企业文化诊断报告(超越)
企业文化检查情况汇报
企业文化检查情况汇报尊敬的领导：根据公司要求，我们对企业文化进行了全面的检查和调研，现将检查情况汇报如下：一、企业使命和愿景。
经过调查发现，大部分员工对公司的使命和愿景有一定的了解，但仍有一部分员工对此存在模糊的认识。
在今后的工作中，我们将加强对使命和愿景的宣传和解释，让员工更加深入地理解公司的发展方向和目标。
二、价值观念。
在调查中发现，公司的价值观念在员工中得到了广泛的认同，大部分员工能够在工作中积极践行公司的核心价值观念，但也有一些员工存在对公司价值观念的理解偏差。
我们将通过培训和沟通，帮助员工更好地理解和贯彻公司的价值观念。
三、文化建设。
在企业文化建设方面，大部分员工对公司的文化建设持肯定态度，但也有一些员工认为公司的文化建设还有待加强，特别是在员工关怀和团队建设方面。
我们将加强员工关怀和团队建设的力度，营造更加和谐、积极向上的企业文化氛围。
四、沟通机制。
在沟通机制方面，调查显示大部分员工对公司的沟通机制较为满意，但也有一些员工认为公司的沟通机制存在不畅和信息不透明的情况。
我们将进一步优化公司的沟通机制，加强信息的透明度和畅通度，促进企业内部沟通的畅通和有效性。
五、员工满意度。
在员工满意度调查中，大部分员工对公司的发展和待遇较为满意，但也有一些员工对工作环境和福利待遇提出了一些意见和建议。
我们将认真对待员工的意见和建议，积极改善工作环境和提升福利待遇，努力提高员工的满意度和归属感。
总结，通过此次检查和调研，我们发现了企业文化建设中存在的一些问题和不足之处。
我们将结合实际情况，采取有效措施，全面提升企业文化建设水平，为公司的长远发展打下坚实的文化基础。
谨此汇报。
企业文化建设小组。
日期，XXXX年XX月XX日。
企业文化第4章企业文化的诊断
企业文化测量的特点：个异性
企业文化是一种亚文化，每个企业都有自己特 定的历史与外部环境，因此，企业文化具有个异性 。
测量中对文化个异性的反映深度取决于量表的 设计，一个量表的测量维度划分得越细致，越能够 反映出企业与众不同的文化细节。
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企业文化测量的范畴
企业文化测量的范畴
“企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会 单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内 外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假 设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周 围的世界以及对他们所处的地位有了共同的看法。 大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个 共同价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所 当然而不知不觉。”
在设计企业文化时需要选择能够反映不同企业 之间文化差异的关键因素，也就是如何来设计企业 文化的测量维度。
维度的选择 一般有三个要求：1)能够反映企业 文化特征,这是最基本的要求；2)能够度量出不同企 业之间的文化差异，具有代表性；3)维度相互独立, 满足统计检验的要求。
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企业文化的测量维度
人性假设 利益观念 沟通方式 人际交往 教育培训
斯昆的组织文化理论框架
自然和人的关系：组织中人们如何看待组织和 环境之间的关系，包括认为是可支配还是从属关系 ，或者是协调关系等。
现实和真实的本质：包含组织中对于什么是真 实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么，如 何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现一系 列的假定。同时包括行动上的特点、时间和空间上 的基本概念。
东方企业常用的测量维度
东方企业常用的测量维度
领导风格： 企业中上级指挥、监督、协调、管理下属的方式 能力绩效导向： 能者得其职，通过职位向内外开放和职位竞争， 使得有能力的人走向关键职位和核心职位 人际和谐： 和谐的人际关系是成功的关键 科学求真： 讲求科学求真的精神指不作表面文章，实事求是
“诊断”企业文化建设
“诊断”企业文化建设第一篇：“诊断”企业文化建设“诊断”企业文化建设为了帮助学友更好的理解和把握企业文化建设的着力点，并且通过对着力点的准确把握克服企业文化建设过程中的不良综合反应，提高企业文化建设的成效。
为此，我们将具有一定普遍意义的“文化诊断学”分析方法和诊断技术具体运用于企业文化建设实践过程之中，其目的在于：（1）以企业文化建设为诉求，以企业和员工的现实需要为价值取向，让学友深入学习并牢固掌握文化诊断学的分析诊断技术，以此作为思考力训练的实战案例，提高学友的思考力水平和运用能力。
（2）着力点不明确是企业文化建设过程中的普遍现象，由此导致的一系列不良反应在企业文化建设过程中也具有一定的典型性，以此作为诊断企业文化建设的突破口，对很多企业的文化建设都具有现实的指导意义。
同时，由曹政钧建立的这套理论体系对当前企业文化建设的整个运作模式都具有启发和借鉴作用。
为了以上目的，为了使我们的思考力训练能达到学以致用的良好效果，本案将从以下几个方面展开具体分析：症状名称：着力点不明确或者企业文化建设找不准着力点，会导致企业文化建设的一系列反应，如果我们把这一系列不良反应称作企业亚健康现象，那么着力点不明确是一种典型的企业亚健康现象，并且是始作俑者。
如果能够从“文化病理学”的角度给这种亚健康现象命名，一方面使我们能够以一种更集中更典型的方式把握这种亚健康现象；另一方面，我们也可以把它作为一种典型现象加以持续的研究，以便把它做成文化诊断学的经典案例。
一般症状：着力点不明确有一定的普遍性，也有不同企业各自的特殊性，我们首先从相对宏观的角度上对这种亚健康现象做出一般意义上的症状描述，以便能够站在一定的思维广度和思想高度上把握它，进而为这种现象的“特殊表现”作更深入具体的分析创造条件。
连锁反应：由于事物是普遍联系的，并且都处于制衡体系的关联之中，因此着力点不明确会导致一系列连锁反应。
在本章我们将详细描述由于企业文化建设的着力点不明确导致的一系列不良反应，以便让学友们更加清楚认识到制衡规律在企业文化建设过程中的重要作用和具体表现。
企业文化工作情况汇报
企业文化工作情况汇报根据公司要求，我进行了对企业文化工作情况的汇报。
在过去的一段时间里，我们团队在落实企业文化方面取得了一定的进展，并取得了一些成绩。
但与此同时，也存在一些问题和不足，需要我们进一步完善和改进。
一、企业文化建设工作情况汇报1.1 总体工作情况在过去的一段时间里，我们团队通过多种方式和手段，着力推进企业文化建设工作。
我们组织了一系列的培训和讲座，邀请了业内专家和学者，对企业文化的重要性和作用进行了深入的解读和讲解。
通过这些活动，我们加深了员工对企业文化的理解，提高了对企业文化的认同感和归属感。
1.2 主要成绩在企业文化建设方面，我们取得了一些阶段性的成绩。
首先，公司内部的工作氛围得到了一定的改善，员工之间的相互信任和合作意识得到了增强。
其次，员工的工作积极性和责任感有所提升，大家对工作的热情和投入度明显提高。
再次，公司的整体团队凝聚力得到了增强，大家更加团结一致，为实现公司的整体目标而不懈努力。
1.3 存在的问题和不足在企业文化建设的过程中，我们也发现了一些问题和不足。
首先，员工对企业文化的理解和认同程度还不够高，有些人对企业文化概念模糊，缺乏深入的认识。
其次，企业文化与员工日常工作之间的融合和贯彻存在一定的难度，需要我们进一步加强对企业文化的贯彻和执行。
再次，一些员工对企业文化建设工作的重要性认识不足，缺乏主动参与和积极配合的意识。
1.4 下一步工作计划为了进一步推进企业文化建设工作，我们团队制定了下一步的工作计划。
首先，我们将继续组织企业文化培训和讲座，加深员工对企业文化的理解和认同。
其次，我们将加强对企业文化的传播和宣传，让更多的员工了解和认同企业文化的重要性和作用。
再次，我们将加强企业文化与员工日常工作的融合和贯彻，将企业文化融入到员工的工作和生活中去。
最后，我们将不断加强对员工的宣传和教育，提高其对企业文化建设工作的重要性认识和参与意识。
二、企业文化建设工作的重要性企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，是企业的“软实力”。
企业文化诊断报告
企业文化诊断报告企业文化诊断报告企业文化是一家企业最重要的组成部分。
它不仅体现了企业的核心价值观和行为准则，也对企业的发展和员工的工作动力产生着深远的影响。
因此，企业文化诊断报告对于企业的发展至关重要。
诊断报告是企业文化诊断的重要工具。
它不仅能够全面评估企业文化的质量和效果，还能够识别出企业文化中存在的问题和不足之处，为企业提供具体的改进意见和建议。
下面，我们将简要介绍企业文化诊断报告的内容和要素。
一、企业文化的概述企业文化的概述包括企业的使命，核心价值观，行为准则以及企业文化目标等方面的介绍。
这部分的意义在于使读者对企业的文化背景有一个整体的了解，从而更好地理解企业文化的诊断报告。
二、诊断方法与流程企业文化诊断的方法和流程是企业文化诊断报告中的关键内容。
它包括诊断的目的、诊断的方法和步骤、参与者和数据来源等方面的介绍。
通过详细介绍诊断的方法和流程，可以帮助读者更好地理解诊断报告的结论和建议。
三、企业文化的内部环境企业文化的内部环境是企业文化诊断报告中的一个重要部分，它包括企业的组织结构、管理机制、领导风格、沟通方式、员工培训和奖惩机制等方面的评估。
通过对企业内部环境的诊断，可以发现企业文化存在的问题和不足之处，并提出改进的建议，以确保企业文化在内部得到健康的发展。
四、企业文化的外部环境企业文化的外部环境包括企业的市场竞争、行业环境、政策法规、消费者需求和社会责任等方面的评估。
通过对企业文化的外部环境进行诊断，可以更好地了解企业文化所处的环境和面临的挑战，从而为企业文化的改进提供方向和支持。
五、诊断报告的结论和建议诊断报告的最终目的是为企业提供具体的结论和建议。
建议应该具有可操作性，以确保企业能够有效地实施改进措施。
结论和建议应该基于诊断的分析和评估，是诊断报告的核心内容。
总之，企业文化诊断报告是企业文化诊断的重要工具，是帮助企业解决问题和实现发展目标的关键。
通过完整和详细的诊断报告，企业可以深入挖掘自身的潜在问题和瓶颈，进一步完善企业文化建设，提高企业的核心竞争力。
企业文化诊断与测量
公司文化诊断与测量公司文化作为公司的一个特点。
公司的每一次改革都会对现有文化产生影响，而现有文化也扮演着阻拦或推动改革的角色。
因此，对公司文化现状的诊断与测量，是认识、控制、管理甚至改变公司文化的基础工作，也是公司文化建设的基础和要点环节。
一、公司文化测量的特点客观性：测量目的在于发现并精确地描述客观存在的“真实”的公司文化。
好多公司有明确的公司文化理念的的提法，比方 GE的文化理念是“更精简、更迅速、更自信”，但这一理念可否真实融入到了每个员工的行为取向中，可否客观地存在于公司中，可以经过公司文化测量来考据。
因此，公司文化测量是从员工认同实践的程度来衡量公司文化特点，而不可是简单地描述某种文化理念的内容。
相对性：测量时所获取的可是公司成员对公司文化特点的一个描述性序列，公司文化测量就是解析这类描述性序列的特点，尔后把它与其他公司文化的平均水平比较，一般以种类或等级来表示。
间接性：公司文化是一种内化的公司特点，但它可以经过公司生产经营活动中的各种行为表现出来，因此，公司文化测量是经过测量公司成员的行为特点来间接地获取公司内在的价值观。
个异性：每个公司都有自己特定的历史和外面环境，公司文化拥有个异性。
测量中对文化个异性的反响深度取决于量表的设计，一个量表的侧量维度划分得越认真，越可以反响出公司别开生面的文化细节和文化特点。
二、公司文化测量的范围公司文化的测量界定在公司的理念层。
目前大多数的测量量表都是以公司价值观与基本假设作为测量对象。
“公司文化应该被视为一个独立而牢固的社会单位的一种特质。
若是可以证明人们在解决公司内外面问题的过程中共享好多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使公司成员对周围的世界和他们所处的地位有了共同的看法。
大量的共同经验将以致一个共同的价值观，而这个共同的价值观必定经过足够的时间，才能被视为理所自然和不知不觉”。
——美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因（1985）在 10 套国际上常用的公司文化测量工具中，有 3 套用于测量公司员工行为特点（如 FCA量表），其他 7 套则用于测量公司价值观与基本假设（如DOCS量表），其中有 2 套量表的测量内容包括价值观和公司管理特点（如VSM94量表）。
企业文化诊断内容与方法
企业文化诊断内容与方法导读：企业文化诊断内容与方法是什么？企业文化由许多因素组成，作为企业发展的灵魂，只有正确的企业文化才能促进企业的全面发展。
但是对于许多企业来说，企业文化的形成是一塌糊涂。
下面就来和大家说说企业文化诊断的那些事。
企业文化由许多因素组成，作为企业发展的灵魂，只有正确的企业文化才能促进企业的全面发展。
但是对于许多企业来说，企业文化的形成是一塌糊涂。
下面就来和大家说说企业文化诊断的那些事。
企业文化的诊断内容1、经营战略诊断企业通常都有自己的“战略”。
但是他们真正实施的战略往往不同于他们声称的“战略”。
对经营战略的诊断主要是考察企业是否有真正的战略，是什么样的战略，战略是否有利于企业的长远发展。
2、组织结构诊断组织结构诊断的重点是当前的组织结构是否合理，部门划分是否恰当，是否适合企业规模的扩大以及如何进行变革。
3、制度体系诊断制度体系诊断主要考察企业基础管理中的规章制度是否完善，是否与企业目标有冲突，以及如何进一步提高系统的运行效率。
4、管理流程诊断管理流程诊断主要考察企业职能管理部门内部和职能管理部门之间的管理运作是否有效，是否需要改进以及如何改进。
5、业务流程诊断对生产和销售等关键业务部门的运营流程进行调查，以确定业务流程中是否存在问题以及是否需要进行业务流程再造。
企业文化的推广和实施最终取决于企业的核心价值观和愿景是否体现在员工的行为中。
对企业文化的诊断可以从员工的工作状态和精神面貌中反映出来。
如果一个企业有一个系统的企业文化体系，但不能从员工的行为上看，那么企业文化和员工在这个企业中的整合肯定是一个问题。
那么，如何使员工与企业文化高度融合，从而使行为规范能够满足企业的要求呢?这需要从人力资源管理的角度来做。
如何做?要从企业的选人、育人、用人及激励人上去做。
通过组织文化问卷的样本表和组织文化建设与改革程序的考量表，可以对如何识别其是否做得好进行检查和分析，从而找出表象背后的深层原因，了解企业发展的最终定位，对症下药。
公司企业文化建设总结报告(通用6篇)
公司企业文化建设总结报告(通用6篇)篇一：公司企业文化建设总结报告尊敬的领导，各位同事：在过去的一段时间里，我们公司积极推进企业文化建设工作，致力于打造具有核心竞争力的企业文化，以进一步提升公司整体实力和员工的归属感。
现将我司企业文化建设的总结报告如下：一、激励机制建设我司在企业文化建设中，注重激励机制的设计。
通过设立优秀员工奖励计划、举办团队建设活动、组织员工培训等方式，激发员工的积极性和创造力。
这些激励措施有效地激发了员工的工作热情，进一步提升了员工的团队凝聚力和工作效率。
二、沟通机制优化沟通是企业文化建设的重要组成部分。
我司注重员工之间和上下级之间的沟通，通过定期的团队会议、内部通讯、员工吐槽箱等方式，畅通了信息流动的渠道。
员工对公司的规划、目标和动态有了更加清晰的了解，增强了归属感和参与感。
三、团队凝聚力提升我司注重团队凝聚力的培养，通过举办团建活动、定期举行座谈会等形式，增进了团队成员之间的合作和互信。
团队成员之间的凝聚力提升，有效地促进了公司整体工作的顺利进行。
四、价值观建设价值观是企业文化建设的核心。
我司提出“诚信、创新、团结、共赢”的价值观，通过员工培训和内部宣传，全员培养了正确的价值观念。
员工们深入贯彻了企业文化的核心价值观，使公司的企业文化建设成果深入人心。
五、员工关怀我司注重员工关怀，通过举办员工生日会、员工子女活动等方式，增进了公司与员工之间的情感联系。
公司领导和员工之间的关系更加融洽，员工对公司有了更加积极的认同感。
六、外部形象宣传企业文化的塑造不仅要在内部进行，也需要在外部进行宣传。
我司利用公司网站、社交媒体等渠道，向外传达了企业文化的核心理念和特点，进一步提升了公司的知名度和形象。
总结起来，我司在企业文化建设方面取得了一定的成绩。
但同时，我们也意识到目前工作中仍然存在一些不足之处，比如沟通机制还需进一步完善，员工关怀还需加强等。
在未来的工作中，我司将进一步加强企业文化建设，完善相关机制，不断提升公司整体实力和员工的归属感。
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人们潜意识 里的观念
经过总结提升 的企业价值观
人们共同遵守的 企业行为模式
基本假设、人性的本质、 人类活动的本质、人际
关系的本质
企业最高目标、企业道 德、企业伦理、企业精 神、企业宗旨、企业哲
学
人的行为、技术、艺术、 创造物
例一
撒谎是不 能容忍的
例二
工作没完 成当然需 要加班
例三 看到客户满 意的表情是 一件令人愉 悦的事
员工认为对自己的评价没有与自己的业绩挂钩， 没有得到老板的认可和表扬。而直接领导对员
工 的激励无力。
圈子外的员工有被排斥感和被抛弃感，容易产生 短期行为。
老板说我是自 己人
进不了老板的 圈子，干死也
没人说你好
导读：超越企业管理哲学命题
企业文化综述 超越企业文化现状 超越企业管理哲学命题 超越企业文化的影响 成功企业的企业文化特征 超越企业文化变革建议
合企业的 发展，突 出当前的
制度执行不力
除了个别总裁亲自抓 的制度执行较好外， 其余制度执行较宽松
主攻方向， 并考虑适 应变化的
环境
个别制度执行过于 僵化
导致员工与企业割裂， 挫伤员工积极性
监督与信任（一）
企业进一步发展，企业领导者面临的两难选择
继续沿用原先企业的管理模式，将重要 部门、重要岗位安排给企业元老或子弟 兵，由于技术性原因，往往导致管理效 率低下。
目前超越制度的执行大都采用罚款的方式来执行。员工被 动地按照程序执行，竭力避免过程中程序的偏差，而不考虑 结果。
超越制度执行不力或执行导致怨声载道，关键是缺乏激励 机制，一个完整的制度不仅仅是约束监督机制，而是应该包 含着激励机制。
精神激励与物质激励
精神激励与物质激励一定要相结合，既 不能重视精神激励而忽视物质激励，也 不能只注重物质激励而偏废精神激励 。 如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，
……
企业文化的作用
导向作用
潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行 为引导到实现企业目标上来。
凝聚作用
产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的 认同感和归属感。
激励作用 企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。
约束作用
公司的文化氛围能够以无形的、非正式的、非强制性的 方式，对思想和行为进行约束。
优良的企业文化可以提高管理的艺术性，达到事半 功倍的效果
企业文化是决定组织结构是否合理、能否有效运行 的一个重要因素；组织变革首先应考虑企业自身文 化的变革
对于员工管理的一个重要方面是使员工接受、认同 企业中共同遵守的价值观
管理人的最有效方式就是通过文化的象征和暗示作用，用企业价值观 引导人的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展
这么多亲 戚，谁也 得罪不起。
事情必须推 倒月底才做， 发现了问题 就推到下个
月
“是你的事，不是 我的事。”
不指望在超越干出 点什么事，学点本 事，长点经验算了。
企业凝聚力不强
超越有个圈子，圈内的人得到老板的信任， 用忠诚回报，注重的是自己的表现而不是 自己的成绩。
圈外的人认为要得到老板的信任就得进入老板的 圈子
➢ 这种不断进取和超越自我的价值取向，伴随着超越不断地发 展壮大，起到了很好的促进发展、团结凝聚作用。
在这种过程中，超越逐渐形成、 提炼出
特有的企业文化
企业宗旨：超越自我，奉献社会
企业目标：树现代企业品牌，创百年超越老店
企业信条：信誉是超越的命脉，人才是超越的根本
企业精神：忠诚、团结、高效、务实
企业风格：永不满足现状，不断超越自我
对整个组织机构进行重组； 吸纳关系网络外部的人力资源进入组织 管理体系中； 组织管理由集权向分权转移。
一个大规模企业 仅仅依靠信任和 忠诚是不够的
由于没有配套的 监督机制，出现 “道德风险”。
企业领导者走向另一个极端：对他人普遍不信任。
监督与信任（二）
道德风险出现在由集权向分权的过渡阶段，部分管理权下 放，而内部的监督机制未能及时形成，出现混水摸鱼的情况。
用善应人。
圈子文化不仅圈了别人，而且圈了企业家自己
用人的开放与封闭（二）
“为了保持企业的凝聚力，需要一个稳定的人才环境”， 这是超越形成“国企病”的原因。
长时间忽视了重要部门、重要岗位对成熟人才的招聘和 使用，导致目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的局 面。
尽管超越通过各种渠道广纳人才，但超越的管理风格和 内部业已形成的制度环境又很难留得住人才。
奉献者定当得到合理的回报
你的生活是我的，请你 安心工作；我的公司是 你的，请你放手去做。
目标激励 “肯定”激励
参与激励 发展激励
当人们清楚地知道自己努力的方向和目标，并且在抵达终点后 有丰厚的回报，他们的工作过程会充满干劲、热情和乐趣。
“当我们把事情做得好时，如果老板肯说谢谢，肯承认我们的 存在就好了。可是我唯一听到他说话时，却是在我做错事的时
拥有高素质的人才，建立对权力监督和制约的 机制是授权的基础。
总裁想让管理 层得到锻炼， 但又无法容忍 他们不断犯错
总裁反倒成了 管理层的秘书， 替他们弥补各 种遗漏和差错
管理随意性和正规化（一）
集权管理一方面由于最高权力阶层缺乏制约而造成决策随 意性，另一方面由于集权者控制的范围不到位和力度不够导 致低层管理的随意性。
集权和授权（二）
集权导致中间管理层责任和权力不对等， 中间管理者会推卸责任
把自己搞不懂的问题， 提交总裁审批，把难题 推给总裁或其他部门。 将认为不可行或有重大 风险的问题，报交总裁
批准。
不愿意授权的原因是对管理人员的不信任（品 德和能力）。
分权制不可能一蹴而就，能否容忍管理层的失 误，是培养人才至关重要的问题。
美化作用
优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本 身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足
协调作用 协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；
协调企业和社会的关系，实现“双赢”。
企业文化是一种管理手段
决策制定 决策实施 组织管理
人力资源管理
企业文化是制定战略决策的一种重要前提条件； 同时，决策方法和程序也要适应企业文化
制度是领导制定的， 一切服从领导的自我
需要。
公司随便下文，头一个 月监督检查，以后就没
有下文了
管理随意性和正规化（二）
目前越在制度的制定、形式、
执行方面都存在不足
制度出台缺少调研， 问题多、不协调
大家只对过程负责,不 对结果负责，没有形
成闭环
制度的制
定应该符
制度形式过于细化、 烦琐
增大制度执行的难度， 束缚员工的思想
未进入圈子里的人和新进入超越的人才感到 这种排他性，使人们逐渐丧失对企业的认同 感。造成了员工对企业的前途漠不关心。
管理层单纯用工资奖金、晋升等外在报酬 激励员工，却难以与员工建立相互信任 关系，造成员工中存在得过且过的 打工者心态。
我不属于这里， 我进不了这里已 经形成的圈子
在北京、上海， 老板用河南人， 在安阳，老板
化形成了反差
“民营企业的牌子，国有企业的机 制”
“小企业中的大企业病”
员工士气低落，工作积极性不 高
员工感觉在公司没有发展空间 员工感觉没有得到领导的关心和信任
➢正激励缺乏，负激励过多 ➢没有申诉机制，感到受压抑 ➢没有倾诉渠道，写了建议很少有反馈， 导致有建议也不愿谈 ➢感觉领导没有从员工角度考虑问题
超越企业文化诊断报告
北大纵横管理咨询公司 二零零一年九月
导读：企业文化综述
企业文化综述 超越企业文化现状 超越企业管理哲学命题 超越企业文化的影响 成功企业的企业文化特征 超越企业文化变革建议
企业文化的定义：共同的价值
观
企业文化是企业在长期经营过程中逐步形成的群体意识，它包括共同的价值 观、企业精神、企业经营理念、企业形象等方面，企业文化的核心是
相关人员会寻找替罪羊或受害 者。
积极地看待 导致的结果
对待犯错
消极地看待 导致的结果
•杰出业绩的出现，并得到赏识 •相互容错、关心、信任的氛围 •关注公司的利益和发展 •更加尽力的工作，注重事情的结果 •注重个人能力的提高
•工作的重点是在领导面前的表现 •相互指责、猜疑、冷漠的氛围 •严格按照行动程序做事，不管对错 •更加注重自己的地位 •依附权力集团，寻找靠山
要改变目前的人才短缺局面，一是要大力吸纳关系网络 外部的人力资源进入组织管理体系中，二是要平等对待每 一位员工。
集权和授权（一）
集权管理有深刻的历史渊源。 集权管理在民营企业成立初期是必要的。 随着超越规模的扩大，整个管理链条逐渐拉长，投资和经 营的项目变的庞大复杂，对决策过程提出更高的要求，集权 管理成为超越进一步发展的制约因素。 集权可能导致决策过程的非理性化。集权者不可能全面掌 握决策所需要的信息，容易产生决策的随意性。被集权者忽 略的工作无人过问；而集权者重视的工作，下属往往消极对 待。
约束与激励
超越目前出现了较多的“管理空洞”：对自己有益的事大 家抢着干，与自己无直接利益关系的就无人问津。
出现这些现象的原因：一是管理设计方面的问题，二是责 任心问题，三是缺乏完善的监督和激励机制
由于缺乏激励机制，机构之间的人员相互扯皮，信息沟通 渠道被人为阻塞，公司运作过程被中断，只有通过领导者推 动才能够运转起来，最终导致高成本和低效率。
以生产为中心
有序
指派任务 命令的 指示的
喜欢独裁式的管 理，带来人人自 危、相互提防。
参与的
以员工为中心
体贴
喜欢民主式的管理，员工会感到自己 很受重视，个人价值能够实现，企业
内部会气氛和谐，团队合作增加。
人性关系 支持的 参与的
导读：超越企业文化现状