员工的分类分析
年终总结如何对员工的反馈意见进行分类和分析
年终总结如何对员工的反馈意见进行分类和分析年终总结是一种评估员工工作表现和提供反馈意见的重要机制。
通过对员工的反馈意见进行分类和分析，可以更好地理解员工的工作情况、发现问题和改进方向。
本文将介绍如何对员工的反馈意见进行有效的分类和分析。
一、建立反馈意见收集机制首先，为了对员工的反馈意见进行分类和分析，首要任务是建立一个有效的反馈意见收集机制。
可以采用以下几种方式收集员工的反馈意见：1.定期面谈：通过定期的面谈，主管可以直接与员工交流，从而了解他们的想法、感受和建议。
2.匿名调查：员工可以通过匿名调查表或在线调查平台，自由表达他们的意见和建议，避免担心不便或尴尬。
3.团队会议：在团队会议上，鼓励员工分享他们的意见和建议，讨论问题，并提供改进的方向。
4.电子反馈平台：建立一个电子反馈平台，员工可以随时发表意见、提供建议，并与其他员工进行讨论。
二、分类员工反馈意见收集到员工的反馈意见后，需要对其进行分类，以便更好地分析和处理。
这里提供一些常见的反馈意见分类：1.积极意见：这些意见是对员工工作表现的肯定和赞赏，比如表扬员工在某项工作上取得的成绩、提高工作效率、提供创新思路等。
2.问题意见：这些意见涉及员工工作中存在的问题，如工作时间安排不合理、团队合作出现问题、缺乏资源支持等。
3.建议意见：这些意见是员工对改进工作流程、加强培训、提供更好的工作条件等方面的建议。
4.个人需求意见：员工可能会提出个人的需求，如灵活的工作时间、更多的培训机会、个人职业发展等。
三、分析员工反馈意见对员工的反馈意见进行分类之后，需要进行进一步的分析和处理。
以下是一些分析员工反馈意见的方法：1.数量统计：对每个类别的反馈意见进行数量统计，以确定最频繁出现的问题或建议。
2.质量评估：对每个类别的反馈意见进行质量评估，以确定哪些问题或建议对业务发展和团队效率的改进最为重要。
3.关联分析：分析不同意见类别之间的关联性，以发现问题的根源或解决某些问题的最佳方法。
员工类型分类标准 -回复
员工类型分类标准 -回复员工类型可以根据不同的分类标准进行划分。
以下是一些常见的员工类型分类标准：
1. 全职员工 vs 兼职员工：全职员工是指每周工作40小时或更长时间的员工，而兼职员工则是指每周工作时间少于40小时的员工。
2. 正式员工 vs 临时员工：正式员工通常与公司签订长期劳动合同，享受完整的福利和保障；而临时员工则是在特定项目或时间段内雇佣的员工。
3. 非管理层员工 vs 管理层员工：非管理层员工是指没有直接管理其他员工的员工，他们通常从事具体的操作性工作；而管理层员工则负责领导和管理其他员工。
4. 技术型员工 vs 行政型员工：技术型员工是指具备专业技能并从事技术性工作的员工，如程序员、工程师等；行政型员工则主要从事组织、协调、管理等行政工作。
5. 合同制员工 vs 自由职业者：合同制员工是指与公司签订雇佣合同并按照约定工作的员工；而自由职业者则是独立开展
工作，没有与单一公司签订长期合同。
这些分类标准仅为常见的几种，实际上员工类型还可以根据不同行业、职位等因素进行更加细致的划分。
人力资源部工人工种分类
人力资源部工人工种分类
1. 策划师：负责制定公司的人力资源策略和计划，以确保公司的发展和员工满意度。
2. 招聘专员：负责招聘公司所需的员工，包括发布招聘广告、筛选简历、安排面试等工作。
3. 培训专员：负责组织和实施公司的培训计划，以提高员工的技能和知识水平，从而提升其工作绩效。
4. 薪酬专员：负责管理公司的薪酬体系，包括制定薪资标准、进行薪资调整、管理绩效奖金等。
5. 绩效考核专员：负责制定和实施公司的绩效考核制度，以评估员工的业绩表现，并提供相应的激励和反馈。
6. 人力资源信息系统（HRIS）管理员：负责管理和维护公司
的人力资源信息系统，确保其正常运作，并提供相关的数据报告和分析。
7. 劳动关系专员：负责处理公司与员工之间的劳动关系问题，包括劳动合同管理、劳动纠纷处理等。
8. 福利专员：负责管理公司的员工福利计划，包括健康保险、退休计划、员工活动等。
9. 员工关系专员：负责处理员工的问题和投诉，并与员工建立良好的工作关系。
10. 数据分析师：负责分析人力资源数据，提供有关员工流动、绩效、培训等方面的报告和建议。
人员分级表
人员分级表可以根据不同的标准进行划分，以下是一些常见的人员分级标准：
1.根据职位级别：可以将人员分为初级、中级、高级、管理层等
不同级别，根据职位的职责、权限和要求进行划分。
2.根据能力水平：可以将人员分为初级、中级、高级等不同级别，
根据个人的能力水平、技能熟练程度和工作经验进行划分。
3.根据绩效表现：可以将人员分为优秀、良好、一般等不同级别，
根据个人的绩效表现、工作成果和贡献程度进行划分。
4.根据组织结构：可以将人员分为核心团队成员、中层干部、基
层员工等不同级别，根据个人的在组织中的位置、职责和权限进行划分。
劳动法中的用工形式与用工分类
劳动法中的用工形式与用工分类一、引言劳动法是规范劳动关系的法律体系，其中涉及到用工形式与用工分类的相关规定。
本文旨在探讨劳动法中的用工形式和用工分类，并分析其重要性和实际应用。
二、用工形式1. 全职员工全职员工是指按照约定时间和工作岗位与用人单位签订劳动合同，以完成一定工作业务为目的而劳动的员工。
全职员工享有劳动法规定的各项权益，包括工资、休假、社会保险等。
2. 兼职员工兼职员工是指在正常工作之外，以非全日制方式在其他企事业单位或个人单位工作，获得酬金或报酬。
兼职员工的劳动时间和工作任务相对较少，不享有与全职员工相同的权益，但也应受到一定合法保护。
3. 临时工临时工是指根据用人单位的需求，按照合同约定从事临时性工作的人员。
临时工通常与用人单位签订短期劳动合同，其工作时间和工作内容常常不固定，往往用于应对季节性或临时性工作需求。
4. 劳务派遣工劳务派遣工是指用工单位与员工签订劳动合同，根据实际工作需要，将该员工派遣到其他用工单位从事劳动。
劳务派遣工享有劳动法规定的基本权益，同时也存在一定的职业风险。
5. 校园实习生校园实习生是指在校学生为了提升专业素质和实践能力，参与由学校或用人单位组织的实践活动，并期待在该实践活动中获得一定实践经验和素质提升。
三、用工分类1. 正式员工与非正式员工正式员工是按照劳动合同与用人单位签订正式劳动关系的员工，包括全职员工、兼职员工等。
非正式员工是指与用人单位存在劳动关系，但未签订正式劳动合同的员工，如临时工等。
2. 直接用工与间接用工直接用工是指用人单位直接招聘、面试、录用员工，并与员工签订劳动合同，员工直接向用人单位报到上班。
间接用工是指用人单位通过劳务派遣、业务外包等形式，借助中介机构与员工建立劳动关系。
3. 全职用工与非全职用工全职用工是指根据劳动合同约定，员工以全日制工作方式，长期为用人单位提供劳动的用工形式。
非全职用工是指员工以非全日制、临时性或灵活工作时间为特点，短期从事用人单位工作的用工形式。
国企员工分类
国企员工分类国企员工分类随着中国经济的快速发展，国有企业在国家经济中扮演着重要的角色。
作为国家的重要资本，国有企业的员工分类也备受关注。
本文将从不同角度对国企员工进行分类和分析。
一、按照职能划分1.管理人员管理人员是国有企业中最高层次的人员，他们负责制定公司战略、管理公司运营、决策公司发展等重要事宜。
他们通常具备高学历、丰富的工作经验和优秀的领导能力。
2.技术人员技术人员是国有企业中最具专业性的人才，他们负责研发新产品、改进生产工艺、提高生产效率等方面的工作。
他们通常具备较高的学历和专业技能，并拥有丰富的实践经验。
3.普通职工普通职工是国有企业中数量最多、最基础的一类人才，他们主要从事生产线上或办公室内日常操作性质的工作。
他们通常具备初中或高中以上学历，并拥有相关岗位所需的技能。
二、按照用工形式划分1.正式员工正式员工是国有企业中最为稳定、福利最好的一类人才，他们具备完整的劳动合同和社会保险，享有法定节假日、年假、病假等合法权益。
他们通常是公司的核心力量，对公司的发展起着至关重要的作用。
2.临时工临时工是国有企业中用工形式比较灵活的一类人才，他们通常只签订短期合同或劳务协议，无法享受到正式员工所拥有的所有福利。
但是，在一些需要短期用工的场合，临时工可以为企业提供及时、有效的人力支持。
3.外包人员外包人员是国有企业中通过委托外部服务商来获取所需劳动力资源的一类人才。
他们虽然与公司签订了劳务协议，但并不属于公司内部员工。
在某些情况下，外包人员可能会受到较大的不公平待遇。
三、按照薪资水平划分1.高薪群体高薪群体是国有企业中薪资水平最高、福利最好的一类人才。
他们通常是公司的管理层、高级技术人员等，拥有丰厚的薪资待遇和优厚的福利待遇。
2.中等薪资群体中等薪资群体是国有企业中薪资水平比较稳定、福利待遇较好的一类人才。
他们通常是公司的普通职工、技术人员等，享有一定的薪资和福利待遇。
3.低收入群体低收入群体是国有企业中最为弱势、收入最低的一类人才。
人员梯队象限
人员梯队象限【原创版3篇】篇1 目录1.人员梯队象限的定义和含义2.人员梯队象限的四个象限特点3.人员梯队象限的应用和实践4.人员梯队象限的作用和意义篇1正文人员梯队象限是一种用于分析企业内部人才结构的管理工具，通过对员工进行分类，以便企业对其进行有针对性的培养和管理。
人员梯队象限将员工分为四个象限，分别是：明星员工、潜力员工、一般员工和问题员工。
首先，明星员工是指那些绩效表现优秀且具备高潜力的员工。
他们对企业有着重要的价值，是企业发展的核心力量。
对于这类员工，企业应该给予充分的肯定和激励，以保持他们的工作热情和积极性。
其次，潜力员工是指那些绩效表现一般，但具备较高潜力的员工。
他们可能因为缺乏经验或技能而导致工作表现不佳，但经过培养和锻炼，有望成为企业的未来之星。
企业应该关注这类员工的成长，为他们提供培训和指导，帮助他们提升能力和实现自我价值。
再次，一般员工是指那些绩效表现稳定，但潜力一般的员工。
他们在企业中占据较大比例，是企业正常运转的基础。
对于这类员工，企业应该给予适度的关注，帮助他们维持稳定的工作状态，以保持企业整体的稳定性。
最后，问题员工是指那些绩效表现不佳且潜力较低的员工。
这类员工可能对企业产生负面影响，企业应该及时对其进行调整和优化，以提高整体的工作效率和质量。
人员梯队象限的应用和实践可以帮助企业更加全面地了解员工的特点和需求，从而制定出更加有效的人才战略。
企业可以根据人员梯队象限对员工进行有针对性的培养和管理，激发员工的潜能，提高员工的工作绩效，从而实现企业的长远发展。
篇2 目录1.人员梯队象限的概念和背景2.人员梯队象限的四个象限特点3.如何应用人员梯队象限进行员工管理4.人员梯队象限在企业中的实际应用案例篇2正文人员梯队象限是一种用于分析企业员工能力和发展潜力的管理工具，它的概念和背景起源于人力资源管理领域。
人员梯队象限将员工按照能力和发展潜力分为四个象限，以便企业进行更有效的员工管理和人才培养。
5种人员分析的高级方法
5种⼈员分析的⾼级⽅法之前已经给出了多个⽰例，说明员⼯如何从数据分析中受益，本⽂我想探索⼀组不同的⾼级数据分析技术，以了解如何将其⽤于分析⼈员数据以提⾼组织的成功率。
数据科学越来越多地融⼊企业，产品和整个社会，事例变得越来越复杂，并且在各个部门中得到了⼴泛使⽤。
作为⼈⼒资源分析从业⼈员，我与组织合作，以深⼊了解其员⼯队伍并设计有效的战略来帮助组织成功。
尽管上⾯的事例通常是使⽤IT技术来不断改进的算法，但是这种算法的概念始终是⼀种或多种数据科学技术。
尽管具有基本功能HR数据和度量标准已经存在很长时间了，但是使⽤⾼级统计技术进⾏⼈员分析的案例仍然是⼀个新话题，只有少数组织实际对⼈员数据进⾏了这类分析。
因此，我认为与HR从业者们⼀起讨论已经做的事情和集思⼴益，并提出使⽤通⽤数据科学技术进⾏⼈员分析的⽅法可能是个好主意，同时让我们得到启发！1、回归分析作为最常见的统计分析之⼀，回归⽤于捕获⼀个或多个变量与函数结果之间的关系，可以根据上下变量的值预测结果以及未来进展。
例如：薪酬内部公平性和外部竞争性分析。
当结果变量本质上是分类时，线性和逻辑回归之间的区别在于使⽤逻辑回归的⽅式；当结果变量是连续的时，使⽤线性回归。
这⾥要注意的是与相关性不同，回归中假设上下变量和结果变量具有单向因果效应。
市场营销中试图预测客户流失，流失率是个⼈（客户，员⼯）离开的⽐率，显⽽易见的⽬标是防⽌他们跳槽。
婚恋⽹站定期使⽤回归分析来改善其服务并为其成员提供更好的匹配。
如何通过⼈员数据分析帮助解决业务问题？可以在销售有效性中找到⼀个例⼦，衡量性格问卷得分与销售数字之间的关系可能⾮常有价值。
⼈格特质（如⼤五⼈格）以什么⽅式与销售数字相关联？外向性和尽责性可以预测销售成功。
问题是，销售专业⼈员从事的市场是否存在差异？使⽤回归分析，您可以了解是否存在关系，以及⼈格特质在多⼤程度上预测员⼯的销售效率。
2、分类分析分类是应⽤最⼴和最出名的数据科学⽅法之⼀。
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员工的分类是不是所有的员工都可以造就呢？不管什么样成绩的员工都可以把他培养到第四阶段吗？相对于很多任务，在很大程度上，所有的员工都是有潜力和价值的。
有人说天下没有不好的员工，只有不好的管理者。
但是事实上，员工的表现还是千差万别的，根据绩效的好坏，企业中的人员大体可以分成三种类型：1.人财人财应该说是工作比较主动积极的人，他能够主动地给自己定目标，定计划，工作比较努力。
不仅如此，他还能够影响别人，指导别人工作，他能够起到模范带头作用，这些人可以说是企业稳定的骨干，他能给企业带来财富，所以把他称为人财。
通常人财都具有以下的一些特征：◆懂得自我激励。
他不需要领导者来给他激励，他会知道如何保持自己的这种工作干劲和热情。
面对一个复杂和一个挑战性的工作，他们会奋力而为，不是知难而退。
◆懂得用最少的资源和时间来达成目标。
他把艰难的形势看作是一种机会，看作是对自己的一种磨炼。
另外在这种困境之下能把事情做好，能证明他是有价值的。
他充分地利用时间，懂得花最少的时间去创造最大的价值。
◆能客观地评价公司目前面临的问题和现状。
面对公司目前面临的困境，他能准确、客观地分析公司的现状和存在的问题，并提出解决的方案。
◆懂得抓住一切机会给自己充电。
他能够抓住一切机会来学习新的知识，提升自己的技能，不断为自己充电。
◆是变革的推动者。
他会不断地开辟新方法来完成任务，所以说他是变革的推动者、支持者。
◆及时做出决策。
在信息不太充分的情形之下，他能够镇定地去做出决策。
◆不怕失败。
他不怕失败，能够从失败中总结出经验和教训。
因为他给公司创造的财富是相当可观，那么他拥有以上这些特征就可以称得上是公司的人财。
通常来说在一家公司中，这样的人财只占到20%。
2.人在人在是指听从指挥的人。
他不迟到，不早退，规规矩矩地工作，偶尔加班也没有问题，这类人对于加给他的任务大体都能完成，只是有一点，没有布置的任务他也不会多做一点，没有指示和命令，只是保持人在公司里而已，所以称这样的人为人在。
人在具有以下一些特征：◆他习惯跟随别人，而不是领导别人。
◆他容易受外界的一些影响，需要外界的一些刺激和鼓励才能够去做事情。
◆通常他不愿意公开发表自己的意见，他不太喜欢冒险，因此也不会有太多的创新。
◆他渴望被别人认同，渴望得到口头表扬、照片见报、上电视等等这样一些方式的鼓舞。
◆在困难的情况之下他通常会装聋作哑，表现出与世无争的状态，他害怕失去工作，所以总是在按一定的规则在做事情。
这样的人物把他称作为人在，他是公司里好的老百姓，一般来说企业中这种人大体占到60%左右，有的时候可能会达到70%。
3人灾可以这样评价人灾：有这些人在，工作肯定没戏，千万别让他到这个部门来工作。
人灾的所思和所想都表现出一种否定、消极、怀疑，甚至有的时候是一种讽刺，或者是保守的状态。
这些人的嘴巴就像小喇叭一样，到处给你传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他们基本上是在给公司制造一些麻烦，这样的人让他留在公司其实是一种灾难。
人灾的特征是什么呢？首先是置疑权威，好像领导都不如他。
通常是背后议论人，背后搞小动作，他们抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？目前所做的事情对吗？他对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。
他给人的一种感觉永远是受害者的面孔，他喜欢感情用事，某种意义上说他是一种旧习惯和旧程序的卫道士。
你很难跟他进行一些建设性的对话，真正工作的时候，他要么是称病，要么就消失了。
符合这些特征的人，大体上就是属于人灾的这一类型。
平均来说在公司中大约有10%～20%这样类型的人，虽然比例不大，但是这些人的影响面却相当宽，最好有机会能够把他们清理出去或者是改造过来。
三种类型的员工分析及对待1.三种类型的员工分析领导者应该花一点时间去诊断一下，谁是人财，谁是人在，谁是人灾，不同的人对于企业的作用和创造的价值有很大的区别。
你的责任就是留下金子，淘去沙子。
创造更高的价值。
对于公司的贡献大于公司给他的收入所获得的收入献性，个人收入少一分钱都不行，做了一点点事情就要向别人广播其他在企业中是真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活的一部分是看别人的指示以后才去做事的人，所以把他称为看部，就是看别人再行事他的存在本身就是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分2.如何对待附加值不同的人现实当中人的这种价值远远超过了这些基本材料的价格，就收入来讲，有的人是月薪几百元，有的人是月薪数千元，甚至是几万元，到底是什么造成了这种差距呢？就是每个人在这方面的附加值不同而造成的。
这种差距就是附加值的差异，人财的附加值比人在要高，人在的附加值比人灾要高，一流的领导者要懂得如何去对待附加值不同的人，以下有几点建议：◆要保护上层的20%的“人财”要尽快培养公司的优秀分子，当公司面临着最危险局面的时候，公司的20%的优秀人财会表现出两种状态，要么离开公司，要么可能会在公司这种大的环境影响之下失去前进的动力。
这是有可能的。
【案例】20世纪90年代末期有一家曾是财富500强并排名在前50名的企业，当时危机四伏，股价一路狂泄，在工业界的排名直线下降。
通过调查发现，导致衰败的大致原因是由于优秀人才的流失。
本来该占公司20%的优秀人才，实际上只剩了10%左右，这些优秀人才的流失对于中间的70%的人在，产生了极大的影响，他们认为那些最出色最聪明的人都抛弃了这家公司，那这家公司还有什么可救的？在这个案例中你会得到启发，越是在困难的情况下，领导者越是要保留住这些优秀的人财，当你善待人财的时候，同时你也向中间的70%的人在传递一个信息，那就是他们应该效仿那些优秀的人财。
◆激励中间层次的“人在”如果给20%的优秀人才创造一种机会，给他们工作的空间，能够保留住他们，那么对中级管理层需要做的就是如何去激励他们。
在公司拥有足够多的人在，如果能把这一部分人中的1/4改造过来，成为企业的优秀员工当中的一员，这个时候你的企业的优秀员工的队伍将拓展到38%左右，这给公司将注入一股新的发展动力。
所谓好的领导者要懂得如何去改造中间层，让他成为优秀人才的一员。
要改造这些中间层惟一的方式就是动用激励的手段，依靠激励，确实可以创造一种奇迹，在后面的内容中会谈到如何激励的问题。
◆辞退“人灾”对于这部分人灾，应公事公办，快刀斩乱麻，把这些人辞退。
但是在现实中有可能会引起一些振荡。
为什么呢？这些人灾相当一部分人在公司中都是一些老人，他们曾经为公司做出了贡献，只是他们现在不再适应新的工作的要求，只是他们的职业观念还是比较保守，只是他们还不赞成公司的一些变革，所以企业认为他们不能适应现在的要求。
既然曾经做出了一些贡献，这个时候你要请他们走也没有那么容易，怎么办呢？可以采取一种方式：提前让他们退休。
这些人如果要请他们走，要给他们适当的补偿。
可以给他们适当的资金，或者有些企业有这种给予股权股票这方面的补偿。
这样做并不是为了鼓励那些落后的人，裁员也要让你的员工感觉到这个公司是以人为本的，因为今天你对这一批人怎么做，会影响到未来你对其他的人怎么处理。
企业总是要逐步地淘汰一些不适应这个公司发展的人员，与其让这一部分人在新的企业文化中受折磨，情绪低落，而且还发挥不了什么作用，还不如让他们高兴地离开，这是一种双赢的策略和方法。
如果这一条在这个企业根本行不通，也可以考虑另外一种方式，就是领导者要学会忽视他们，应该把自己的时间集中在能给企业带来价值的人身上，而不是无休止地去聆听这些人灾的抱怨。
所以说领导者要懂得什么事情该做，什么样的事情要放弃。
正所谓有所为，有所不为。
员工离职的原因及解决方法1.员工离职的原因要想保留自己的优秀的人才队伍，首先必须搞清楚一个问题，就是员工为什么离职？找到了员工离职的原因，才可以防患于未然，从这些离职的原因出发，做出有效的保留计划。
2.保留员工离职的方法对于不同的企业而言，离职的原因可能是多种多样，也不尽相同的。
那么针对这些问题，如何保留员工呢？◆争取做到让好人出头当领导者发现这个员工的表现非常卓越的时候，就应该立刻奖赏他，包括晋升、额外的奖金、表扬。
努力工作的员工在企业里面并不多见，这些人不应该被忽略，保留这些人财最佳的方法就是赞赏他，认可他。
◆保持沟通管道的畅通所有的员工抱怨都应该被重视并有所回应。
当员工在开始抱怨的时候这可能是离职前的一个信号，加强沟通的方式有很多，通常的做法是：设立员工沟通日，这一天中任何人都可以进来沟通，实行开门政策；举行员工座谈会，听一听他们对公司或对领导的看法。
【自检】“沟通障碍主要由信息发送者引起的”，你是否同意这种说法？谈谈自己的看法。
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________◆营造学习的环境如果不断地给员工提供培训的机会，让他感觉到离开这个公司对自己是一种损失，那他就不会离开。
◆员工满意度调查每年进行一次员工满意度调查，针对员工满意度调查的结果，把最不满意的5件事情拿出来制定目标和行动计划，完成改善。
这样员工的满意度就会提升，企业会在解决问题的过程中逐步升级。
◆公平待人公平待人，加上必要的同情心。
公司的法规适合所有的人，一般员工违规，一定要去惩戒，但是切记惩戒的时候带一点同情心。
除了一些大的过错之外，许多失误还是可以弥补的。
给犯错误的员工一些同情心，员工就会心存感激，工作就会更加努力。
◆排除不良的风气具有破坏作用的人一定要把他请走。
尤其是人灾到处传播负面的消息，不要说给公司做什么贡献，他基本上是在给公司制造麻烦，这样的人留在公司其实是一种灾难。
◆分散股权留人财留住中高级管理人才的一个最好的方法就是采取股权激励的方式。
在保留人才方面，有不少的企业采取了积极的方式和方法，包括政策留人、感情留人、事业留人和发展留人等等。
每家企业可以从自己的实际出发，建立一套人才保留的系统工程。
员工离职的原因很多，但是只要领导者根据自己的情况做到以上七点，就能够保留一批优秀的人财，保证公司正常的运转。
【本讲小结】这一讲主要进行了案例分析：诊断员工的发展层次；讨论了员工的发展层次是否会固定不变。
本文在案例分析中对三个不同特点的员工进行了分析，讨论了他们的知识、技能、经验，判断了他们所处的发展阶段；着重对人财、人在、人灾三种不同类型的员工进行了详细描述，针对这三种员工的不同特点，提出了不同的管理方案；同时从不同方面概述了并分析了员工离职的原因，提出了解决的方案。
【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________。