六西格玛知识点

领导层的作用

建立组织对精益六西格玛的期望

建立精益六西格玛的愿景（Vision）

制定中长期目标（2～5年目标）

建立和保持组织中的精益六西格玛热情

建立合适的财务评估体系

确保最优秀的人员参与精益六西格玛活动

为精益六西格玛活动提供资源

定期回顾精益六西格玛推行进度，排除过程障碍

倡导者（Champion）

职责之一：业务领导

识别和优先排序项目

批准项目

建立项目推行的监控、评估系统

定期评审项目，监控项目整体状况和具体项目进度排除项目实施过程中的障碍

在跨部门间推动项目

职责之二：资源管理者

人力资源,物品资源

财政资源,时间资源

职责之三：激励者

在组织中沟通和分享精益六西格玛的愿景和使命

培养和维持精益六西格玛的氛围

对精益六西格玛人员如黑带/绿带进行激励

承认、分享和庆祝成功

创造和提供机遇

职责之四：支持者(support)

建立人员选择标准和流程

建立项目选择流程

建立项目评估流程

建立人员评估、奖励和惩罚体系

建立预算流程

定义角色、职责和结构

建立认证流程

建立人员裁减政策和流程

黑带大师（Master Black Belt）

良师

理解精益六西格玛所有角色的作用，指导他们获得最大的成功。

理解精益六西格玛工具及如何提供分析支持，并指导在项目中如何合理选择和使用这些工具。

培训师

编写精益六西格玛技能培训教材，为所有精益六西格玛参与者培训。

黑带（Black Belt）

黑带是实施精益六西格玛过程中的专家。完成精益六西格玛改进项目是他们对公司的贡献。

他们全职领导完成精益六西格玛改进项目。

他们同时应付6－8个项目的进行。

他们是变革的代表，他们将引导组织中的变革。

他们理解和使用管理语言，以及个人贡献者的语言。如果需要的话，他们可以成为教师。

他们常被派到有挑战性的项目中。

绿带（Green Belt）

绿带是兼职的精益六西格玛项目实施者。

绿带将精益六西格玛用于日常工作。

精益六西格玛的应用因绿带的工作量而定。

精益六西格玛工具应用的知识可能因使用机会而限制。

绿带通常与黑带有着及其密切的关系。平衡计分卡（BSC）是一套从四个方面对公司战略

管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡

片，是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理

的绩效评估于一体的管理系统

学习成长驱动内部过程驱动顾客驱动财务

质量管理发展史

质量检验阶段

时间：19世纪末到二十世纪30年代

特点：事后检验

著名人物：

泰勒的科学管理，首次把质量检验从生产过程中分

离出来；

统计质量控制阶段

时间：20世纪40，50年代

特点：数理统计方法和质量管理相结合

著名人物：

19世纪20年代，休哈特博士提出过程控制理论

19世纪20年代，道奇提出抽样检验方法

全面质量管理阶段

时间：20世纪60年代以来

特点：把质量问题作为一个有机整体加以综合分析

研究，实施全员、全过程、全企业的管理；

著名人物：

1961年，美国通用电气公司费根堡姆提出全面质量

管理概念；

戴明

1950访问日本传授统计质量管理理论；

85％的质量问题由于管理系统造成的，15％的质量

问题是员工造成；

使用统计质量控制来识别变异的特殊原因和普遍

原因。

朱兰

1928《生产问题的统计方法应用》

1951《质量控制手册》

朱兰的著名质量管理三部曲：

质量策划,质量控制,质量改进

项目管理的重要性

项目管理能够推动在部门和部门的界限之间开展

工作，并且在预算的资源和时间里达成项目的目标；

六西格玛黑带应具备“管理项目并且使之完成的能

力：一种在固定时间里完成项目并获得显著效果的

坚持”；

项目管理和项目利益最大化的区别在于：

项目管理关注如何正确的做事情；

项目利益最大化关注做正确的事情。

项目的衡量指标目标的SMART原则

S：(Specific) 具体的：

M：(Measurable) 可测量的：

A：(Attainable) 可实现的：

R：(Relevant) 相关的：

T：(Time bounded) 时间限制的：

外部客户（External customer）

最终产品的销售对象（End user）

社会，政府

股东

内部客户（Internal customer)

产品的下一道工序

接受服务的部门和人

收集客户声音的方式

书面/邮件调查

优点：成本低，回答者紧迫性低可以自己选择时间

完成调查；

缺点：时间长，返回率低；

电话调查

优点：返回率高，灵活性高，好的调查员能够进行

高质量的调查；

缺点：受时间限制，由于干扰被调查者所以阻力日

益增大。

访问

优点：高效准确，能够识别出客户的重要信息；

缺点：成本高

焦点小组

焦点小组是定性的小组讨论；

优点：可以识别重复出现的重要问题；

缺点：由于参加讨论的人员需要离开其工作地点所

以组织困难。

DPU，DPO和DPMO

DPU：单位产品缺陷数

“U”即为”Units“表示产品件数

DPO：单位机会缺陷率

DPMO：百万机会缺陷数

缺陷率和六西格玛水平，6σ=0.0018 ppm

缺陷率和六西格玛水平（考虑1.5倍s的漂移）

s水平 DPMO

2 308538

3 66807

4 6210

5 233

6 3.4

货币的时间价值

现值（PV）

今天可使用的金额；

终值（FV）

未来可收回或要支付的金额；

净现值（NPV）

投资项目在有效期内或者寿命期内的净现金流量

按一定的折现率折算到零期（现在）的累计现值之

和：

投资回报率（ROI）

收回投资期

收回项目投资的期限

在四年内将收益$2500，如果年利率为8%，则其净

现值为多少？

因此，如果现在投资$1837.57，利率是8%，且按复

利计算的话，4年后的净值为$2500

传统质量成本：

预防成本+鉴定成本+内部故障成本+外部故障成本

不良质量成本：

预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成

本中的故障部分

不增值的预防成本：

为预防故障发生所支付的费用，其中一部分由于不

增值或者效果不理想，则可列入劣质成本。常见的

科目有：

质量策划费用

过程控制费用

客户调查费用

质量培训费以及提高工作能力的费用

产品设计鉴定/生产前预评审费用

质量体系研究和管理费用

供应商评价费用

其他预防费用

寻找问题的鉴定成本：

为评审质量需求是否满足要求而进行的试验、检验

和检查所支付的费用，其中一部分用于分析原因、

纠正措施等则可计入劣质成本。常见的科目有：

外购材料的试验和检验费用

实验室或其他计量服务费用

检验费

试验费

核对工作费

试验、检验装置的调整费

试验、检验的材料与小型质量设备的费用

质量审核费用

外部担保费用

客户满意调查费

产品工程审查和装运发货的费用

现场试验费

其他鉴定成本

内部损失成本：

由于产品或服务在交付前不能满足质量要求所造

成的损失，常见的内部损失成本有：

报废损失费

返工和返修损失费

降级损失费

停工损失费

产品质量事故处理费

内审、外审的纠正措施费

其他内部损失成本

外部损失成本：

由于产品或服务在交付后未能满足质量要求所造

成的损失，常见的内部损失成本有：

投诉费

产品售后服务和保修费

产品责任费

其他外部损失费

项目章程/授权书的组成要素

业务背景（Business needs）

从公司业务的角度对项目的必要性进行阐述；

问题陈述（Problem statement）和目标陈述

项目目前状况的陈述和改进目标的阐述；

项目指标

项目范围

团队成员

时间界限（项目计划）

利益相关者

相关方面的支持和认可（签名）

团队发展阶段

团队工具

名义组技术（Nominal group technique）

作用：

帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的

想法

多重投票法（Multivoting）

作用：

统一团队想法和决定；

力场分析（Force Field Analysis）

作用：

能够查看各种关系及影响其变化的因素；

力场分析认为一个组织中各种事情的目前状况被

看成是一种平衡状态，维持这种平衡状态的是相反

方向上作用的两组力：驱动力趋向变化；而阻止力

阻碍变化。一项变革不可能在阻力强于驱动力的时

候发生；增加动力无疑会促进变化，但减少阻力也

许会获得更好的效果。

在六西格玛项目中，力场分析能够帮助团队选择实

施变革或新的措施的时机，它还能为我们明确阻力

的来源，有助于做好针对性的工作。

管理和策划工具

亲和图

所谓亲和图，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状

态中，将所收集到的语言资料，根据其间的类似性、

亲和性来分析，将问题明确化。

关联图

对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因

群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，

以找出主要原因(必须采取对策的重点项目)。

树图

树图是为达成目标或解决问题，以目的一手段做有

系统的展开，以寻求出最适当手段的方法。

矩阵图

利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题

之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解

决问题的构想。

过程决策程序图（PDPC法）

事先预测防患未然之手法

使用时机：

事项进展中给予预测，判断各种问题

为回避重大事故发生

充实计划，以免措手不及

矩阵数据分析法

又称为主成份分析法，是多变量解析法中的一个方

Units

Defects

DPU=

TOP

Defects

DPO=

)

(

ies

Opportunit

Total

Unit

ies

Opportunit

units

TOP

⨯

=

=

1000000

⨯

=DPO

DPMO

n

i

PV

FV)

1(+

⨯

=

∑=-

+

-

=n

t

t

t

t

i

CO

CI

NPV

00

)

1

)(

(

％

项目的预期成本

项目的预期收益

100

⨯

=

ROI

()57.

1837

08

.0

1

25004-=

+

⨯

=

NPV