政研论文范文-浅谈基层团队责任文化的建设

浅谈基层团队责任文化建设任何团队的运作，都有其运作脉络和主线。

一旦找到主线并以之为核心开展管理，将大大提升管理效率。

通过多年的基层生产团队管理实践，我们认识到团队成员对责任的认识在团队发展过程中起到至关重要的作用，因此尝试以“责任”为主线展开相关工作，培养广大员工的责任意识，取得了立竿见影的效果。

本文拟以生产车间的基层团队为对象，以车间党组多年工作实践为依据，探讨一段在基层生产团队中，建立“责任文化”的过程。

在这一长期的实践过程中，我们逐渐打造出一套与体制相配套的文化体系，并加以不断完善、总结，发现责任文化不仅能提升责任制度的执行力，而且也为提升团队的凝聚力，找到了金钥匙。

下面笔者就责任文化建设的内涵作一简要介绍。

一．大辩若讷——勇于承担责任车间基层团队人员多，分工杂，工段、班次不一，且各工段、班次间的配合度要求较高，因此容易导致各类纠纷，尤其是在事故责任落实过程中更甚。

弗洛伊德说人有归咎于他人的天性，而对自身的错误却视而不见。

事实确实如此，大部分纠纷正是停留在无休止的相互责备上，增加了调解难度，稍不注意就难以取得令双方都心服口服的处理结果。

为此，我们独辟蹊径，创新工作方式，在纠纷的处理过程中，紧抓责任这一主线，引导员工充分认识到自己的过错，逐渐形成一种良好的问题解决氛围：不谈别人的错，只谈自己的错。

出现纠纷后，要员工回答三个问题：一、我错在哪里？这是问题的核心。

二、对于我的错，我今后应该怎么改正？这是问题的解决。

三、对于他人的错，我可以怎么做以防其再犯？这是方案的改进。

通过这三个问题，引导纠纷双方对矛盾进行分析和思索，使得双方在和谐、诚恳、平心静气、自我反省的氛围中解决、探讨问题，并相互促进、互相理解，提出改进意见。

回答这三个问题逐渐成了解决纠纷的一条不成文的规定。

通过引导而非一味说教的方式，纠纷得以解决，气氛更加融洽，也在全车间形成一种勇于承担责任的良好风气。

老子说，大巧若拙，大辩若讷，辨证的智慧在管理学中同样适用。

作为管理人员，在解决纠纷时主要采用如下方式对员工加以引导：一是要求员工不指责对方。

一旦出现这种苗头，及时加以阻止，以避免使争论陷入僵局。

同时引导员工形成一种共识，即对方的错误要由对方自己来指出，我所能做的，只是改变自己，来帮助他避免这类错误。

二是当双方都不愿承认自己的错误时，可以先引导其中错误较明显的一方先自我批评。

任何一方的自我批评都将会大大改善僵持的气氛，必要时可先休会，分别单独开展思想工作，之后再重新开始。

三是坚持一视同仁原则。

即无论是谁都必须遵从这种共同的文化，不但要在普通员工间不论亲疏，做到一视同仁，值班长、工段长、直至车间领导班子，都要做到凡事先找自己的错误。

对管理者而言，任务能分解给下属，责任不能分解。

作为基层车间领导，事无巨细都负有不可推卸的责任。

所以要求员工审视错误前，必须先检讨自身在这件事情中负有的责任。

领导的以身作则、率先垂范，体现了一视同仁原则，是文化信仰的根基所在。

孔子曾说，君子和而不同，小人同而不和。

我们只抓自身错误的做法，不但提升了团队的凝聚力，也避开了为使意见统一而进行的一些不必要的争论，正合了孔子重“和”而避“同”的“君子之治”。

二．守望相助——乐于分担责任责任文化的另一重内涵是乐于分担他人的责任，形成和谐互助的氛围。

车间员工在工作中会因生理周期、怀孕生产、疾病、家庭事务等各类情况，一时难以完成工作任务。

对此，车间一方面通过备工制度来合理调度、保障生产；另一方面则发扬人文关怀，尽力帮助困难职工。

对遇到困难的员工，做到第一时间发现，第一时间帮助，第一时间安抚。

通过具体实践，我们总结出如下三点：其一，以班组领导为组织核心。

对需要照顾的员工，由班组领导牵头组织，尽集体的力量，主动分担其责任。

对该员工所需要打扫的区域，由班组领导带领工人们集体分担，对该员工需要进行的日常操作，组织组内其他员工进行分担。

班组领导是最贴近基层员工的管理者，其所具备的知情权和即时人事调动权也是决策和调度的必要条件。

班组领导若能以身作则，在调动工人进行责任分担时，身先士卒、带头参加，则能起到更好的效果。

其二，加强协调管理。

分担责任会在一定程度上弱化责任的归属，因此有必要把这类分担定性为团队协作，不搞平均主义。

换言之，我们的责任文化包容突发困境，拒绝无病呻吟；提倡互帮互助，拒绝敷衍应付。

团队协作是指团队中某一点出现空缺时，其他强点在有充足资源的时候开展协助，自我责任仍为首要任务，无论是班组领导还是团队成员在参与责任分担前，都须先确保自身岗位职责完成后才去协助其他岗位，而非本末倒置，主次不分。

要避免在自身工作未完成的情况下主动或被动调离岗位去参与团队协作。

其三，做好遇困员工的安抚工作。

这是责任文化建设的工作重点，可以从三个方面着手：1.鼓励员工在遭遇困境时与班组领导及时沟通，以便及时了解、及时部署，避免员工私自行动。

2.车间领导班子做好统筹调度。

首先是建立备工制度，以应对突发状况；其次是日常班组教育，包括工人思想的引导和二级班子的建设；再次是岗位的调配，如对怀孕的职工，采取适当照顾，安排其参加劳动强度相对较小的岗位等；最后是慰问工作，做到长期坚持看望病休职工等。

3.鼓励员工间形成互帮互助，互担责任的团队文化。

在我们车间，孕、病员工需要接触的负荷性劳动或设备保养等工作，都会有邻近工段的员工过来帮忙，孕、病员工上下班路程，由邻近小区的、有私家车的员工全程接送，员工生病在家，大家也会自发分批前往探望……这一切的背后，凝聚了车间领导班子做了大量的思想工作，鼓励、要求一部分员工先这样做起来，并逐渐把这种风气传播开去，慢慢形成一种互帮互助的文化。

制度重落实，文化重传递。

互帮互助的爱心在团队成员间的传递，是一个将文化不断巩固的过程，同时不断巩固的文化也会进一步促进爱心的传递，形成良性循环。

遇困员工的安抚工作，正是这一良性循环的润滑剂，是互帮互助、互担责任的团队文化发展的原动力，也是提升团队凝聚力的关键。

三．投李报桃——淡化责任归属在团队责任的划分上，有很多“边界区域”，是责任文化立足的重点。

这里面主要有两大“边界区域”。

一是时间边界。

车间采用四班三倒的工段制，每个班组之间要完成交接班，那么交接班的时间就是我们说的时间边界。

二是空间边界。

空间边界指在工段划分或包干区负责上的边界。

以卫生包干区为例，通常各个工段都有各自的卫生包干区，那么包干区之间的分界处，就是我们说的空间边界。

“边界区域”处责任的落实是管理上的重点和难点。

对此，责任文化通过鼓励成员主动去分担边界处的工作，来形成投李报桃、和谐共处的团队环境。

文化的推广离不开制度的根基，文化和制度互为强化。

下面是一系列在边界区域中用文化强化制度的例子，它们在我们的团队中推广并取得了良好的效果。

·制度规定上班时间员工必须到岗，文化约定员工必须在此基础上提前十分钟到岗以完成交接班；·制度规定在一个班次还未结束前的生产责任，由该班次承担。

文化约定下一班此时即使还未正式接岗，一旦遇到需要帮忙的生产任务必须全力以赴施以援手；·制度规定任何班次在结束后即可下班离岗，文化约定如遇紧急的生产事件而亟需临时人手时，上一班次的工人要留下参与解决紧急事件。

·制度规定员工无须对边界包干区之外的区域负责，文化约定每位员工把边界包干区外的一定区域也打扫进去。

这类文化强化制度的例子还有很多，但这种强化不是增加额外的制度，而是一种长期形成的自觉、一种投桃报李的团结。

文化和制度的区别在于制度是需要约束，具有强制性，而文化在于自觉，是一种自我实现。

当其他成员都对自己报以责任外的援助时，人会不自觉的融入这种氛围，也成为团队的一员去感染更多人。

交接班时一旦需要帮助，无论是否自己的责任，都会去主动施以援手，包干区打扫时多做一点，把别人的也做了，也必有一天能得到同事同样的回报。

这是种对责任心的复制和传递，从某种意义上来说，是用对公司、对品牌的大责任心，取代自身岗位职责中的小责任心。

把“小责任”升华为“大责任”，是责任文化的真正意义。

责任文化建设的三个方面，即“勇于承担自己的责任”、“乐于分担他人的责任”和“主动淡化责任的归属”，他们之间是相辅相成、层层递进的关系：“勇于承担自己的责任”平息了团队中的各类纠纷，为“乐于分担”创造了良好的客观氛围；“乐于分担他人的责任”则更进一步，把和谐互助的文化带入团队，为“主动淡化责任的归属”提供了精神动力；最后“主动淡化责任的归属”鼓励团队成员主动承担“边界区域”的责任，这从客观上遏制了各类纠纷的产生，使大家越来越少的需要去在各类纠纷中“勇于承担自己的责任”。

因此这三者是一个良性循环。

在这个过程中，责任心不但没有减弱，而是增强了，是从自身岗位职责的“小责任”增强为团队利益、品牌利益至上的“大责任”，这种提升，是和谐团队建设的关键。

推行责任文化的另一个收获是，我们发现当这种主动付出的文化在我们的团队中根深蒂固以后，也能影响和我们交往的其他团队，将文化的种子传播开去。

其它部门的人常说，跟我们车间打交道很愉快，因为“特别好说话”，这就是我们“勇于承担自己的责任”这种文化所带来的效果，我们在和其他团队交往过程中，始终秉持只找自身错误的做法，在与其他部门的“边界区域”，我们也会主动去负责、承担，这种主动付出是文化传播的关键，不但加深了部门间的和谐，还能把一个团队的文化，传播到更多的团队，使之成为共同的文化。

最后，我们看到，“勇于承担自己的责任”、只谈自己的错误以避免纷争，正对应了企业团队文化中的“和为贵”，“乐于分担他人的责任”、对遇困员工安抚照顾，对应了其中的“人为本”，而“主动淡化责任的归属”，主动承担“边界区域”的责任，则对应了其中的“干为先”。

文化是一种相通的、生动的价值体系。

如果把团队比作一个人，那么“和为贵”作为团队文化的基石，就好比其骨骼；“人为本”是团队前进的精神动力，是其血脉；“干为先”是团队希望最终达到的目的，是其肌体。

肌体的健硕，离不开内部骨骼的支撑和血脉的流淌，它们是团队前进的内在动力，这三者也是相互促进、互为因果的关系。

我们谈企业文化的落地生根，谈其务虚到务实的转变，其实责任文化的推广过程也正为此提供了一种参考：即通过各团队内具象化的子文化来真正落实企业文化。

每个团队都有其各自的特点，基层车间的特点决定了我们要以“责任”作为主线来培育文化，并使之为车间的精细化管理，和做精制造、做优基地的目标而服务。