华为数通产品培训资料整理

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企业文化—狼性文化
嗜血————对市场信息的敏感度 耐寒————百折不挠,不畏艰难。 结群————团队合作
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企业文化--创新文化
华为已经确立了明确的、综合治理体系,这样能使公司绩 效持续发展。 此外,华为有36个培训中心在世界范围内,以帮助客户和当 地人民学习先进的管理、技术等。有助于创新 他们坚决相信其全球业务的本地化,华为坚持雇佣本地员 工。这就确保了当地市场对华为的理解。
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华为的全球化触角
他们的产品和解决方案现在已经部署在100 多个国家,去事奉世界顶尖的50家电信运营 商。
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分阶段分析华为的发展
华为公司的发展可以大体分为三个阶 段，即电信设备商阶段，电信解决方 案供应商阶段和走向国际化阶段。
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华为三阶段的划分依据
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企业组织结构
总部组织结构
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关于华为
公司简介
企业文化
成功之道 主要产品与服务
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华为文化
华为企业文化的源头是来自于有着军人背景的任正非所推崇 的文化──“军事文化”。 “军事文化”是军队建设的灵魂和巨大精神动力，也 是军队战斗力形成的文化根基。对华为而言，培养军事式 的文化，不仅弥补了我国企业由于人治造成的不规范带来 的负面影响，而且优秀的军事管理理念、思想和方法服务 于整个企业文化建设，提高了华为整体的工作效率，激发 了员工的工作热情，提升了员工对内的凝聚力与向心力。 “军事文化”是华为企业文化之源、华为企业文化之 根、华为企业文化之魂。实践中，华为的企业文化是任正 非率领的团队在创建百年企业强烈愿望的驱使下，在企业 文化的源头上自觉追求、共同创造的适应性文化。“军事 文化”所表现出的八大文化特性如下图所示：
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華為文化存在的問題
饱受争议的狼性文化 “狼性文化”是柄“双刃剑”，它虽然给华为带来了巨大的 成功，但“狼性”的背后却潜伏着危机，这种危机的扩大将对华为 产生极其严重的影响。“狼性”本质上所体现的是残酷无情、不择 手段、无视人性、狡诈凶残，这极易造成企业及员工产生文化迷失。 华为与竞争对手之间的较量，在市场上更多的仍是对“友商”残酷 无情的打压，无法实现企业之间的“共赢”。 华为的“狼性”考虑更多的是自身的利益，而缺乏构建一个和 谐共存的合作环境的思考。华为宣扬“狼性”，可能导致人性的缺 失，很容易形成刚性文化，员工与员工之间、员工与老板之间可能 会出现互相提防、互相猜忌、毫无信任感的局面，过分地强调“狼 性”而导致的人性化不足成为华为人心中永远的痛。
锻造世界级领先企业之路
华为技术有限公司
企业概况 华为标识
发展简史 企业Βιβλιοθήκη 化 产品概述Page 2
温馨小提示 华为公司并不是像大多 人了解的专注做手机的公 司哦
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华为品牌标志: 由图标和HUAWEI文字构成 华为新的企业标识是 公司核心理念的延伸：
聚焦 创新 稳健 和谐
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发展历程
1988年 创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。 1999年、2000年、2001年 分别在印度、瑞典、美国设立研发中心 2008年 被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。 移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。 全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人) 排名榜上排名第一；LTE专利数占全球10%以上 2009年 无线接入市场份额跻身全球第二 成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。 率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。 获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创 新力公司前五强。 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方 案站点
华为技术有限公司是一家生产销售 通信设备的民营通信科技公司，总 部位于中国广东省深圳市。 华为的产品主要涉及通信网络中的 交换网络、传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通信网络及无 线终端产品，为世界各地通信运营 商及专业网络拥有者提供硬件设备、 软件、服务和解决方案。 华为于1987年在中国深圳正式注册 成立，注册资本2.1万元。现任总 裁为任正非，董事长为孙亚芳。
作为一个世界级企业，基于产业，基于全 球化，华为如何持续发展。
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未来企业战略规划
立足电信行业，在相关行业实行横向多元 化发展
物联网：超越人口，发展人物通讯； 云计算：超越管道，延伸网络价值； 三网融合：超越行业，发展融合产业；
通过兼并与收购的手段，调整产业结构， 利用收购突破贸易壁垒、突破新的市场； 持续内部组织变革、流程重整，根据产业 结构调整组织结构，使之更有效、更有针 对性； 加强在研发创新方面的投入，资源向原创 性创新倾斜； 尽早确立接班掌门人，稳定军心。
关键要素划分法：不管做国内市场还是做 国际市场，华为一直坚守着一些成功的关 键要素，对于一个企业来说，这些关键要 素就是最重要的支撑。这三个阶段就是按 照不同的关键要素划分的。
“当年我们做《华为基本法》就是从这个问题突破的。华 为为什么成功，是因为它具备了这些关键要素；要取得更 大的成功，还需要哪些成功的要素？它未来在国际市场做 到什么程度，它能成为一个什么样的公司，其实还是一个 过去成功要素的延续和新成功要素的加入。”吴春波（华 为技术有限公司高级管理顾问）说
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2010年
华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通 信设备制造商。


全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或即将 发布LTE/EPC业务。 在英国成立安全认证中心。 与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。 加入联合国世界宽带委员会。 获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
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华为公司总裁——任正非
任正非，男，1944年出生于贵州省安顺市，祖籍浙江省。 肄业于重庆建筑工程学院（现并 入重庆大学）中学毕业后在重庆 建筑工程学院暖通专业学习。毕 业后参军从事军事科技研发。后 创立华为技术有限公司，现为华 为技术有限公司总裁。2011任正 非以11亿 美元首次进入福布斯富 豪榜，排名全球第1056名，中国 第92名。在《财富》中文版第七 次发布中，位居“中国最具影响 力的商界领袖”榜单之首。
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“军事文化”所表现出的八大文化 特性如下图所示
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企业文化
核心价值观
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是 华为 发展的原动力。 艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗 才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者 获得合理的回报。 自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越， 才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团 队和个人的共同发展。 开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。 至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信 赢得客户。 团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
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第一阶段：电信设备商阶段
第一个阶段可以称为创业阶段。
时间是从1988年成立到1998年《华为基本 法》定稿。 这一阶段主要是做交换机代理业务。 但任正非仍将华为定位在：“做一个世界 级的、领先的电信设备供应商。”
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第二阶段：电信解决方案供应商
第二阶段可以成为二次创业阶段。
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经营机制
华为探索了一套适合自身发展的企业经营机制，包括利益驱动机制、 权力驱动机制、成就驱动机制、理想追求与价值驱动机制。公司的价 值评价体系和价值分配制度是华为之所成功的关键所在，也是华为管 理中最具特色之处。其主要内容和特点是：劳动、知识、企业家和资 本创造了公司的全部价值；公司的成就，以及全体员工的士气和公司 的归属意识是价值评价的标准；才能、责任、贡献、工作态度与风险 承诺是价值分配的依据；组织权力和经济利益是价值分配的对象；机 会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇是价值 分配的形式。把知识转化为资本，知本主义实现制度是华为的创新。 其表现在股权和股金的分配上，股权的分配不是按资本分配，而是按 知本分配，即将知识回报的一部分转化为股权，然后通过知本股权获 得收益。
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优秀企业文化促进企业发展
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企业管治
华为科技有限公司。是在中国的全资子公 司——深圳华为投资和华为控股有限公司 控股下的公司，没有任何第三方持有任何 的股份。 华为控股实行员工持。,该方案能有效地使 员工个人目标与公司的长远发展目标相结 合。培养出持续成功的华为公司。

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任正非—绝不见媒体人
1.低调而神秘 ，大隐者 2.偏执个性 3.可能由于早年从军，性格暴躁（副总裁的报告 不行，摔到地上踩） 4.有人说“难以接近，不通人情”（不见市长， 投资者） 5.普通员工：体贴的家长 （自己从美国买驱蚊器 做实验，给非洲员工用） 6.面对客户：谦恭的推销员（不论客户大小，皆 亲自发名片，客户吓到） 任正非先生关于企业“危机管理”的理论与实践 曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华 为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业 危机管理的范本。
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公司高管
董事长：孙亚芳 1992年进入华为的她并非华为的创始人，但被人们赋予 “华为女皇”“至尊红颜”“华为的‘国务卿’”“任正 非接班人”等称谓，在华为的崇高地位可见一斑。1998年 任华为公司董事长兼常务副总裁，主要负责外部的协调。 2011年1月华为改选董事会，孙亚芳留任董事长