六西格玛在中国企业的实施
六西格玛在中国企业的实施
第一讲质量的进展
1．引言 2．质量的定义
3．质量进展的历史 4．质量的四个等级
第二讲粗放治理和精细治理
1．引言 2．粗放治理的特点
3．精细治理的特点 4. 什么缘故要向精细治理过渡
第三讲公司流程治理
1．什么是流程 2．公司流程治理 3．如何进行流程改进
第1讲质量的进展【本讲重点】
质量的概念
质量进展的历史
质量的等级
什么是质量
质量的定义
1.在ＧＢ6583．1－86中的定义
按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特点和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。
2.在ISO90002000版中的定义
在ISO90002000版中，质量确实是一组固有特性满足要求的程度。一样以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假如满足了要求，质量就被评判为比较好；假如不满足要求，则称质量比较差。
3.质量的分类
质量能够分成产品、服务、人员和治理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素养要求的程度。评判质量的优劣，要紧是依据符合要求的程度来判定。
6σ战略与质量的关系
6σ的含义详见第4讲的有关论述。
过去对质量的定义强调服从于标准，因此公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，确实是产品或服务只由单个元素组成。即使
一个产品或服务只由专门少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又专门难和谐工作。
1．6σ战略拓宽了质量的定义
不论关于公司依旧用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。
2．6σ的目标
6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司能够借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物差不多上缺陷。例如，一名机械操作手偶然的换档失败，即使并没有导致产品显现质量问题，也是对生产流程的一个负面阻碍。
【案例】
1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，领先采取了6σ治理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为要紧的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。
1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从全然上完全地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来说，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和阻碍最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新摸索问题的方式。
现在越来越多的企业，专门是位居世界500强的企业，都差不多开始实施6σ战略，例如花旗银
行、柯达、西门子等。6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。
质量进展的历史
从数量到质量
1．重数量的时代
第二次世界大战之后相当长的一段时刻内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客差不多上没有太多的选择余地。在这种情形下，企业要紧考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其要紧目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这一时期，企业生产强调的是数量而不是质量。表达在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。
2．重质量的时代
20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛进展，同行业的企业之间的竞争越来越猛烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更情愿同意价廉物美的产品，产品质量的重要性逐步得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直截了当阻碍着企业的效益。质量低劣的产品专门难在猛烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。
质量的进展
1．数量治理和全面质量治理之间的差异
◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场
第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量治理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本同意了全面质量治理的观点，在企业
中全面地推行全面质量治理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。现在，美国企业才不得不认识到全面质量治理的重要性，并开始研究、推行全面质量治理，以提高企业的竞争力。
◆全面质量治理是一种新型的质量治理方式
与数量治理相比，全面质量治理是一种新型的质量治理方式。它通常被表述为企业全体职员和有关部门同心同德，综合运用治理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户中意的产品及服务的治理活动。
◆数量治理与全面质量治理之间的区别
数量治理与全面质量治理在治理方式上的差异具体见表1－1。
表1－1 数量治理与全面质量治理的比较
2．如何进行全面质量治理
◆全面质量治理的核心内容
全面质量治理要紧强调的是以客户为导向、全员参与和连续不断地改进。客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有职员的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体职员都应被要求参与质量改进活动。此外，公司要在质量治理上不断地追求更高的目标和进行改进。
公司的全体职员明确了全面质量治理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。6σ正是在全面质量治理进展的背景下应运而生的。一些企业在往常的基础上，不断地摸索着新的有效的治理方法，逐步总结出了6σ的治理方法。
◆不断扩大的质量概念
目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户中意，甚至还要让客户达到愉悦，这确实是质量不断地向更高层次进展的表达。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就能够了，但随着质量概念的进展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，进展到更高的层次后，有些顾客可能就喜爱用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感受愉悦。
【案例】
胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发觉，掉的扣子差不多被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。如此既美观，又不阻碍衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了专门深刻的印象，对饭店的服务觉得专门中意和愉快。这就叫客户的快乐或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。
【自检】
依照你的观看，你所在公司的产品质量的进展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量治理和全面质量治理的明白得。
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见参考答案1－1
质量的等级
质量的四个等级
麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量治理方面的情形做过一个调查。通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量治理在这些公司的差别以及对公司造成的阻碍。调查发觉：质量治理与公司的盈利紧密相关，质量治理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为中意。
依照质量治理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图1－1所示。
图1－1 质量的四个等级
1．第一级别：检查
检查确实是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员依照既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量操纵部门，治理水平专门低。
2．第二级别：保证
保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量治理的着重点放在制造领域。
3．第三级别：预防
实际上，产品设计与生产工艺是相互阻碍的。这一级别的企业在产品设计时，就差不多考虑到设计对生产的阻碍，显现了面向客户的特点。第三级别由于加强了工序的操纵，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。
4．第四级别：完美
在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位职员的责任，每位职员都在竭尽全力地寻求提高质量的途经，同时产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生产的各个流程。
第四级开始靠近全面质量治理所提出来要求，每位职员对质量都负有责任。
各等级的特点
在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量治理水平最低，处于完美级别的企业质量治理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表1－2。
表1－2 质量治理水平的各级别比较
【本讲小结】
在本讲中要紧介绍了质量的概念和进展以及质量治理的四个层次。质量确实是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是依照产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。
企业对产品的生产由重数量逐步进展到重质量。企业的质量治理水平分为四个级别：①第一级别为检查；②第二级别为保证；③第三级别为预防；④第四级别则是完美。企业质量治理水平所处层次的不同，势必会造成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。
【心得体会】
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第2讲粗放治理和精细治理
【本讲重点】
粗放治理的特点
精细治理的特点
实现从粗放治理到精细治理的转变
粗放治理和精细治理的比较
粗放治理的特点
过去的专门多企业（甚至目前的部分企业）在治理中采纳粗放治理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放治理的特点具体表现为以下几个方面：
1．追求由投资和需求所拉动的规模增长
粗放治理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有打算、长足的进展。在我国，随着从打算经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。专门多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速进展壮大。其中有些国有企业的职员甚至能从十几个人进展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐步饱和以及市场竞争的日趋猛烈，这些企业由于缺乏长期规划而专门快衰败了，这确实是粗放型治理企业的明显特点。
2．热衷于哲学层次上的治理思路和经营战略的摸索
粗放型治理的另一个重要特点是企业领导层热衷于哲学层次上的治理思路和经营战略
的摸索。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体治理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的治理思想。例如，专门多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中猎取治理企业的灵感。
3．治理实践中的形式主义
粗放型治理在治理实践过程中经常显现形式主义。专门多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量治理尽管是公司治理的一个专门重要的方面，但不是公司治理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些差不多上形式主义，没有太多的实际意义。
4．治理浮于表面化
治理浮于表面化是粗放治理中的常见现象。专门多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内专门多企业建立了最先进的信息治理系统，然而服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件确实是表面化治理，表面上看看起来已达到世界一流水平，但实际在软件治理上却没有达到国外同行的水平。简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力仍旧没有实质性的提高。
5．治理停留在“差不多”的层次
粗放治理充其量也只是是一种“差不多”的治理，而全然谈不上是准确、科学的治理。专门多企业领导张口确实是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的治理在措辞中往往带有差不多、大致等字样。企业在进行质量治理时，常常自我感受良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情形如何都知之甚少。
粗放治理在实际上是一种短暂的治理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳固性极大，抗风险能力低下。粗放治理不利于企业的长期进展。
精细治理的特点
随着市场竞争的日趋猛烈和企业对治理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放治理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细治理方式转变。精细治理是一种高效、节约的企业治理方式，它具有以下特点：
1．以建立完美的流程为中心，强调不断地改善
国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从打算经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长制造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的治理，使治理精细化、节约化。像通用电气如此的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化治理增强了企业抵御强劲风险的能力。
关于一家完全靠需求而进展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可幸免地势必会陷入逆境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业进展所造成的阻碍。
2．强调数量化、精确性
精细化治理强调数量化和精确性。在如此的背景下，严谨成为了一种适应性的行为。治理者对成本情形、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判定。强调各类数据的重要性、准确性，将治理数量化并提高治理的精确性作为企业治理的目标。
产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来表达。精细治理不再像粗放型治理那样采纳“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细治理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。
3．关注企业的财务状况
实行精细化治理的企业，十分关注企业的财务状况，专门是成本和各个重要的周转指标。公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限度地能使客户中意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种方法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。通用电气采纳6σ的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。
归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采纳什么样的治理，要紧看它是否能为企业带来价值。
4．强调对领导力的建设
精细治理强调对领导力的建设，精细治理能专门有成效地关心企业建立学习型的组织。人出生以后，第一是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情形以及个人的进展前景。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取体会，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细治理的一个重要特点。
表2－1 粗放治理和精细治理的要紧差异
【案例】
日本的欧姆龙公司，要紧的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂能够发觉，所有的标识专门清晰，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确操纵焊接所需最佳时刻，专门设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都专门准确，环境整洁有序，这确实是制造业中的精细化治理。
在美国的霍尼威尔公司，每一位职员都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都差不多被量化。如此，从公司总的目标，精细化到每一位职员都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数运算，而是以小时来运算。例如，一批物资下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，翌日该公司所组装的产品就能及时地直截了当显现在市场上。目前，专门多跨国公司的精细化治理差不多到达了十分细致的地步。与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，然而治理却不一样，因此企业的利润也大不一样。
【自检】
中国的ＣＥＯ和国外的ＣＥＯ都肩负着一种共同的责任：如何样才能让企业不断地迅速进展和壮大。然而通过交谈会发觉，中国的ＣＥＯ一样都往往喜爱谈论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各种方法以取得胜利；而国外的ＣＥＯ，一样会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增
长、采取如何样的具体举措、成本要降到多少。
（1）通过阅读上面的文字，你觉得中国ＣＥＯ和国外ＣＥＯ的差异要紧表达在哪些方面？
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（2）试用粗放治理和精细治理的观点来分析上述差异。
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见参考答案2－1
什么缘故要向精细治理过渡
1．猛烈的市场竞争
随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的治理差不多不能再适应猛烈的市场竞争，这在客观上要求企业的治理必须转型。
此外，随着中国加入世界贸易组织（ＷＴＯ），国际之间的竞争也更加猛烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要同意国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在治理上更是十分严格，假如我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业治理必须改变粗放治
理的模式，实现向精细治理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水确实是一个惨痛的教训。
2．趋于成熟和复杂的消费群体的产生
趋于成熟和复杂的消费群体的产生，也迫使企业治理必须向精细治理转型。现在的消费者群体不像打算经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。
顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如现在的牙膏品种越来越多，分别针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。
现在差不多专门难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细治理转变。
3．趋于成熟的投资者和公司的监管机制
趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化治理。在打算经济年代，企业差不多上政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在的专门多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。
股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估量无法满足他们的要求。股东真正关怀的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业治理必做于细，企业需要新的治理思维和逻辑，要从粗放治理迈向精细治理。
【自检】
依照你的体会，你所在企业的治理层次目前处于哪个_________层次？（粗放、精细或两者兼而有之）。
请结合自身的实践体会，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的治理转变压力，你打算采纳哪些措施来实现企业治理的转型。
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【本讲小结】
本讲要紧分析了粗放和精细这两种治理的特点，以及治理方式的差异。粗放治理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的治理思路的摸索，治理过程中形式主义严峻，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；精细治理强调连续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。
目前国内企业存在着从粗放治理到精细治理转变的现实压力，企业应认识到转变治理方式的必要性和迫切性。
【心得体会】
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第3讲公司流程治理
【本讲重点】
流程及流程治理的概念
进行流程治理的必要性
公司流程治理的具体实施
什么是流程
1．流程的定义
流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的显现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程确实是将输入转化为输出的一系列活动。
公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先猎取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程制造产品和服务。
企业流程有专门多种类，包括生产、交易、销售和聘请等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。
2．流程的三个差不多要素
图3－1 流程的三个差不多要素示意图
流程具有三个差不多要素：输入、活动和输出。输入情形会阻碍输出情形，输出的是令客户中意的方式，输出的时刻要尽可能的越短越好。
假如要让客户中意，即客户得到一个中意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就能够拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体治理的着眼点。
3．常见流程举例
人们差不多明白，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程确实是做事的步骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都能够用流程图将整个过程清晰地表示出来。
◆从生病到康复的流程图
例如：生病了要去医院看病，就构成了如图3－2所示的流程图。
图3－2 从生病到康复流程图
◆某企业的设备修理流程图
又如：某企业的修理流程如图3－3所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备的故障，复原其原有的功能。
图3－3 设备修理服务流程图
【自检】
请依照你理发的经历，分析理发的整个流程，并以流程图的形式画在下面的方框中。
见参考答案3－1
公司的流程治理
什么缘故要进行流程治理
企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等通过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。
这种转变过程实际上确实是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程治理，其缘故要紧有以下两点：
1．公司的产品或服务要通过流程来实现
流程操纵是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细治理中，只有每位职员和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程治理上。
流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，假如没有流程，材料永久无法成为产品。
图3－4 流程是纽带
2．流程的好坏直截了当阻碍着产品或服务的质量
六西格玛管理方法的特点
六西格玛管理方法的特点 六西格玛管理方法之所以能被诸多国际一流企业所追捧和使用，是因为其在众多实践过的企业中得到证明，这种先进的管理方法有显著优越性，而且经证明是行之有效的。 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。它的主要特点是： 一、以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。 二、以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 三、以流程为核心，注重持续改进
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务
六西格玛管理DMAIC定义阶段的任务 我们来看六西格玛过程改善的几个步骤：DMAIC。 D定义（Define）其要点是用数字来直观的表明"缺陷是什么"，“在什么时间段内改到什么程度可以接受”。 好的定义：小明在100堂课程中因为顶撞老师被要求“滚出去”50次，其中45次都是因为对老师使用“嘲讽脸”技能。改善目标：让小明被要求“滚出去”的次数下降到每百堂课不超过10次。 粗放的定义：小明在课堂上的脱堂率高达50%。改善目标：将小明的脱堂率降低到10%以下。无用的定义：小明经常被老师要求“滚出去”，老是无法好好上课。目标：改善小明的上课状况。 M测量（Measure）要点是保证全程引用数据的准确性。因为六西格玛作为一个“用数字说话”的工具，如果量都量不准，一切工作都是白费功夫。在具体的实际改善活动中，也发现很多实际过程中的缺陷就是由于“量的不够准”造成的。这一环节最重要的是做MSA（测量系统分析）。 A分析（Analyze）经过DM阶段找到问题，找准问题之后，通过诸如群策群力、鱼刺图之类的工具寻找可能引起缺陷的原因，然后在实际生产和服务过程中去搜集这些原因相关的各种数据（收集数据的方法涉及到测量的也要通过MSA），针对特殊的数据收集需求，可能还需要进行专门的实验设计（DOE），将收集来的数据通过诸如回归分析之类的数学方法加以甄别，找到真正影响结果的关键因素。 I改进（Improve）其实大部分改进项目进行到这里，已经水落石出柳暗花明了，“哪里不对改哪里”，Analyze（分析）阶段所找到的关键因素就是我们要改进的要点。这一阶段存在的主要难点常见的有改进需求和客观条件或者工艺水平之间矛盾，这些矛盾主要依赖设计、工艺和制造人员的专业知识和经验技巧加以解决，有时候也可以用上TRIZ方法。 C控制（Control）改进之后仅仅只是短期能力达标，表明“有能力”做到“足够好”；但是要将这些改进成果固化下来，就要通过一系列的控制活动，保证长期的生产活动都能达到这一能力指标，做到“能力高”并且“控制好”。也就是持续输出高质量的产品。 一、项目章程 流程焦点和战略规划六西格玛管理项目从一份项目章程开始。这份章程通常包括业务模式、问题或机会描述、目标描述以及项目范围。这份章程还可以确定团队领导者、团队成员、关键利益相关者和里程碑。这些关键要素的尽早确认对项目的成功至关重要。这可以使团队澄清他们就项目达成的一致和相互谅解，并使之形式化。如果你的组织大得足以组建团队，那么项目章程就是一个可以增加价值的简便快捷的工具。为了节省花在这项活动上的时间，这份章程可以仅限于目标、范围和业务模式。 二、项目计划
六西格玛管理的计划和实施
六西格玛管理的计划和实施 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以
满意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。 根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： 1．6SIGMA管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA 管理的成员组成如下（详见参考文献(1)）。
六西格玛管理方法及应用分析
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
六西格玛管理的内涵及实施
六西格玛管理的内涵及实施 摘要：随着市场竞争的日益激烈，提高企业的产品质量，增强产品的市场竞争力是企业必须面对的问题。六西格玛管理法有效地解决了这一问题。本文在论述六西格玛管理一般理论的基础上，阐述了企业实施六西格玛管理的意义以及六西格玛管理的实施与注意事项，最后结合六西格玛管理在中国的导入，探讨了中国企业实施六西格玛管理应注意的问题。 关键字：六西格玛；六西格玛管理；实施 随着经济全球化进行的推进以及知识经济的到来，质量问题越来越成为经济发展的战略问题，依靠质量取得效益时人类不得不面对的最大选择。近年来，六西格玛质量管理的风暴正席卷全球，设计企业、教育等各个领域。20世纪80年代，摩托罗拉创建了六西格玛的概念和管理体系，并将其应用到公司管理的各个方面。摩托罗拉从开始实施六西格玛管理的1986年到1999年，公司平均每年提高生产率12.3%。不良品率只有以前的20%，节约制造费用总计超过110亿美元。 六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法，本文通过介绍其内涵、特点以及在企业中推行六西格玛管理的意义，对中国现代企业实施六西格玛管理应注意的问题进行详细分析，以期对六西格玛管理导入中国企业有所借鉴和帮助。 1 六西格玛管理内涵 六西格玛管理不仅是一种管理理念，也是一种通过业务流程优化达到管理目标的有效管理方法，更是一套改善经营业绩的管理体系。其将理念变成行动，将目标变成现实。6σ管理是由在1987年，时任摩托罗拉通信部门经理的乔治·费希尔在TQM的理论指导下创立了一种质量管理先进运作模式，并获得了巨大的成功。6σ管理是一种综合的、全面的经营管理方式和理念，以系统管理思想为指导，强调预防为主，要求进行全过程的质量管理、全员的质量管理、全企业的
六西格玛管理读后感
六西格玛管理读后感 ■标准化文件发布号：（9556?EUATWK?MWUB?WUNN?INNUL?DDQTY?KII
《六西格玛管理》读后感 目前，很多国内的企业都在实施六西格玛管理，如联想，中兴，宝钢等，并且取得了初步成效。这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多，人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。 读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史，六西格玛于20世纪，80年代产生，他是一种降低缺陷的方法，是对全而质量管理特别是质量改进理论的继承性发展，它的DMAIC改进流程模式源于PDCA循环，其统汁技术集成，囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。六西格玛一共有两层含义，一层是基于统汁角度，另一层是基于管理角度。 通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。第一点以顾客为关注中心，获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在苴需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚，我们要知逍顾客的需求是动态变化的，所以我们要实时追踪客户的需求，第二点六四格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。第三点聚焦于流程改进。在六四格玛中流程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六四格玛中是成功的关键。第四点有预见的积极管理。积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。第五点无边界合作。六四格玛管理建立在广泛沟通的基础上，改进企业内部的合作。联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。黑带就是项目改进团队的负责人。第六点追求完美，容忍失误。也就是说六四格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六四格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，而对挑战和失败。 而且六西格玛笛理的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变异，实现突破性改进，以提升企业组织的经营业绩。 并且在选择六西格玛项目时，我们选择需要遵从一些原则：第一点，有意义有价值。六四格玛项目要支持顾客满意的改善，要支持企业战略目标的实现，要有挑战性，强调过程的改进，要为企业带来较大的经济效益。第二点：可管理，每个六四格玛项目都是可管理的，也就是说六四格玛项目预解决的问题应淸晰且可测量。 而且做项目的时候我们需要确左好项目的目标，需要一个定义明确，大家都理解的目标，要考虑一下的因素确泄目标，第一目前水平，顾客需求，业界标准，公司目标。然后我们需要制定项目计划，先做任务的分解，然后估算任务时间并确定任务之间的关系，再编制项目工作
六西格玛质量控制管理解读
同济大学 硕士学位论文 第三方物流服务质量的控制与改进姓名:张翔申请学位级别:硕士 专业:管理科学与工程指导教师:刘仲英20050112
『刊济人学硕.L学位论文第三方物流服务质量的控制与改进 1绪论 ”第三方物流”(Third Party Logistics,简称3PL或TPL于上世纪80年代中期在欧美困家首先提出。在1988年美国物流管理委员会的一项顾客服务调查中,首次提到” 第三方服务提供者~词。目前对于第三方物流解释很多,国内外学术和实践领域尚没有一个统一的定义,在我国2001年公布的国标《物流术语》中,暂将第三方物流定义为”供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。 国外第三方物流服务始于上个世纪80年代初,随着航空管制等政策的开放开始起步,得到快速发展。在我国,其发展的历程非常短,开始于上世纪90年代末,目前只处于刚刚起步的阶段。 由于物流关系到社会生产、消费的顺利进行,在国民经济中占据着重要地位,因此对物流技术和服务的研究也成为了当前重要的课题。社会各界,无论是学术界、企业界还是政府,都对第三方物流给予了热切关注,这种关注,从东南沿海城市逐步蔓延到全国,俨然形成了一股”第三方物流热”。但由于从理论研究到实践经验的全面
缺乏,中国的第三方物流企业面临着发展中的众多难题,而2001年11月中国加入WTO, 市场的开放更加引起了国内第三方物流企业发展的紧迫感,迫使我们加快引入国外各种管理理念和方法,结合中国实际情况,研究中国第三方物流企业发展之道。 根据我国的一些统计数据,我国经济发展的物流成本一直居高不下,除了生产流通环节周期长,如制造企业制成品的库存周转时间是51天,第三方物流服务所提供的物流服务质量也是一个重要因素,统计数据显示TPL物流服务过程中单证准确率仅为96.4%,及时率仅为86.7%,破损率则高达2.2%。在物流服务外包业务中,服务质量已经成为客户主要关心的方面。 由于物流服务质量关系到物流活动的特性和服务质量管理的特点,本章从中国物流企业发展的环境谈起,通过发展中的瓶颈引出物流服务质量的问题;指出本文研究的意义;最后提出要讨论的重点问题、研究思路和论文结构。 1.1研究背景 1.1.1中国第三方物流服务发展环境 1.1.1.1需求快速增长 在第三方物流概念引入中国之后,中国的物流市场快速得到发展。原因之一是原本计划经济体制下那种“大而全”、“小而全”的企业生产、销售模式无法适应市场经 蚓济人学顼I:学位论文第一章绪论 济环境下的激烈竞争,很多企业为了集中资源优势和核心能力,通过外包仓储、运输以及相关的物流活动减轻管理压力:原因之二是外资、合资企业在进入中国市场后, 由于伙伴物流企业由于暂时的政策限制没有能够同时进入1,他们对专业物流的需求强烈而且要求严格,对国内物流市场的发展起到了一个推动作用,也培养了一
六西格玛管理方法
六西格玛管理方法 六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特征值变化的衡量。如果过程质量特征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，如公差范围处于质量特征值分布的左右两侧６倍标准差（六西格玛）的位置，则即使考虑过程分布均值出现一些漂移（一般假设1.5倍西格玛），则出现缺陷的概率也不过是百万分之3.4。因此，六西格玛代表了一个很高的质量水平。 这是六西格玛的统计解释，我们现在所说的六西格玛，其实就是六西格玛管理的简称，其涵义就是用一切持续改进的方法来使你的工作质量达到六西格玛水平，如果你说的工作做得很好，如果用六西格玛的语言来说，我们可以说你的某项工作只有做到了六西格玛水平，也就是做一百万次，只有3.4次是不合格的，才算做得足够好。 又譬如，如果某个过程是由6项工作组成，第1项工作你达到了六西格玛水平，但是如果你的其他5项工作还是只有五西格玛，四西格玛的话，意味着你还有巨大的改善空间，需要努力去改善。 所以我们说六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、质量、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。 简言之，六西格玛管理模式是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。 六西格玛的魅力在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看，六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。过去我们一直在讲科学管理或者管理现代化，如何理解科学化的管理模式，我认为首先就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现流程质量改进，并建立有效的业务流程控制体系，保持持续改进。 六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益，是因为： 首先，企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目，保证了六西
6SIGMA管理的计划和实施文件
6SIGMA治理的打算和实施 □王金德 6SIGMA治理事实上是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的治理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析缘故，改进优化和操纵效果，使企业在运作能力方面达到最佳境地。因此6SIGMA治理的推进也是一项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA治理的实施条件 实施6SIGMA治理，能够把企业质量治理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就能够与它的参与市场 竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的经营治理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA 治理，真正实现质量治理的以顾客为中心和以数据为依据的差不多原则。这就要求预备实施6SIGMA企业： 第一，必须具备长远进展规划预备参与全球竞争； 第二，必须具有一个比较扎实的治理基础； 第三，必须拥有一支素养比较高的职员队伍；
第四，必须能得到企业最高治理者的大力支持。 6SIGMA治理不仅给顾客提供中意的产品，而且在提供给客户以中意产品的质量保证能力上下功夫。因此，6SIGMA治理需要一定的预算投入，必须在企业的长远进展规划中体现。依照摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可依照企业不同进展时期作调整，在开展6SIGMA治理的第一年，投入比例相对会高些。 依照美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量治理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA治理。现在可用比6SIGMA治理更简单的方法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客中意度、零缺陷治理等。另外，6SIGMA治理对企业职员的素养提出了较高的要求，6SIGMA需要职员参与测量、分析、改进和操纵的各种项目，要自我治理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA治理的三部曲 成功的实施要求从以下几个步骤开始： 6SIGMA打算（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示：
六西格玛管理知识
六西格玛管理知识 六西格玛管理是20世纪80年代中期由美国摩托罗拉(Motorola)公司创立的一种质量改进方法，在通用电气(GE)、联合信号(Allied Signal)、摩托罗拉(Motorola)等世界级企业中得到了成功的应用，取得了令人瞩目的成就。原通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾指出:六西格玛“是GE从来没有经历过的最重要的发展战略”。六西格玛管理受到了人们的广泛关注，越来越多的组织开始了六西格玛管理的实践。 一、六西格玛管理的含义 六西格玛管理是通过过程的持续改进、追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种质量改进方法。是根据组织赶超同业领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量改进。 六西格玛管理强调对组织的过程满足顾客要求能力进行量化度量，并在此基础上确定改进目标和寻找改进机会。这里，西格玛水平(通常川英文字母Z 表示)是过程满足顾客要求能力的一种度量。西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷(本节的缺陷是工程用语，指未满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语)的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。 “西格玛”一词源于统计学中标准差σ的概念。标准差σ表示数据相对于平均值的分散程度。“西格玛水平”则将过程输出的平均值、标准差与顾客要求的目标值、规范限联系起来并进行比较这里，目标值是指顾客要求的理想值；规范限是指顾客允许的质量特性的波动范围。假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目标值重合(如图6.6-1所示，即无偏移情况)，那么σ越小，过程输出质量特性的分布就越靠近于目标值，同时该特性落到规范限外的概率就越小，出现缺陷的可能性就越小。 东莞德信诚精品培训课程(部分) (点击课程名称打开课程详细介绍)
六西格玛管理的管理理念是什么.doc
六西格玛管理的管理理念是什么4 六西格玛管理的管理理念是什么 六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现 六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。 六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈
机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命； ②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户需求的灵敏度，从而改善与客户的关系，同时增加股东价值； ③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程，利于公司的合并与收购，确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施； ④六西格玛管理还可以改善营销渠道，增强公司的学习效果，缩短学习周期，并降低商业风险。 2、六西格玛管理的效益观 六西格玛管理正是一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当企业投资改进有缺陷的过程时，原先质量低下时的高成本下降了，而上升的顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对企业产品的购买，从而带来企业年收入的增加。六西格玛管理正是从顾客满意和降低缺陷这两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标的。六西格玛管理可以实现顾客与企业的双赢以及经营风险的降低，它将给企业带来巨大的经济收益，并且提高市场占有率，提高顾客的满意程度。像通用电气实施六西格玛管理后，1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为，到2010年前公
6西格玛管理的实施方法
6σ-企业管理的重要方法 6σ与传统质量改进方法最明显的差异之一在于认知方面。全面质量管理在最初取得成功之后，由于缺乏对6σ要求的高层管理人员的支持，该过程中使用的过程改进方法逐渐下降。此外，在高科技的世界环境中，如果公司想赢得竞争，其首要目标就是提高质量。但是质量只是组织衡量自己的一个参数。而6σ是改进综合管理过程的一种方法。尽管它可以测量单位产品的缺陷和每百万次操作中存在缺陷，但其目标是消除非增值活动并缩短周期时间。增加利润。当组织成功实施6σ时，他们会将管理人员的培训和评估方法与6σ流程相结合，以确保管理人员对成功做出重要承诺。 6σ适用于任何类型和规模的组织。它是一个过程，一个概念，一套工具，以及高层管理者对实现卓越绩效的承诺。但是，必须将6σ的应用与组织提供的产品或服务的特征相结合。 σ（Sigma）和流程改进 ?如果一个3σ企业组织其所有资源来改进流程，并且可以改进一个σ水平 可以获得以下好处： 利润率提高20％ 产量增加12％-18％ 裁员12％ 减少10％的资本投资-30％ ?国外成功经验的统计数据表明，企业能否全面实施6σ创新，每年可以增加
一次σ直到达到水平4.7σ，无需大量的资金投入。在此期间，利润率显着提高。 ?当到达4.8σ什么时候，然后增加σ关卡需要重新设计流程（6σ设计），资 本投资增加，但此时产品/服务的竞争力增加，市场份额增加。 6σ管理的实现方法 一般七个步骤 1，找出问题 找出需要改进的问题，确定目标后，召集相关人员成为改进工作的主力军；并选择负责改进的人员，并制定工作计划进行跟踪。（应特别注意不能由现任经理担任负责改善的人） 2，研究当前的工作方法（包括数据收集） 测量当前水平并建立改进的基准。 3。分析并确定原因 收集经验丰富的员工，分析当前水平与目标水平之间的差距以及问题的根本原因；使用头脑风暴法，控制图，系统图或因果图等找出每个可能问题的原因。4。规划和制定解决方案
2017六西格玛管理考试试题与答案解析
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
2016年六西格玛管理考试试题及答案 (1)
单选题: 六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力
C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导 B 黑带大师 C 绿带 D 项目团队 六西格玛管理强调以( )为关注焦点。 A 顾客 B 成本 C 质量 D 效益 关于项目特许任务书，下列说法不正确的是( )。
中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法(原创)
中国六西格玛管理目前存在的问题和解决方法（原创） 经过十多年的发展，中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价。今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。 2002年9月16日，在第八届亚太质量组织会议期间，全国六西格玛管理推进工作委员会(简称六推委)正式对外宣布成立，标志着六西格玛管理在中国推进步人有序轨道。目前大约有1000家左右的企业在使用六西格玛管理，既有大企业、中等规模的企业也有小企业，主要聚集在制造业和工业企业，围绕生产流程在质最、成本、效益等方面实施。其中。有些企业对六西格玛管理的研究比较深入。对它们而言。六西格玛已经不是一般意义上的做顶目。而是成为一种习惯。并且上升为一种理念了。而有些企业还停留在生产流程再造、优化层面上，还有的企业处在更初级的试验阶段。整体上看，应用六西格玛的企业数量较少，应用层次参差不齐，可以说，十年时间虽然不短，但六西格玛在中国还是刚刚起步，还需要继续推进。使更多的企业认识、应用、实施六西格玛，促进我国整体应用水平和管理质量的提高。 一、过去十年仅是良好开端 六西格玛管理最初传入中国。主要通过四个渠道。 1、是国外一些大企业在中国的分支企业实施六西格玛管理，如摩托罗拉、通用电气。 2、是与摩托罗拉、通用电气等国外大企业有合作关系的国内企业、供应商，较早推行了六西格玛管理。 3、是国外一些从事六西格玛管理咨谊服务的咨询机构，为了拓展中国市场，向中国企业介绍六西格玛管理知识。 4、是国内一些质量管理和企业管理的专家学者从学术研究角度出发，开展了六西格玛管理的研究探讨。 经过十多年的发展。中国企业对六西格玛的认识和实践都得到了很大发展。但是，我们必须清楚地认识到。从更广、更远的时空来评价，今天企业应用六西格玛所取得的进展只是良好的起步和开端。相对于全国数以万计的工业和服务业企业，目前推进六西格玛管理的还只是极少数企业。六西格玛管理工作队伍的数员和素质还远不能满足需要。实施六西格玛管理的需求很大，六西格玛管理工作者的用武之地也很大。要使更广大的企业接受并实施六西格玛。取决于能否继续坚持正确的工作方针和方法。取决千六西格玛工作者队伍能否不断扩大、专业知识水平和实践能力能否不断提高。我们要特别重视调查总结实施六西格玛管理走了弯
六西格玛管理战略实施中的领导力问题
六西格玛管理战略实施中的领导力问题背景随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来 越多的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛 管理战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。 背景 随着六西格玛管理战略在中国认知度的不断提升，有越来越多 的本土企业开始认真考虑在本企业中全面实施六西格玛管理 战略来突破性的改善经营业绩和提升竞争力。但是，必须指出 六西格玛管理战略的实施其本质是一个至上而下的变革，其成 功的关键因素在于高层领导一如既往的推进变革的勇气和决 心。由于六西格玛所倡导的领导才能在很多方面与我们所熟悉 的领导方法、行为和模式不兼容，所以领导力的变革将是六西 格玛管理战略成功的前提和保障。 在中国六西格玛实施不太长的这几年中，已经有太多的企业实 施六西格玛没有取得应有的成效和经济效益，往往流于形式， 短的几个月长的也不过一两年之后就不了了之。原因是多方面 的，但领导力是最重要的因素。根据最近我们对中国本土企业 六西格玛实施的现状的研究，那些实施一年后没有取得任何实 质性的经济效益或企业的流程体系没有显著提升的企业，最高 层领导往往对本企业的六西格玛推进没有有效的关注和介入， 更不用说一如既往的热情和支持了。在一些大型企业的实施 中，高层领导少有关注整体的推进，甚至没有参与任何导入期 的针对高层领导的培训。当然也谈不上在项目实施期间对项目 的评审和监控。其原因主要还是在对六西格玛实施的认识上 面，有相当多的企业高层领导以为六西格玛的实施仅仅是运营 层面的改善或某些TQM工具以另外一种面目出现而已。另外， 本土企业，尤其是大型国营企业的领导往往把自己定位成战 略、计划、企业愿景的设计者和规划者，对于如何实现这些计 划和愿景往往缺乏关注，这种缺乏领导层的介入对六西格玛的 推进是致命性的。首先是资源没有保障，各部门不可能把最合 适的人员选出来承担项目的改善工作，其次是项目的选择上缺 乏方向，于是只好由各部门、甚至是由黑带人员自行选取改善 项目、自我评估项目进展，最后把一个六西格玛的实施的变成 了一场自我管理的运动，最后是缺乏进一步推进的动力。自然 难于持久，也不可能带来企业管理能力的长足进展。 六西格玛实施中所需要的领导力或领导才能是一种影响团队 实现其目标的综合能力和行为。请注意，我们这里用的是“影 响”，而不是“带领”、“推动”或“管理”，等等。这在六 西格玛战略中是尤其重要的，因为六西格玛的成功有赖于组织 中每一个成员的参与和行为的改变，那种靠“带领”、“推动” 或“管理”来推进的变革是没有生命力的。这里我们似乎陷进 了一个悖论，一方面六西格玛是至上而下的变革，可另外一方 面高层领导又不能“带领”或“推动”这一变革？问题的关键
六西格玛管理课程(教材)
目录 1.质量管理水平的四个等级及其管理特征与质量业绩 3 2.六西格玛简介 6 历史 6 发展 6 概念 6 追求六西格玛7 3.6σ管理对企业文化的影响8 4.6σ管理的六个主题9 真正关注顾客9 以数据和事实驱动管理9 采取的措施应针对过程9 预防性的管理9 无边界的合作10 力求完美；容忍失败10 5.领导在实施6σ管理中的职责11 强有力的倡导者11 阐明推行道理，使组织树立坚定的信念11 亲力亲为11 制定发展战略，设立目标11 与成效直接挂钩。11 保证结果的度量真实12 定期沟通。12 6.倡导者(Champion),黑带(Black Belt)及黑带大师(Master BB) 13 确定13 地位13 条件14 标准14 7.人员培训与教育机制16 教育训练16 确认成效指标17 建立预警式管理系统17 建构6σ系统架构18 8.6σ管理及项目选择基本原则19 质量经济性19
质量经济性原理19 6σ质量20 管理原则21 实施23 9. 6σ中所用的DMAIC业绩改进模型25 定义—测量—分析—改进—控制 10.6σ管理的计划和实施26 实施条件26 管理三部曲26 测量阶段32 测量业绩并描述过程32 数据的收集36 验证测量系统37 测量过程能力37 分析阶段38 收集并分析数据39 提出并验证假设40 确定决定因素41 附件: a.6σ管理中几个常用指标43 偏差σ43 过程能力PC与过程能力指数Cp：43 长期过程能力指数与短期过程能力指数44 单位产品的平均缺陷数DPU 45 每个机会的缺陷数DPOM与百万个机会的缺陷数DPMO 45 流通合格率RTY 45 b.六西格玛相关术语47 11.6σ活动中经常会遇到的障碍48 缺少激励机制48 评审与授权不足48 推动与拉动48 财务支持48 形式主义或者仅仅使用6σ的一些工具49 来自部门间的壁垒或人为的抵触49 开源与节流并存49 必要的投资49 附1: 6σin Motorola 51 附2: 常见问题解答61
6SIGMA管理的计划与实施(下)
第五课：6SIGMA治理的打算和实施(下) Lesson 5: the plan for 6SIGMA management and its execution (1) 6SIGMA治理的打算和实施（下） □ 王金德依照测量时期的实施要求，在测量业绩并描述过程以及打算数据收集之后，需对测量系统进行验证，并开始测量过程能力。 3.验证测量系统 测量系统是指测量特定特性有关的作业、方法、步骤、量具、设备、软件、人员的集合。为获得6SIGMA治理所需的测量结果应建立完整有效的测量过程，以确保测量系统精确可信。应对测量系统进行的分析和验证包括： 1.分辨力：确保测量仪器、仪表等设备的 2.准确度：阻碍准确度的因素包括环境、设备校准、操作人员等，除必须对测量器具执行严格的周期检定/校准外，还应确保测量系统在使用环境、时刻等变化条件下的稳定性； 3.周密度：确认在相同的条件下，重复测量和试验其结果相
互间的一致程度。阻碍周密度的要紧因素涉及测量器具的重复精度及不同测量人员的操作水平。通过重复性和再现性的分析（GR&R），达到验证测量系统的目的。 4.测量过程能力 过程性能为过程的标准差的六倍，即PP=6 。 其中6 包含有正常波动和专门波动，因而它不要求过程一定要稳定。的计算，把收集的数据，看作一个大样本，再计算其样本标准差S。 （2）过程能力（Process Capability） 过程能力为过程的标准差的六倍，即PC=6。 现在，过程的波动仅由正常波动源引起，过程是稳定的。即PP = PC。当过程不稳定时PP>PC （有时定义长期过程能力为过程性能）。可用样本极差R和标准差S来可能。 （3）过程能力指数
六西格玛管理在企业中的运用和实施
六西格玛管理在企业中的运用和实施 随着六西格玛管理在摩托罗拉、通用电气、惠普等国际大公司获得的巨大成功，六西格玛管理已得到世界各国企业的普遍认可，我国企业也纷纷效仿，学习国外企业的经验，在企业中导入六西格玛管理，2003年7月，中国质量协会向所属会员企业发出通知，中国质量协会将全面推进六西格玛管理工作，引导企业开展六西格玛管理。近年来，越来越多的中国企业开始逐渐了解和接受六西格玛的理念和方法，六西格玛的推进也呈现出从大企业、大集团外资企业向民营、中小企业扩展的趋势。 一、关于六西格玛管理 西格玛是希腊字母（δ）的译音，统计学中用来表示标准偏差，即表示总体数据分布偏离目标值的程度。当质量水平得到1δ有68%的合格率，2δ有95%的合格率，3δ达到99.73%的合格率，而6δ的合格率则为99.99966%，即在质量管理上表示每百万坏品率（parts per million，简称ppm）少于3.4。事实上，六西格玛的含义并不简单地指上述这些内容，而是指一整套系统的业务改进理论和实践方法，是旨在以最少的损耗和资源的投入，持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计，并对现有过程进行过程定义（Define）、测量（Measrue）、分析（Analyze）、改进（Inprove）、控制（Contuol），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛是一种顾客驱动下的持续改进的方法体系，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面，如运转周期、成本、服务等方面；其方法体系也不仅仅是一种统计技术，而是一系列管理技术、工业工程技术的集成。 六西格玛管理从本质上来说，是一种应用于企业的科学管理方法，它从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发，分析业务流程或管理流程中的问题，从事实和数据出发，找出问题的根本原因，提出科学的问题解决方案，实现业务流程改进，并建立有效地控制体系，保持持续改进。 二、企业推行六西格玛管理的意义 在六西格玛管理中，其核心就是追求零缺陷生产、防范产品责任风险、降低成本、提高生产率和市场占有率、提高顾客满意度，从而提升企业竞争力。 1、提升顾客的满意度是六西格玛管理的出发点。它在很大程度上决定了企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。 2、减少企业风险是六西格玛管理的基本要求。市场竞争、环境变化等外部因素都是不确定的，这种不确定给企业的生存和发展带来了巨大的风险，另外，企业内部的各种失误和缺陷，