了。
所以说，理论是否具有科学性是搞好管理的先决条件，是企业管理的第一要素。
科学的管理理论，应该以市场为核心，一切都围绕着市场来进行，具体来说，理论的科学性具体来说是指正确性、完善性、可操作性、时效性和成本控制性。
一、理论的正确性。
“方向比路线重要”，方向错了，一切就都错了，如果理论本身不具有正确性，管理的结果肯定是不言而喻的。
要想保证理论的正确性，在决策的时候就须保证具备以下四个条件：（一）、决策者具备丰富的知识和经验；（二）、占有相关正确的有效的信息；（三）、发扬民主决策精神，群策群力，集思广益；（四）、采取科学的决策方法，如数学模型法、模拟试验法、经验判断法和类比推理法等。
通过科学的决策，对事物的发展预先做出定性或定量的判断。
二、理论的完善性。
如果理论天生就有漏洞，那么操作起来肯定会有人钻这个漏洞，导致管理失败。
管理的核心三要素
管理的核心三要素一、目标设定在企业管理中，目标设定是管理的核心要素之一。
无论是公司、部门还是个人，在制定管理策略和计划时都需要明确目标。
目标设定有助于激发员工的积极性和动力，提高工作效率和执行力。
目标设定必须具备以下几个要素：1.明确性目标设定应该明确而具体，不能存在模棱两可的解释。
具体而明确的目标可以帮助员工和管理者更加清晰地理解目标的要求和实施路径，避免误解和偏差。
例如，设定一个具体的销售目标：“每月增加销售额10%”要明确得多于简单的“提高销售”。
2.可衡量性目标设定应该是可衡量的，可以通过具体的数据和指标进行评估和监测。
可衡量性有助于管理者了解目标达成的情况，及时调整策略和资源分配。
例如，一个销售目标可以通过销售额的增长来衡量。
3.可实现性目标设定应该是可实现的，不能过于理想化或不现实。
在设定目标时，需要考虑到资源、能力和外部环境的限制。
设定过于难以实现的目标可能会导致员工沮丧和失去动力，而设定过于简单的目标又可能无法激发员工的潜力。
二、团队协作团队协作是管理的核心要素之一。
在一个复杂的组织中，个人的工作往往与他人的工作相关联，需要通过协作来实现共同的目标。
团队协作的重要性体现在以下几个方面：1.信息共享和沟通团队协作能够促进信息共享和沟通。
通过团队协作，员工可以更加及时和准确地共享信息、交流意见和解决问题，避免信息孤岛和沟通障碍。
2.资源整合和优化团队协作使得不同人员的专业知识和技能得以整合和优化利用。
通过合理分工和合作，团队可以更好地协调资源，提高工作效率和质量。
3.归属感和士气提升团队协作可以增强员工的归属感和士气。
通过团队合作，员工可以互相支持、激励和帮助，共同面对困难和挑战，从而增强在团队中的认同感。
三、有效沟通有效沟通是管理的核心要素之一。
在企业管理中，无论是管理者之间的沟通、员工和管理者的沟通，还是部门和团队之间的沟通，都需要通过有效的沟通来实现信息的传递和理解。
有效沟通的要素包括：1.清晰明确有效沟通需要明确和清晰地表达意图、目标和要求，避免模糊和含糊不清的表达。
组织结构构成的五大要素
组织结构构成的五大要素
组织结构是企业管理中重要的一个组成部分，它可以帮助企业实现有效的组织沟通，提高组织的效率，并将企业的业务和目标联系起来。
组织结构构成的五大要素是：职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统。
首先，职能模式是构成组织结构的第一要素。
职能模式是指组织将任务分解成各种职能，并将职能进一步分配到职能部门，以组织分工、协调决策、管理协作。
职能模式可以有效地激发员工的积极性，提高员工的工作效率，并有助于企业的发展。
其次，组织结构是构成组织结构的第二要素。
组织结构是指组织内部的组织形式，它反映了企业的职能划分、人员编制、权力分配、沟通机制等细节。
组织结构可以帮助企业有效地实现任务目标，有助于企业更好地实现发展目标。
第三，人员管理是构成组织结构的第三要素。
人员管理是指企业管理者在组织内部和外部如何建立、维护和发展人员，以及如何确保其绩效和发挥其作用。
人员管理可以有效地提升企业的效率，为企业发展提供强有力的支持。
第四，组织文化是构成组织结构的第四要素。
组织文化是指企业的价值观、行为准则、职业操守等一系列价值观念，它是企业员工之间的共识，可以帮助企业实现良性发展。
最后，组织系统是构成组织结构的第五要素。
组织系统是指企业管理中涉及到的各种规章、政策、流程和机制。
它可以帮助企业实现有效的管理，提高企业的效率，并有助于企业的发展。
总之，组织结构由职能模式、组织结构、人员管理、组织文化和组织系统五大要素构成，它们对企业的发展具有重要的作用。
企业在进行组织结构设计时，要充分考虑这五个要素，以确保企业可以高效运转，实现发展目标。
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企业管理员工的三要素企业管理员工的三要素
随述；
影响员工行为的三种力虽一一制度、管理和文化，这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
一个企业，不管它是属于哪种类型，影响员工行为的都有三种力虽一一制度、管理和文化。
这三个东西从不同的侧面影响着组织的个体行为及其结果，它们互相配合、缺一不可。
第一种力虽：制度。
不管企业大小，首先必须建立制度。
我国古人云：没有规矩无以成方圆。
就算是两个人合伙开公司，也要约法三章，对不对？何况对于一个人数众多的公司, 假如没有了制度，怎能保证大家步调一致？
这里说的制度包括两方面的内容：一是行为准则，即应该做
什么、不应该作什么；二是工作标准，即应该怎样做，包括岗位作业标准及业务流程。
前者是强制性的，后者是指导性的，两者应当互相配合，相辅相成。
第二种力虽：管理，具体的讲是指员工上司即主管的管理行为。
一个企业有了制度和程序，难道就能运作起来了么？显然不是，当然还需要组织各阶位上的管理人员发挥作用才行。
主管的管理功能大概主要有两个：一个是控制，一个是指导。
控制是指，主管人员依照公司目标、制度、标准和程序，对部属的工作进行安排和监控，使部属的工作在预期的范围内进行运作，以期达成工作目标。
当然只懂得控制的主管算不上一个称职的好主管，一个称职的主管还应当懂得指导。
指导包括两方面的含义，一是指导部属怎样正确地执行标准规范以及提高员工的工作技能
；二是例外事务的调整与
指导。
我们应当懂得，制度和标准是死的，而现场的情况是瞬息万变的，有的时候如果按照“标准”做就可能发生问题，这时应当怎么办？员工只可以按规定做，而主管则应当依据经验和“例外法则”（譬如公司核心价值观、客户导向或趋利弊害原则等等）作出判断，对部属的
行动做出调整和指导，这才是正确的做法
第三种力虽：文化即企业文化。
对企业文化无论怎样的下定义其实都并不重要，重要的是如何正确的看待和运用才是最重要的。
笔者在这里必须澄清一个错误的观念，在管理界许多的专家主张说，构建企业制度和企业文化是大企业的事情，这完全是一个误导。
一个民族的文化是那个民族精神和物质文明的传承，同样的道理，一家公司的文化当然是这家公司精神物质文明的传承。
企业文化不是写在墙上或者是文件的表达形式，而是看不见、摸不着但感觉得到的东西，不管你是否承认，它都是客观存在的，而且无时不刻地在影响着每一个组织成员的行为。
客观事实是，好的企业文化氛围给企业以好的导向，不好的企业文化则会给企业带来负面影响，或更有甚者可能会毁掉一个企业。
老子说，一言能兴邦也能毁国。
而且，形成一个企业文化的主导因素是这家企业老板的价值观、习惯与修养，所谓一个企业的文化就是老板文化，我认为是有一定道理的。
三种力虽中，制度和管理是有形力虽，文化是无形力虽制度是基础是硕件，文化是动力是软件，管理是桥梁，制度和文化透过管理（人）发挥作用；制度、管理、文化就是一个系统，它们互相配合、共同发挥作用、缺一不可。
我们忽略了
哪种力虽的存在和影响都将是不明智的。
重要的是，我们要认知和承认它们的存在，而且，根据自己企业的情况，用心构建这个
系统，通过不断实践、调整，以实现三者的最佳动态的配合，这才是我们的管理者所需要考虑的。
制度、管理、文化是管理员工的三种力虽，同时也是企业管理的三个层次。
制度是企业管理的低层次，执行的对象主要是企业的基层员工，因为基层员工的管理职能是作业。
员工按照规章或规范做事情，规规矩矩，人众才能步调一致，产品才能减少差异，工作才能减少失误，才能达成工作目标。
一个企业必须管理制度化，但制度化的管理绝对不是好的管理，这是中国式管理之父曾仕强教授的观点，我赞同。
因此仅有制度化的管理远远不够，还必须有管理和文化相配套。
管理的中级形式就是企业的干部即主管人员所实施的管理，这也说明管理是干部的职责。
老板一般不应当直接干涉或参与管理，否则干部将无所适从，公司运作将发生混乱
文化是企业管理的高级形式，这是因为企业文化靠老板
发起，是老板的责任而不是干部的责任。
请试想一下，一家公司的企业文化建设，脱离了老板，没有的老板的认同、参与和支持，仅凭着人力资源部门在咨询师的指导在那里穷捣鼓，无疑是徒劳无功的，必将使得企业文化建设走入死胡同
认识了这些道理，了解了事实真相，管理就变的轻松愉快而有效率了。