6SIGMA管理计划和实施

第一课：正确6σ承认

第1课：6 SIGMA的实现

正确6σ意识：

·PPM = 0.001（短期）

PPM = 3.4（长期来看，考虑1.5σ抵消）·工艺能力指数C P= 2·6σ包括各种解决问题的方法·6σ该方法重视统计的验证效果·应用6σ该方法的成功案例就是证明6σ最有力的证据·6σ它’是一种哲学，一种方法和一种策略

6σ用于DMAIC绩效改善模型

定义-度量-分析-改进-控制确实组-测量数量-分钟分析-更改提前-控制系统1个。确定改进活动的目标。高层目标可以是组织的战略目标，例如高投资回报率或市场回报率

分享。运营级别的目标可以是增加制造部门的产量。在项目级别，目标可以是减少

缺陷率和产量增加。2。测量现有系统。制定合理和可靠的度量标准以监视过程进度。首先确定当前

水平线。3。分析系统确定应采用哪些方法来缩小当前绩效与目标绩效之间的差距。将统计工具应用于

指南分析。4。提高系统。寻找创新的方法，以更好，更快，更经济地做事。申请项目

应用这些新方法的项目管理或其他计划和管理工具。应用统计方法来确认这些改进。5。控制新系统。通过修改激励机制，政策和目标，使改进的系统制度化。可以申请ISO标准9000这样的系统确保了文件系统的正确性。

第二课：质量经济--6西格玛管理基本原理

第2课：质量经济学-（六个西格玛的基本原理）

优质经济（质量经济学）-6SIGMA管理基本原理（-六西格码的基本原

理）

概要：

通过对质量经济原理的研究，解释了质量与经济之间的关系，以及如何通过提高客户满意度和降低运营资源成本来实现质量经济管理。讨论过6西格玛管理与质量经济管理的关系，结合实施6西格玛管理理论和方法的应用描述6西格玛管理是致力于将质量和财务绩效联系起来的新概念。建议质量经济是6西格玛对管理基本原则的看法。

解决复杂问题时，很难确定多个因素与因素之间的因果关系。识别并解释这些关系将有助于解决问题。最早的因果图来自日本’石川健1943年因果图也称为石川图，有时因其鱼骨图像而称为鱼骨图。

抽象：

在质量经济学的研究中，本文解释了质量与经济之间的关系，并介绍了如何通过提高客户满意度指数和降低运营成本来实现质量经济学的相关性。本文还解释了六个西格玛管理与质量经济学之间的关系，并将六个西格玛定义为一种旨在将质量与财务绩效联系起来的管理方法。从20世纪90从那个时代开始6西格玛这种越来越常用的词汇引起了企业和管理界的广泛关注。摩托罗拉（摩托罗拉），通用电气（通用电气）并成功实施了世界’顶级公司6SIMGA样板管理经验，向人们展示一条务实之路，精益求精，使”依靠质量获取利益”成为现实。

1.质量与经济

质量问题实际上是经济问题。当中国古代文化创造质量这个词时，它为我们目前对这些词的解释提供了证据。质量，上半部分为两斤，意思是”关心”，较低”贝壳”，一般的解决方法是”钱”。换句话说，质量在于公司和客户”钱”经济上”关心”。如果从收益和成本两个方面考虑，质量经济学包括：就收益而言：对于客户，我们必须考虑降低成本，提高适用性以及提高满意度和忠诚度；对于公司，必须考虑安全成本，采购成本，运营成本，维护成本，等待损失和维修成本以及可能的处置成本；在成本方面：对于客户，必须考虑安全，购买成本，运营成本，维护成本，停机损失和维修成本以及可能的处置成本；对于公司而言，有必要考虑因识别客户需求和设计缺陷而产生的成本，包括不满意的产品返工，维修，更换，再加工，生产损失，担保和现场维修。除了承担产品责任和承担风险外，它们都围绕经济发展。

当前，公司如何看待质量对业务绩效的影响？通常，他们可以认识到质量会影响客户满意度，但是除非他们可以进一步认识到不满意的客户导致销售下降，否则某些公司可能不会直接关心此问题。许多公司已经意识到质量会影响公司的经济利益（例如利润），但是只有当质量问题导致成本上升时，这种认可才能成为业务运营商关注的焦点。但是，了解质量对业务绩效的影响，掌握并成功实施和应用质量经济学的思想和原则可以使公司更容易在市场上立足并发展。

2.优质经济原则

从对质量经济的分析中可以看出，提高企业的经济效率有两个方面：一是增加收入（销售），利润和市场份额。那是通过加强领导，提高效率，改善员工工作以及提高员工和客户满意度等事情来实现的；二是减少运营所需的资源成本。由于销售劣质产品和服务而缺乏资源投资，将给公司带来损失，并使公司在市场竞争中处于不利地位。其他损失可能会减少市场份额，例如不良的组织形象和声誉，客户投诉，责任风险等，以及人力和财务资源的浪费，减少这些损失可以减少运营所需的资源成本。

ISO / TR10014《质量经济学指南》给出了以下结构图，以提高经济效益（图1个）。

根据提高经济效率和实施质量经济管理的层次结构，我们可以看到质量经济管理有两个基本要素：提高客户满意度和降低资源成本。而这正是6SIMGA管理的基本原则。

三，6西格玛质量

6西格玛由摩托罗拉（摩托罗拉）提出，”在1992年取得的年6SIGMA”。后来，由于通用电气（通用电气）以市场价值为先，积极推广并取得优异业绩，6西格玛管理理论逐步完善，应用实践不断发展。σ（适马）根据含义的简单标准偏差，已将反映数据特征的希腊字母分配给更新的内容。6西格玛质量意味着

错误率达数百万3.4（这是3.4ppm）。从统计上讲，一个过程具有6σ（适马）能力是指过程的平均值与其规格上限和下限之间的距离为6乘以标准偏差，这时过程波动减小，每100只要3.4超出规格限制。因此，作为一项措施，σ数量越多，质量越好。

下表1个给出的是美国公司的现状（关于4σ质量等级）和6σ质量水平的比较可以从4σ质量提高到6σ质量的意义。

4σ水平（6210ppm）

6σ水平（3.4ppm）

每小时2百万邮件发送错误每小时

间

有7邮件发送错

误

每天15几分钟内不安全的

供水

每7月数

有1个不安全的

二次供水

每周5000操作错误每周 1.7操作错误

每月7每小时停电每34年有1个每小时停电

每年20百万处方错误每年68处方错误

[表格1]

但是，是的6σ（适马）对质量的理解仅仅是3.4ppm，会产生偏差，许多组织和质量专家认为6SIMGA管理更适合于大批量，大产品的行业，更适合于具有比较基础的管理的企业和组织。因此，我们不妨采取另一种观点。从经济学的角度来看，使用财务语言，我们可以指示实施6西格玛管理的重要性（见表2）

4σ水平质量成本占销售额的百分比15％?25％

5σ水平质量成本占销售额的百分比5％?15％

6σ水平质量成本占销售额的百分比1％

[表2]

每个组织和企业都有成本核算。从这个意义上讲，只要您想提高性能并不断降低质量成本与销售的比率，6西格玛管理是一种务实有效的方式。因此，6SIMGA 从经济的角度来看，质量适用于每个想要提高其绩效的公司。

四6西格玛管理原则

从20世纪30几岁出生在贝尔实验室SPC（统计过程控制）和其他质量方法，美国’质量管理理论和方法帮助日本在第二次世界大战后恢复了经济。20世纪80年份”质量危机”Shi帮助美国工业从日本重新获得了一些市场份额。尽管取得了这些成功的案例，但值得注意的是，质量和财务绩效之间没有明显的联系。尽管越来越多的公司采用各种质量方法，但很少有公司报告说它们对利润有重大影响。

美国《质量进展》杂志最近发表的一项调查显示，传统质量活动对财务业绩的影响没有想象中那么明显，波德里奇国家质量奖的获得者并不比其他公司更好。一些在质量改进方面做得很好的公司可能未必会改善其关键财务指标。这使许多公

司高管开始怀疑他们促进优质活动的动机，这也给我们敲响了警钟。当前的商业环境要求我们提高对质量的理解，并且需要更清晰的定义。此定义使公司的质量活动能够同时为客户，员工，所有者和整个公司创造价值和经济利益。6西格玛正是这种质量实践关注质量的经济学。当我们投资改进有缺陷的过程时，原本低质量的高成本将下降，而客户满意度的提高将使一些失望的客户恢复。同样，它将促进客户购买他们的产品，从而带来年收入的增加。

因此，6西格玛管理的基本原则是：提高客户满意度并降低资源成本。

在任何时候，客户满意度对组织都至关重要。它在很大程度上决定了组织的市场份额，因此，也可以说，它决定了组织的生存和发展。为了使组织取悦其客户，可能需要大量投资。换句话说，对客户有益的不一定对组织有利。但是毕竟，大多数组织都在牟利，通常管理的首要任务是为股东创造价值。因此，这个问题困扰着许多学者。

传统方法是将大部分注意力集中在客户上，并且公司在为获得客户满意度而进行的各种努力与为获利所做的努力之间存在着断裂，并且尚未建立联系。6西格玛重点是从整个业务的角度出发，而不是仅仅强调单个产品，服务或过程的质量，而是着眼于客户和企业（参见图2）。3）。

降低资源成本和风险6西格玛管理的另一原则。6西格玛它包含这样的思想，即所有缺陷和错误都代表风险，但并非所有风险都可以缺陷的形式表示。6西格玛目的是减少风险，而不仅仅是减少缺陷。一方面，它可以降低客户购买产品或服务的风险；另一方面，它也降低了产品或服务提供商的风险。换句话说，应用程序6西格玛降低风险意味着提高各个方面的性能，例如质量，容量，周期，库存和其他关键因素。

因此，从合规成本和不合规成本的角度，寻找并确定6西格玛改进的机会和项目至关重要。结合经典PAF（预防，识别和故障）模型，给出下表3成本模型。

合规质量成本（整合成本）预防费用

识别费用（预防检查前）

不合格的质量成本识别成本（找出故障原因）

（不合格成本）故障成本（内部或外部）

[表3]

6西格玛管理要求减少运营资源成本，并且有必要减少违规成本和合规成本。遵从成本包括两个部分：增值和非增值。通过有效的手段，找出没有增加价值的部分并加以改进。消除所谓的隐藏工厂（隐藏的工厂），从而降低成本和风险。当然，要做到这一点，有必要实施质量成本分析并定义质量改进项目。通过测量方法和统计分析，在测量和分析中发现了对客户至关重要且对组织重要的因素（变量），并采用有效的改进措施和控制方法来达到更高的绩效水平。有效6西格玛模式（智慧的六西格码解决方案）--MAIC。

通过6西格玛努力，可以使客户和组织同时满意，对于客户来说，就是及时以最可接受的价格获得最好的产品；对于组织而言，就是以最小的成本和最短的周期获得最大的利润。只有这些都实现了”质量”这个术语对组织确实具有意义（参见图4）。

法师6西格玛实行

应用6西格玛实现性能目标的方法有三个过程，也可以称为三个载体，即6适马处理（PFSS），6适马计划（DFSS）与6适马组织（OFSS）（看图片5）。

6西格玛处理（PFSS）着重于消除与系统和过程有关的错误和风险，尤其是那些与当前系统或过程的操作直接相关的，影响客户满意度并降低成本的错误和

风险。PFSS目标非常简单，即在对于系统或流程的运营至关重要的价值点上，以使客户满意并最大程度地降低成本，这样，数百万机会中的不符合项就不会超过3.4一。

6西格玛计划（DFSS）专注于消除与产品，系统或过程的设计有关的各种形式的错误和风险。进一步的研究可以发现DFSS有两个同等重要且通常相关的目的。一种是减少与设计的功能性能和物理特性有关的错误和风险；另一个是减少与设计对整个组织的运作的影响有关的错误的风险。通过实施DFSS，产品，系统或过程的设计可以达到目标水平，减少波动和不确定性，并达到满足客户和降低成本的目标。

6西格玛组织（OFSS）是领导功能的提升6西格玛方法的基础。它的重点是建立和应用一些部署计划，报告系统和实施过程以支持PFSS与DFSS。OFSS 目标是通过改善组织来获得最佳业务绩效’的业务能力。

6西格玛就其实施形式而言，管理应该是用于管理整个组织的战略和战术系统。因此，6西格玛管理能够使客户和组织满意。

组编织

项目标记远视图

长短期战略策略工具

操作5在一年内成为

顶级公司

2年内达到指定

的绩效

应用6西格

玛实现业务

目标

开发和部

署计划

指标跟踪和

报告系统

操作所有6西格玛该

指数每年都有一

定程度的提高

改善关键指标

要求6西格

玛人力资源

能力

确定6西

格玛项目

选择标准

6西格玛项目

跟踪和报告

系统

处理实现与所有流程

相关的关键质量

特征3.4PPM

达到与关键过程

相关的关键质量

特征的指定能力

建立6西格

玛人力资源

能力

放6西格

玛突破战

略适用于

所有项目

6西格玛突破

性技术和软

件

[图6]

数字6放6西格玛管理位于操作，操作和过程的三个级别上。每个级别都有相关的长期和短期业务目标。为了实现这些目标，您必须6西格玛管理要求展现了战略，策略和工具。

参考资料：

1个。“ 6SIGMA管理计划与实施”王金德“上海品质”2001年2-4期

2。”质量经济管理的原理，方法和应用”王金德《国际先进质量管理技术与方法》，中国经济出版社

3。”实行6西格玛管理，促进企业以质量取胜”王进德张东立“中国质量协会第二届中美质量管理交流研讨会论文集”2001.64。“降低业务风险是六个西格玛的关键”，麦克尔·J·哈里，质量进度，2000.75。ISO / TR10014质量经济学管理指南

第三课：6西格玛管理计划与实施（上）

第3课：6SIGMA管理计划及其执行（1）

6西格玛管理规划和实施（第1部分）

6西格玛管理实际上是一个以客户为中心，基于数据的管理概念，旨在追求几乎完美的目标。核心是使用一组基于统计科学的数据分析，衡量问题，分析原因，提高优化和控制效果，从而使企业能够达到最佳的运营能力状态。因此6

西格玛促进管理也是一种有序和科学的方法。

一，6西格玛管理的实施条件

实行6西格玛管理可以通过数据反映企业质量管理的水平。任何公司只需要看一下适马价值可以与其参与市场竞争的能力和实力联系在一起。只放6西格玛作为企业管理的中心环节，它成为有效实施的标准化工作系统6西格玛管理上，真正实现了以客户为中心和基于数据的质量管理的基本原则。这需要准备实施6西格玛企业：

首先，它必须制定长期的发展计划以参与全球竞争。

其次，它必须具有相对扎实的管理基础；

第三，我们必须拥有一支相对高素质的员工队伍。

第四，它必须能够获得企业最高管理层的大力支持。

6西格玛管理不仅为顾客提供满意的产品，而且还努力为顾客提供满意的产品的质量保证能力。因此，6西格玛管理需要一定的预算投资，这必须反映在企业的长期发展计划中。根据摩托罗拉和通用电气的经验，通常每年需要投资0.1％?0.2％。该数字不是静态的，可以根据企业的不同发展阶段进行调整。6西格玛在经营的第一年，投资比例将相对较高。

根据美国质量协会（ASQ研究结果6西格玛企业’要求质量管理操作达到很高的水平。如果产品合格率仅为85％，你不’不必使用6西格玛管理。可用比例6西格玛一种更简单的管理方式85％改善为95％好。如推ISO 9000质量体系认证，客户满意度，零缺陷管理等。此外，6西格玛管理层对企业员工的素质提出了更高的要求，6西格玛需要员工参与各种项目的测量，分析，改进和控制，自我管理，而不是ISO 9000那需要有人监督。

二，6西格玛管理三部曲

成功的实施需要以下步骤：

6西格玛计划（DFSS），6西格玛（MFSS）与6西格玛处理（PFSS），如图所示1个图示：

1个。6西格玛管理（MFSS）

6西格玛管理的主要功能是创建一流的基础架构，以确保公司拥有进行绩效改进活动所需的资源。首先是来自必要的人力资源，通常6西格玛管理成员如下（有关详细信息，请参阅参考资料）（1））。

倡导者（冠军）：通常由企业的高级管理人员组成。通常由首席执行官（首席执行官），总经理和副总经理，其中大多数是兼职。通常由一两个副总裁负责全职6西格玛组织和实施管理，其主要职责是调动并提供内部和外部资源，确认和支持6西格玛管理层已全面实施并决定”该怎么办”，查看进度了解6西格玛应用管理工具和技术提出正确的问题。确保设定的目标按时，按质量完成。管理和领导黑带主管和黑带。

黑带主管（黑带大师）：与倡导者协调6西格玛项目选择和培训。这个职位是全职的6西格玛经理。其主要职责是理顺人员，组织和协调项目的实施以及实施和实施倡导者提出的建议”该怎么办”工作。在6西格玛在管理中，决定”该怎么办”，培训黑带并为其提供技术支持，并推动以黑带为首的多个项目。

黑带黑带）：为企业全面实施6西格玛管理的中坚力量。该职位也是全职的6

西格玛负责具体实施和晋升的经理6西格玛管理。同时承担训练绿化带的任务。对于绿化带和员工6西格玛为管理工具和技术培训提供一对一支持。

绿化带（绿化带）：兼职人员。在企业内部实施6西格玛许多底线收入项目的负责人。他们专注于6西格玛在日常工作中的应用。他们通常是企业各个基层部门的骨干或负责人。实施过程中可以根据实际情况确定6西格玛与其工作比例。

6西格玛全面实施管理要求整个企业使用相同的6西格玛语言和采用相同6西格玛工具。因此，有必要建立一个满足项目开发要求的团队6西格玛专业团队。根据国外信息，通常可以使用以下公式确定黑带和黑带监管者的数量：黑带总数=公司年营业额（美元）÷1000000；

黑带主管总数黑带总数÷10。

特别是对于培训和晋升，必须进行有效的培训。从事6西格玛管理人员应接受专门培训。该信息表明需要预约20％人们接受6西格玛管理专业培训（如正确使用工具）构成下图6西格玛组织结构图2）。

2。6西格玛计划（DFSS）

6西格玛成功的关键是找到一个合适的（突破性）项目，即应完成项目定义。这是6西格玛该模型的基础也是6西格玛成功实施的未来。定义（定义）就是识别，评估和选择正确的项目，主程序是（图3）。

在定义阶段，潜在的6西格玛项目。项目信息来自多个来源，包括来自客户（内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管必须评估和选择项目。然后准备项目任务，比较目标并获得拥护者和黑带高管的批准。黑带主管应选择最适合该项目的人员组成团队并安排必要的优先事项。黑带监督员应监督项目进度，以确保有效实施。作为团队成员，主要由绿化带和相关员工组成。团队成员的职责是：必须参加所有团队活动，包括会议；完成每次会议分配的工作；积极参与并发展专业知识和技能；注意其他成员的意见；有效利用6西格玛实施阶段（迈克）应用工具来解决阶段性问题，降低成本，提高客户满意度并实现收益目标。

将有许多项目选择和评估标准，但最基本的应该是企业或部门质量较低的成本（COPQ）与产品或服务形成过程的动态生产能力（也称为流通合格率）（RTY）分析。

（1个）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义，它指的是运营成本中不会为过程增加价值的部分。它既包括违规成本，也包括违规成本的非增值部分。如果按照费根鲍姆博士的话’sPAF质量模型中，劣质产品的成本应包括：

由于6西格玛质量的含义是具有使客户忠诚无缺陷的产品（服务）特征，如图所示4图示：

由于6西格玛管理的根本目的是提高效率。因此，降低不增加价值的劣质产品成本是确定项目，并选择和评估直到定义项目为止。摩托罗拉（摩托罗拉）和通用电气（通用电气）实行6西格玛成功的原因是，他们发现还有另一个非增值的”隐藏的工厂（隐藏的工厂）”如图所示5显示。

在图片里○是一项增值活动，□这是一项非增值活动。产品形成理论周期是无需等待，停止和准备即可完成所有阶段的过程时间。可以看出，关键是减少非增值活动，即降低劣质产品的成本。美国朱兰研究所（朱兰学院）给定的图6它生动地表明，劣质产品的成本在企业的生产和经营中已经遥不可及。

d6可以看出，表面的一部分是我们传统上定义的不合格成本。如浪费，报废，返工/维修，测试和检查成本（不合格原因的分析），客户投诉，退货等。4％?5％;但是隐藏在水下的部分是6西格玛要强调的劣质成本约占总成本15％?20％。包括：过多的加班，过多的现场服务支出，文件延误，缺乏对现状的跟踪，

不正确的报价或结帐，不正确的销售订单填写，不必要的快递，人员的更替，客户赔偿准备金（保险），产品开发失败，计划中的延迟（生产进度表断开），接收和处理不满意的客户的投诉（耗时，成本高昂），促进送货上门的机会，未使用的功能等。’这些看似支持性的支付是理所当然的，这并不奇怪。有时它们包含在合规成本中，但它们并不能为企业增加价值。6西格玛管理目标的关注。因此，在定义项目时，劣质成本分析被用作重要工具。

（2）流通合格率RTY，也称为动态产能）

RTY是6西格玛项目定义中经常使用的另一个重要工具，RTY定义是在每个过程中第一批生产合格产品的能力。这是一次曝光”隐藏的工厂”强大的数据也是揭示劣质成本存在的有效途径。有助于更清楚地了解产生缺陷的过程域步骤及其对整个过程的关系和影响。循环合格率（RTY）和全过程的总过程合格率（TPY 之间的关系如下图所示。

总体工艺合格率：TPY = 0.955×0.97×0.944 = 0.874 = 87.4％RTY与TPY指标的引入是6西格玛该项目的定义提供了有效的依据。下面的例子是6西格玛思想与传统管理之间的区别：

有一个过程S2，S5，S7设置质量检查点（CTQ）

就像在最终检查地点一样，检查发现5每个产品都不合格。因此，传统的合格率和工艺生产能力的分析和计算Y1 = p = 95％。但当S2，S5，S7不考虑这三个过程中发现的缺陷。这些都给”隐藏的工厂”被消化，循环合格率RTY可以对过程进行分析，并且可以通过测量和改善对过程不同部分的影响来研究整个过程：RTY分析

◆首先计算每个阶段的通过率：

◆循环合格率RTY YRT = Y1×Y5×Y7 = 0.98×0.99×0.95 = 87.6％所以考虑RTY同一过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭露”隐藏的工厂”在不产生增值劣质成本的情况下，6西格玛该项目的定义提供了可靠的分析工具。

第四课：6西格玛管理计划与实施（在）

第4课：6SIGMA管理计划及其执行（1）

6西格玛管理计划与实施（中）

6适马管理不仅仅是简单地要求每百万不合格产品的比率小于3.4，但是一套提高企业核心竞争力，维持可持续发展的理论和实施方法。实施过程可以概括为S4模式（有效6适马模式更智能的六西格玛解决方案）。

3. 6适马处理（PFSS）

6适马该过程可以描述为迈克四个阶段：中号，测量（测量），一种，分析（分析），一世，提高（提高）与C，控制（控制）。项目定义后，按照迈克流程实施6适马管理：

处理阶段要求

中号（测量）识别关键产品特性和过程参数，了解过程并评估性能

一种（分析）确定关键流程的绩效和决定因素一世（提高）规划和设计优化过程绩效

C（控制）实施和监控以保持结果

[图8]

由于6适马管理的关键是使用基于统计科学的一组数据分析来衡量问题，分析问题以及提高优化和控制效果。因此6适马管理层非常重视在过程的每个阶段正确选择和正确使用项目工具：（图9）

处理项目工具

测量（中号）·处理流程图

·因果图（C＆E）

·控制图项目的质量

·帕累托（帕累托）

·散点图

·测量系统分析（MSA）

·失效模式分析（FMEA）

（确定潜在的关键过程输入变量和输出变量）

·工艺能力指数

·顾客满意度指数

分析（一种）·集思广益

·多元图表（多元图表）

·确定密钥质量的倍增间隔

·假设检验

·箱形图（箱形图）

·直方图

·帕累托

·多元相关分析

·回归分析

·方差分析（方差分析）

提高（一世）·质量函数在（QFD）

·测试设计美国能源部）

·正交测试

·响应面法（RSM）

·展开操作（EVOP）

控制（C）·控制图

·统计过程控制（SPC）

·防故障程序（Poka Yoke）