6SIGMA管理
六西格玛管理基本知识
63 0.57
0.0018
6σ质量水平是理论上统计意义上 的过程质量水平。就是质量特性 正态分布从-6σ到+6σ均在规范 下限到规范上限范围内。过程输 出的绝大多数都集中在顾客要求 的目标值附近。此时，过程满足 顾客要求的能力很高。
4、什么是六西格玛？---是实际上（通常所说）的过程质
相对于六西格玛水平过程来说,该过程水平太低了。
分析阶段 第5步……确定口味Y 的改进目标
如何确定面包口味Y的改进目标?
•将竞争对手作为标杆
百万缺陷数 “好面包”烘烤过程
皇上皇
凯奇
1,000,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
第一章 六西格玛是什么？
1、Sigma()是什么？
➢ 是一个希腊字母。 ➢ 代表“标准差”。
“西格玛”一词源于统计学中标准差“σ”的概念。 标准差“σ”表示数据相对于平均值的分散程度。
➢σ：表示分布的散布大小。
σ大意味着分布的散布程度较大，也即分布较分散； σ小意味着分布的散布程度小，也即分布较集中。
面包1：评定的等级数据为红色 8.55 级 F
5
9
1
面包2：评定的等级数据为蓝色 4.40 级 G 8
9
2
面包3：评定的等级数据为绿色 1.60 级 表1 面包评级表（ ±1单位内）
同一样本的级别稳定--- “重复性”
不同测定人员的级别稳定--“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效的、正确 的！
高层领导 战略目标分解,项目选择
提供资源, 执行政策
六西格玛six-sigma
简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。
随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。
它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。
何谓6 sigma管理
何谓6 sigma管理?
是1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出的概念；此概念属于制造业的品质管理范畴，西格玛（Σ，σ）指统计学中的标准差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
六标准差也可作为企业策略的制定工具，在其他范畴内，任何导致顾客不满的东西都被定义为瑕疵。
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。
在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。
6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。
(六西格玛管理)六西格玛简介
（六西格玛管理）六西格玛简介六西格玛简介什么是六西格玛？六西格玛是壹项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。
西格玛是壹个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用"σ"度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。
几个西格玛是壹种表示品质的统计尺度。
任何壹个工作程序或工艺过程均可用几个西格玛表示。
六个西格玛可解释为每壹百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。
而三个西格玛的合格率只有93.32％。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为壹种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
于6个西格码管理法中,“Sigma”的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv(1821-1894)的理论形成的。
根据他的计算，于所有的产成品中有69%的合格率，而且次品的分布是正态分布的话，反映到图形上面就是2个sigma(±2Sigma，或StandardDeviation)。
即，69%的合格产品是集中于中值左右2个标准方差的地方。
六西格玛（SixSigma）是于九十年代中期开始从壹种全面质量管理方法演变成为壹个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，且提供了壹系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而和全球化、产品服务、电子商务等战略齐头且进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的壹种质量管理哲学。
六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？六西格玛是壹个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是壹个支持六西格玛这个管理理念的工具。
所有那些传统的质量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。
六西格玛起源和发展？从70年代到80年代，摩托罗拉于同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。
六西格玛管理法
六西格玛管理法六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
是一种经营管理策略。
6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
定义σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6西格玛（6Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6σ管理法，是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
由来编辑六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
六西格玛管理法三层含义编辑一般来讲，包含以下三层含义：1）是一种质量尺度和追求的目标2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
6sigma管理
6sigma管理一、6sigma管理的来源六西格玛（6σ或SixSigma）最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。
随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质量战略。
但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。
该公司在1996年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。
而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。
二、6sigma管理的发展继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。
值得注意的是，一直在质量领域领先全球的日本企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼、东芝、本田等。
韩国的三星、LG也开始了向六西格玛进军的旅程。
另一值得注意的现象是自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。
更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C网站公司等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。
更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。
6SIGMA管理
6 SIGMA管理6 SIGMA管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6 SIGMA管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
一、6 SIGMA管理的实施条件实施6 SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6 SIGMA作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6 SIMGA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6 SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用 6 SIGMA管理。
此时可用比6 SIGMA管理更简单的办法，将85%提高到95%即可。
例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000那样需有人督促。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
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6 SIGMA 管理6 SIGMA 管理是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。
其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。
因此6 SIGMA 管理的推进也是一项有序、科学的方法论。
、6 SIGMA 管理的实施条件实施6 SIGMA 管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其SIGMA 值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。
只有把6 SIGMA 作为企业的经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6 SIGMA 管理，真正实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。
这就要求准备实施6 SIMGA 企业：第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争；第二，必须具有一个比较扎实的管理基础；第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍；第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。
6 SIGMA 管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证能力上下功夫。
因此，6 SIGMA 管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中体现。
根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2% 。
此数字不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA 管理的第年，投入比例相对会高些。
根据美国质量协会（ASQ ）研究结果，6 SIGMA 要求企业质量管理运作达到一个相当高的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6 SIGMA 管理。
此时可用比6 SIGMA 管理更简单的办法，将85%提高到95% 即可。
例如推行ISO 9000 质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。
另外，6 SIGMA 管理对企业员工的素质提出了较高的要求，6 SGIMA 需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我管理而不像ISO 9000 那样需有人督促。
、6 SIGMA 管理的三部曲成功的实施要求从以下几个步骤开始：6 SIGMA 计划（DFSS）、6 SIGMA 管理（MFSS ）和6 SIGMA 过程（PFSS）。
1、6 SIGMA 管理（MFSS）6 SIGMA 管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源。
首先是从必需的人力资源，一般6 SIGMA 管理的成员组成如下。
倡导者( Champion )：一般由企业高级管理层组成。
通常由行政总裁(CEO)、总经理、畐応经理组成，大多数为兼职。
一般会由一到两位畐总经理全职负责 6 SIGMA 管理的组织和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6 SIGMA 管理全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6 SIGMA 管理工具和技术的应用，提出正确的问题。
确保按时、按质完成既定目标。
管理和领导黑带主管和黑带。
黑带主管( Master Black Belt )：与倡导者一起协调6SIGMA 项目的选择和培训。
该职位为全职6 SIGMA 管理人员。
其主要职责是理顺人员，组织项目实施，执行和实现由倡导者提出的"该做什么"的工作。
在6 SIGMA 管理中，决定" 该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目"。
黑带( Black Belt )：为企业全面推行6 SIGMA 管理的中坚力量。
该职位也为全职6 SIGMA 管理人员，负责具体执行和推广6 SIGMA 管理。
同时肩负培训绿带的任务。
为绿带和员工提供6 SIGMA 管理工具和技术的培训，提供对一的支持。
绿带( Green Belt )：为兼职人员。
是企业内部推行6 SIGMA 管理众多底线收益项目的负责人。
他们侧重于6SIGMA 在每天工作中的应用。
他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。
实施过程中可根据实际情况决定SIGMA 与其工作的比例。
6 SIGMA 管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6 SIGMA 语言和采用同样的6 SIGMA 工具。
因此，要建立一支符合项目开展要求的6 SIGMA 专业队伍。
根据国外资料表明，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额(美元) ★00000;黑带主管总数=黑带总数^0。
尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。
对从事员接受6 SIGMA 管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形成如下图所示的6 SIGMA 组织结构。
2、6 SIGMA 计划（FDSS）6 SIGMA 成功的关键是要求找出合适的（突破性）项SIGMA 管理的人员予以专门培训。
资料表明须约20%的人目，也即应做项目界定。
这是6 SIGMA 模型的基础，也是6 SIGMA 成功实施的前提。
界定（Ddfine ）即识别、评估和选择正确的项目。
界定阶段，要识别潜在的6 SIGMA 项目。
项目的信息有多种来源，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。
为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价和选择。
然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。
黑带主管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。
黑带主管要监督项目进程确保有效实施。
作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。
团队成员的职责是：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用SIGMA 实施各阶段（MAIC ）适用工具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。
项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ）以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY ）分析。
1）劣质成本COPQ根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。
它既包括非符合性成本，又包括符合性成本中不增值的一部分。
由于6 SIGMA 管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。
摩托罗拉（Motorola ）和通用电气（GE）推行6 SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂（The hidden factory ）"，如图5 所示产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。
可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。
2）流通合格率（RTY ，又称动态生产能力）具，RTY 的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。
这是一个暴露" 隐藏工厂" 的有力的数据，也是提示劣质成本存在的有效的方法。
可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。
RTY 是6 SIGMA 项目界定又一个经常采用的重要工面的例子就是6 SIGMA 思想和传统管理间的区别：有一个过程，在S2，S5，S7 设置质量检验点（CTQ）由于在最终检验处，经检验发现5 个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95% 。
但是在S2，S5，S7 三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给" 隐藏工厂" 给消化掉了，而流通合格率RTY 则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：RTY 分析先计算各个阶段上的合格率：流通合格率RTY因此考虑了RTY 的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY 有效提示了" 隐藏工厂" 而不产生增值的劣质成本的存在，为6 SIGMA 项目的界定提供了可靠的分析工具。
6 SIGMA 管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。
其实施过程可归纳为S4 模式（有效的6 SIGMA 模式Smarter SIX SIGMA Solutions ）。
6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure）、A，分析（analysis）、I，改进（imp rove ）和C,控制（control）。
在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA 管理。
三、6 SIGMA 管理的实施过程--测量、分析、改进、控制在测量、分析、改进和控制阶段，需要运用多种工具，进行不同的活动，以实现各个阶段的要求。
四个阶段的要求见表1过程阶段要求M （测量）识别关键产品特性和过程参数，了解过程并测A （分析）确定关键的过程业绩和决定因素量性能A （分析）确定关键的过程业绩和决定因素I （改进）策划设计优化过程业绩C （控制）实施和监控以保持成果表1 测量、分析、改进、控制的阶段要求由于6 SIGMA 管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。
因此6 SIGMA 管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：过程项目工具测量（M）过程流程图因果图（C&E ）控制图项目的质量排列图( Pareto)散布图测量系统分析（MSA ）失效模式分析（FMEA ）识别潜的关键过程输入变量和输出变量）过程能力指数顾客满意度指数分析（A）头脑风暴法多变量图( multi-Vari charts ) 确定关键质量的置信区间假设检验箱线图（Box Plots ）直方图排列图多变量相关分析回归分析方差分析（ANOVA ）改进（I）质量功能展开（QFD）试验设计（DOE ）正交试验响应曲面方法（RSM ）展开操作（EVOP ）控制（C）控制图统计过程控制（SPC）防故障程序（Poka Yoke ）过程能力指数（Cp,Cpk ）标准操作程序（SOPS）过程文件（程序）控制6 SIGMA 的过程中所使用的统计方法不是新的。
但S4 过程模式的统计方法是一个协调系统，准确选择和合理使用可使6SIGMA 的过程计划得以实现。
这需要倡导者和黑带大师的推进和黑带们的有效使用，同样也需要类似minitab 这样的软件系统的支持。