如何从零开始推行精益管理
精益生产推行步骤
精益生产推行步骤
精益生产是一种优化生产流程的方法，通过减少浪费、提高效率和质量来降低成本并提高客户满意度。
以下是精益生产推行的步骤：
第一步：确定目标
在推行精益生产之前，必须明确目标。
这个目标应该是具体的、可衡量的和有挑战性的。
例如，可以设定减少生产时间50%或者降低废品率20%等目标。
第二步：建立团队
建立一个专门的团队来负责推行精益生产。
这个团队应该由各个部门的代表组成，包括生产、设计、采购、销售等等。
第三步：进行价值流分析
价值流分析是精益生产中非常重要的一步。
它可以帮助识别出整个生产过程中存在的浪费，并找出改进的机会。
这个过程需要对整个价值流进行细致地分析，从原材料采购到产品交付给客户为止。
第四步：制定改进计划
在价值流分析完成后，团队需要制定改进计划。
这个计划应该包括具
体措施和时间表，并且需要得到管理层的支持。
第五步：实施改进计划
改进计划的实施需要全员参与。
这包括培训员工、改善工作流程、优
化设备等等。
同时，需要建立一套监控机制来确保改进计划的有效性。
第六步：持续改进
精益生产是一个持续不断的过程。
团队需要定期评估改进计划的效果，并根据反馈进行调整和改进。
同时，需要不断地寻找新的优化机会，
推动企业不断发展。
结论
以上就是精益生产推行的步骤。
通过这个过程，企业可以提高效率、
降低成本、提高质量和客户满意度。
但是要注意，在推行精益生产之前，需要对企业文化进行调整，并且需要得到管理层的支持和全员参与。
推行精益生产管理的方法都有哪些
推行精益生产管理的方法都有哪些推行精益生产管理的方法都有哪些?华谋精益生产咨询专家表示，推行精益生产是一个系统工程，针对的是企业组织从生产、现场、技术、质量、设备等方面，全方位、全过程、全员的参与和推行。
那么精益生产管理的方法有哪些呢，我们一起来看看!一、推行标准作业用最少的劳动力进行生产就是对现行的作业动作、作业方法进行分析、改进，去掉多余动作，将必须的动作标准化，从而达到用最少的劳动力进行生产的目的。
标准作业的内容包括：确定循环时间，确定一个单位产品的完成时间，确定标准作业顺序，确定在制品的标准持有量，编制标准作业票。
对作业标准实行动态管理，要随着设备装备水平的变化，产品结构的调整，操作方法的改进，及时完善作业标准,改进作业操作,消除等待时间及无效动作,增加有附加价值的劳动,提高作业效率。
编写作业标准的责任要到位，要明确责任人及工作任务，改变日常作业标准分工不合理及标准滞后的状况。
车间工艺技术人员是岗位作业标准制订完善的第一责任人，要随生产环境、条件的变化，随时修订完善作业标准，保证作业标准的有效性，促进劳动作业的不断改善和作业效率的不断提高。
二、培养多能工实现少人化与国外企业相比，国内企业劳动效率较低，其中岗位设置分工过细、用人多、人的适应能力差、效率低等应是主要原因。
要提高劳动效率，首先应在管理体制上进行变革，按照业务流的流向及流量，对企业的部门进行重组，解决职责交叉和重复无效劳动的问题。
其次，对工作岗位进行重新设置，根据作业节拍和岗位作业任务量，确定岗位设置及配备必需的岗位人员。
第三，培养多能工，使岗位人员具备的操作技能满足完成岗位任务的需求。
培养多能工，实现少人化，主要是通过工作岗位轮换来进行。
让现场管理人员在所属各工作场所轮换，作业人员在组内轮换，有些作业岗位也可以每天数次岗位轮换。
三、持续开展作业改善活动广泛开展合理化建议活动，消除纯粹浪费的时间，减少没有附加价值的作业，提高附加价值的实质性的作业，从而达到少而精的目的。
精益生产管理推行实施步骤
精益生产管理推行实施步骤引言精益生产管理是一种提高组织效率和质量的管理方法，它通过消除浪费和不必要的工作，优化价值流程，实现生产流程的持续改善。
本文将介绍精益生产管理的推行实施步骤，并提供相关的指导和建议。
步骤一：制定精益生产管理计划在推行精益生产管理之前，组织应制定一个明确的计划，包括目标、时程、资源和预算等方面。
首先，明确推行精益生产管理的目标，确定想要实现的改进效果和指标。
其次，制定一个合理的时程表，明确各个阶段的时间节点和里程碑。
然后，分配资源，包括人力、物力和财力等，确保推行的顺利进行。
最后，制定预算，明确推行精益生产管理所需的经费和开支。
步骤二：培训和意识提升精益生产管理需要组织内部的员工理解和支持，因此在推行之前，应进行培训和意识提升工作。
首先，进行精益生产管理的培训，向员工介绍精益生产管理的基本概念、原则和工具等。
其次，在培训过程中注重实践，通过实际案例和演练等方式，让员工能够理解和运用精益生产管理的方法和技巧。
最后，通过内部宣传和沟通，提高员工对精益生产管理的认同和理解，激发他们的积极性和参与度。
步骤三：识别和分析价值流程精益生产管理的核心是优化价值流程，因此在推行过程中，需要对组织的价值流程进行识别和分析。
首先，明确组织的核心业务和价值流程，确定关键的价值流程和环节。
然后，通过价值流程图等工具，对这些流程进行详细的识别和分析，找出存在的问题和改进的机会。
最后，根据识别和分析的结果，制定相应的改进措施和计划，以实现流程的优化和改进。
步骤四：消除浪费和优化流程在识别和分析价值流程的基础上，需要消除流程中的浪费和不必要的工作，优化流程，提高效率和质量。
浪费是指没有增加产品或服务价值，但却消耗资源的活动或环节。
根据精益生产管理的原则，包括价值流思维和持续改进等，组织可以通过一系列的方法和工具来实现浪费的消除和流程的优化。
例如，可使用价值流图、精益图、5S整理、SMED快速换模等工具和方法，来识别和改进流程中的浪费，提高生产效率和质量。
精益生产推行步骤
推行精益生产的顺序与步骤步骤一：意识引导，培训先行精益生产方式把生产中一切不能增加价值的活动都视为浪费。
强调人的作用，充分发挥人的潜力，以持续改善来消除浪费。
因此，在实施的第一步，应进行多全员的意识培训，培训对象应上至总经理、副总经理，下至作业员、搬运员，培训内容应包括"竞争情况"、。
浪费的观念〃、拉动生产〃、〃5S〃、〃团队改善〃、〃全员设备管理"、全面质量管理"。
只有建立在全员对精益生产的了解和基本认同的基础上推动才能顺利进行。
步骤二：成立项目领导和推行小组很多企业在实施精益生产的时候，都会建立一个精益生产组织，有的叫"精益生产委员会"，有的叫"改善组织"。
一般来说，总经理应是精益组织的负责人，有些企业也把工厂负责的副总经理列为负责人，组织应包括生产管理部门、制造部门、生产技术郎门、品质部门的等相关部门的主管，要确立负责人的改善职责。
实施精益生产应做好计划，包括系统的实施计划、年度计划和月度计划。
计划应该包括项目、分析、责任人、完成时间等，并按照PDCA的方式进行记录。
步骤三：示范线改善，体现成果，建立改善样板区域任何改善都是建立在对美好的期望基础上的，要让员工真正的接受变革，必须让员工看到实际的成果，并且很多精益的工具也需要在实际的实施过程才能诠释它的优点。
精益生产的实施开始3到6个月，当5s取得初步成果的时候，可以选择一条生产线进行示范改善。
有的企业把示范线改善，叫做"对象线改善"或"小范围改善"，改善的内容要尽可能的运用精益的工具，选择示范线进行改善的时候，应该选择流水作业的线，要认真确认好改善前的状态，包括：成品及使用零件清单、现状平面布置Layout图、现状物与情报流程图、现行各工程C／T时间调查、线边库存状况调查、送货频率及数量等。
改善应该循序渐进，并落实每个事情的责任人，还应注意多运用头脑风暴的方法、集思广益。
企业实施精益管理的具体步骤
企业实施精益管理的具体步骤简介精益管理是一种管理理念和方法，旨在通过消除浪费、提高效率和质量，实现企业的持续改进和增长。
本文将介绍企业实施精益管理的具体步骤，帮助企业了解如何有效地应用精益管理，提升业务流程和运营效率。
步骤一：识别和分析问题•确定目标：明确需要改进的业务领域或问题，例如生产线效率、库存管理、产品质量等。
•数据收集：收集相关数据和信息，以便分析和识别问题的根本原因。
•剖析问题：对数据进行分析，找出问题的关键点和症结所在。
•团队协作：组织相关部门和团队一起讨论分析结果，确保问题的共识和全面性。
步骤二：制定改进计划•目标设定：根据问题分析的结果，制定明确的改进目标和指标，确保目标的可衡量性和可实现性。
•改进方案：制定改进方案和措施，如流程优化、标准化操作、培训和沟通等。
•时间规划：按照优先级和可行性，合理安排改进活动的时间表和里程碑。
•资源分配：确定所需的人力、物力和财力资源，确保改进计划的顺利实施和推动。
步骤三：执行改进计划•领导支持：确保企业领导层对改进计划的重视和支持，提供必要的资源和决策支持。
•项目管理：设立项目团队和负责人，进行项目计划、执行、监控和评估，确保改进计划的顺利执行。
•沟通协作：保持与相关部门和团队的沟通和协作，确保改进计划的顺利推进和问题的及时解决。
•风险管理：及时识别和应对改进过程中的风险和障碍，保障改进计划的顺利实施。
步骤四：持续改进和巩固•数据分析：定期收集和分析数据，评估改进效果和业绩指标，发现存在的问题和改进机会。
•团队培训：开展针对员工和团队的培训和学习活动，传授精益管理的知识和工具。
•经验分享：整理和分享改进过程中的成功案例和经验，帮助其他部门和团队学习借鉴。
•持续学习：关注行业最佳实践和新技术的发展，不断学习和改进，保持竞争优势。
结论企业实施精益管理需要经过一系列的步骤，从问题的识别和分析开始，到制定改进计划，执行改进计划，最终实现持续改进和巩固。
精益管理：企业实施的关键步骤
精益管理：企业实施的关键步骤
精益管理是一种管理方法，旨在通过减少浪费和提高效率来优化企业运营。
以下是企业实施精益管理的关键步骤：
1. 确定价值
首先，企业需要明确其价值观和目标。
这包括理解客户的需求和期望，并确定企业如何为其提供价值。
2. 理解价值流程
企业需要详细了解其价值流程，从原材料采购到最终产品或服务的交付。
通过绘制价值流程图，识别出可能存在的浪费和瓶颈。
3. 识别浪费
通过分析价值流程，企业应该识别出存在的各种浪费，如过度生产、库存积压、等待时间、不必要的运输等。
这有助于确定改进的重点领域。
4. 制定改进计划
根据浪费的识别，企业需要制定具体的改进计划。
这可能包括
减少库存、优化生产流程、改善供应链管理等。
改进计划应该具体
明确，以确保能够有效实施。
5. 实施改进
企业应该积极地实施改进计划，并确保适当的资源和支持可用。
这可能需要培训员工、更新设备或重新设计流程。
实施改进时，应
进行适当的跟踪和监控，以确保其有效性。
6. 持续改进
精益管理是一个持续改进的过程。
企业应该定期评估其改进措
施的效果，并根据需要进行调整和优化。
通过持续改进，企业能够
不断提高效率和质量，以满足客户需求。
以上是企业实施精益管理的关键步骤。
通过遵循这些步骤，企业可以改善其运营并实现长期的成功。
实施精益管理的步骤
实施精益管理的步骤引言精益管理是一种在组织内部通过减少浪费、创造更大价值的方法和理念。
它起源于丰田汽车公司，并逐渐在各个行业中得到广泛应用。
本文将介绍实施精益管理的一般步骤，以帮助组织在实践中取得成功。
步骤一：了解精益管理概念和原则在开始实施精益管理之前，组织需要对精益管理的概念和原则有一个深入的了解。
精益管理的核心原则包括价值流思维、精益文化、流水线生产、小批量生产、持续改善等。
组织需要明确这些原则并制定相应的实施计划。
相关原则•价值流思维：关注价值流和流程，通过消除浪费来提升效率和质量。
•精益文化：强调自动化、标准化和团队合作，营造一个追求精细和高效的文化氛围。
•流水线生产：通过分工和流程优化，实现生产线的高效运转。
•小批量生产：降低库存和等待时间，提升生产反应速度和灵活性。
•持续改善：通过分析数据和提供员工培训，不断改进和优化业务流程。
步骤二：识别和分析组织的问题与挑战在实施精益管理之前，组织需要识别和分析当前存在的问题与挑战。
可以在生产过程中观察，与员工交流，分析数据等方式来发现潜在问题。
常见的问题包括延迟、浪费、不必要的等待时间等。
问题识别与分析•生产延迟：分析生产流程，找出导致延迟的瓶颈环节和原因。
•浪费：识别出生产过程中存在的浪费现象，如废料、复工等。
•等待时间：分析生产流程和工作环节，找出导致等待时间的原因。
步骤三：制定精益管理计划在识别和分析问题之后，组织需要制定一个精益管理的计划。
该计划应包括解决问题的具体措施、实施时间表、责任人和预期效果等。
这个计划是组织实施精益管理的指导文件，能够帮助组织在实践中更加有序和高效地进行。
精益管理计划要素1.解决问题的具体措施：根据问题的症结制定具体的改善方案和措施。
2.实施时间表：明确每个阶段的时间节点和计划完成日期。
3.责任人：指定每个任务的责任人，明确各个部门或人员需要承担的职责。
4.预期效果：设定实施精益管理后预期达到的效果和绩效指标。
推行精益生产的第一步该做什么？
推行精益生产的第一步该做什么？
精益生产，一种以减少浪费、提高效率和质量为目标的生产管理方法。
要推行精益生产，第一步是进行价值流分析，即对生产过程中的各个环节进行评估和优化。
具体步骤如天行健精益管理咨询公司下文所述：
1.明确价值流：确定产品从原材料采购到最终交付给客户的整个流程。
这包括所有的物流、信息流和价值流动。
通过绘制价值流图，可以清晰地看到整个生产过程中的每个环节。
2.识别浪费：对于每个环节，分析其中存在的浪费。
浪费包括传统的七大浪费，如过度生产、库存积压、等待、运输、不合格品、过度处理和不必要的运动。
通过识别浪费，可以明确需要优化的重点。
3.确定价值流动与非价值流动：将生产过程中的每个活动分为价值流动和非价值流动。
价值流动是指为产品增加价值的活动，非价值流动是指不增加价值的活动。
通过区分价值流动和非价值流动，可以找出需要改进的环节。
4.寻找瓶颈：确定生产过程中的瓶颈环节，即限制整个生产流程的关键环节。
通过优化瓶颈环节，可以提高整个生产过程的效率。
5.制定改进计划：根据价值流分析的结果，制定改进计划。
改进计划应包括具体的措施和时间表。
在制定改进计划时，需要考虑到各个环节的优先级和可行性。
综上所述，通过价值流分析，可以找出生产过程中的瓶颈和浪费，并制定出改进计划。
这将为推行精益生产奠定基础，提高生产效率和质量，降低成本，为企业发展提供支持。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
如何从零开始推行精益管理终极目标：日常业务与项目团队的改善提升相结合，在各个职能系统全面展开，持续改善。
日常业务的KPI和改善提升的KPI相结合，配套的流程、制度和绩效管理完善，既能最低成本高效完成日常业务，又能灵活组织团队，解决日常问题，企业转型，及指标提升等。
常见的几种形式：1、面向问题（最需要）专业的精益团队立项，解决现实问题，修订方法和流程，形成长期的做法和制度。
持续不断的解决来自生产，质量，成本，交期，设备等方面的问题，不断的完善业务流程和制度，尽可能的避免同类问题发生。
问题：可能会因为单个问题，触及上层庞大的管理体系，暂时无法改变，表现的无能为力，毕竟是从点的改善开始。
2、模块推进（最常见）先期进行现场5S、目视化、作业标准化等基础模块推行，后面进行工作研究，作业分析，线平衡等推效率提升OEE，同时还有VSM，layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等全面开花，从降库存，减少周期，提高质量，提高效率，降低成本等方面全面展开改善，这些基本围绕生产过程进行改善。
在现场改善时，会涉及到质量，计划，生产等职能模块的流程的改进，以配合现场改善。
问题：一边按部就班的模块推进，一边内部技术与管理问题不断，即没有很强的针对性。
容易出现改善的人专注改善，日常业务的人为了内部问题焦头烂额。
3、从成本入手（最直接）分析公司成本构成，选择改善对象，以节省成本为主要目的进行改善。
问题：制定降成本计划时，仍然回归到第二条，在不同的领域，用不同的精益工具降低成本；4、职能推进（最全面）从现场管理，作业过程，设备，质量，生产计划，物流配送，采购供应等模块建立全价值链精益管理。
从各个职能角度，完善管理体系，对应的流程和制度，体现在现场。
此种方式涉及部门多，推动声势浩大。
问题：工程浩大，难度高，容易失去目标性，针对性。
没有压力时，很多人会问，我没有问题，我还需要改善吗？那么，到底应该怎么推行，才是最合适的呢？一项改善，有的不需投入额外成本，有的需要投入；一部分只在一个工位或班组内部，一部分要冲出多个层级，要变动一个管理体系；见效快的往往在于生产效率，现场管理，贡献大的往往在于体系和流程制度的完善。
而最终，要去建立新的管理方式，健全、系统，避免掉大部分问题，甚至要去建立新的企业文化和全员价值观。
因此，优化工作最终的落脚点一定是管理和文化。
改善的一般内容：1、生产系统点的改善（如某工序产能提升，停线降低等）2、生产系统点的改善引申的职能系统流程和规则的改善（计划、库存、周期、成本等）3、生产系统模块推进（layout，快速换模，TPM，拉式生产，单件流等）4、各职能系统问题的解决（技术更改、BOM、备件采购、送货进度等。
1-2-4可关联）5、各职能系统流程和规则的改善，管理体系的建立（设备管理模式，计划管理模式等）6、配套管理体系的整合完善；（监控机制、绩效管理、权利分配、利益分配、项目机制、审批机制等）7、企业文化的扭转（管理风格，做事风格，语言与书面沟通，商业礼仪等）精益推进方案（尝试总结精益推行的大体思路）：前言：改善需要动力常见一些公司，在内部生产及其他职能并没有给予足够的指标压力的情况下，去推行精益管理，倡导改善，这样已经失去了最基本的改善动力。
再加上老板不重视的话，精益基本上算是形同虚设了。
要想让大家重视改善，需要改善，那么不妨先着手以下事情：1）从公司的战略计划，层层分解任务，形成长期短期指标和当期任务。
梳理这个过程是否具备，或者检查是否在关键领域有明确的指标和要求，如小时产能、资金占用，在制品等方面；同时，检查职能部门的流程是否有明确的节点要求等。
第一步要做的事完善公司的指标和要求，不留空白地带，不能在任何一方面失控。
不受管控的领域是无法产能动力的，这一步也是对基础管理体系的完善。
2）对重点领域的指标开始加压，提升指标，提高要求，之后不断的根据实际情况扩大范围。
工厂内部迫于压力，开始着手改善，但因方法，视野等问题，效果可能不佳，会产能作假。
3）同时，统计生产系统各职能待解决的问题点。
4）抓典型，抓作假，用一次案例教育生产系统，传达一个观点：“你们现在做的很差，还有很多问题，还有很多东西要学”，宣布统计的问题点。
这一步，让生产系统的管理人员认识到，要直面问题，要承担压力，要摆正态度，虚心学习。
此时，引入精益的时机到来了。
1、选取样板线，改善，宣传，将精益引进门。
选取一个点，改善后效果明显的点，要立竿见影，可以是某一区域的5S，可以是某瓶颈工序的生产能力，可以是频发的质量问题等。
IE或精益团队全程负责，组建改善团队，打好第一枪。
结束后，借机宣传IE和精益思想，老板参与启动，号召全院行动起来。
接着完成以下事项：1）改善部门制定公司精益推行长期战略和年度推行计划，高层领导审批。
2）建立生产系统项目管理组织，初期由专职改善部门担当。
制定生产系统项目制相关规则，明确项目负责人的任命，成员的抽调，项目过程管理规则，绩效考核及利益分配等一系列项目管理规则。
3）专业改善团队的完善，划分职责。
前期主要分3个功能，1是设置项目推进人员，主要负责改善项目推进，和生产系统的改善。
2是项目统筹管理。
3是设置辅助小组，改善后前期进行宣传，问题统计、数据管理，合理化建议批复等。
此阶段精益主要以项目推进为主。
4）建立合理化建议制度，前期可以先通过电子表格进行收集统计，后期可考虑开发信息系统。
2、以不同主题分阶段的形式持续推进，以项目和全员改善辅助。
精益管理开展初期，需要立竿见影的效果才能给予领导和员工足够的信息。
因此从生产系统开始，从见效快、问题多的点作为切入点。
思路：主题模块+配套项目+全员改善1）按照推进计划，分步推进。
每一年或半年一个主题，推行期结束后常态化。
如第一个主题，现场5S，为期半年，引导车间推行5S，5S和目视化管理同时进行。
后续建立5S等级评价和持续监督机制。
若现场问题不突出，先从问题最多、急待解决的领域入手，确定一个半年计划，这个根据公司实际情况选择。
2）启动全员改善机制，建立提报流程、执行配合流程和奖励办法。
合理化建议但必须围绕当期主题进行提报，初期引导数量，后续注重质量。
3）在推行过程中，项目管理组织要建立问题检讨会议，之后形成项目计划，用于改善当期突出的现场问题和其他牵连问题。
仅限于对现场管理有影响的改善点，可引申至职能系统进行改进，不可偏离主题太多。
4）依此模式，可分别推行5S与目视化管理、标准作业、现场布局，物流配送、计划、设备、质量等。
逐个按模块制定计划，推动现场和非现场的问题解决，流程完善，或改善提升。
中间持续建立项目计划和持续推动合理化建议，推动阻碍点的定点改善，解决现场问题。
（合理化建议不宜多，但一定要真正有效）5）每一期改善推动期结束后，需标准化，常态化，项目管理组织辅助项目团队在推动期内完成相关配套管理制度，监督及考核制度，形成长期机制。
6）每一期时间不够，可增加二期。
项目管理组织需要建立评价制度，奖惩制度，设立内部标杆，形成内部对比。
并且建立交流与分享会议。
7）每一期主题应用对应的精益思想和工具，或者自己创新的理论与方法，形成知识库进行传承。
3、各职能系统进入，以精益思想为指导，建立XX生产系统。
职能部门改善可以与精益主题同时进行，也可以在生产系统的精益主题推行一段时间后，着手进行，主要依据公司的实际推进情况和老板的决心。
前提：1）在职能部门推行的前，需要建立各职能系统项目管理组织，包括生产系统。
负责该职能系统的项目统筹管理。
2）部分精益人员转变为公司层面的统管部门，逐步搭建公司层面的项目管理职能，主要功能见6。
此时，精益管理人员有3项核心职能：1、项目推进。
2、辅助管理。
3、公司层面的改善项目统筹管理。
生产系统的项目管理由生产系统专人担当。
前期工作就绪后，职能系统正式进入改善期。
主要内容为：1）首先配合改善当期主题下，终端现场反应的问题，优化内部流程，改善规则，可先建立短期对策，一个主题结束时，对应的职能必须完成完善长期的管理流程和制度。
2）其次，立项解决各职能系统存在的问题。
通过跨部门检讨会议确定职能部门急待解决的问题，进行改善。
3）自评或者企业指令，建立新的职能管理模式，体现精益思想，配套精益生产的运行。
主要是建立长期的对策和流程，来避免问题，进一步优化自身。
4）建立信息化平台，解决跨职能衔接问题。
推行方法：1）建立职能系统的项目管理组织，功能如上。
2）职能系统精益以项目形式推动，优先配合生产系统精益当期主题，完成一个主题，完善一项管理。
3）在配合的同时，项目管理组织通过检讨会议，明确急待解决的其他问题，组织立项。
4）项目结束后，项目管理组织要建立评价制度，奖惩制度，设立内部标杆，形成内部对比。
并且建立职能系统交流与分享会议。
5）推动期结束后，标准化，形成长期机制。
项目管理组织要建立定期流程稽查机制，流程检讨会议等形式，持续挖掘改善点，持续改进。
6）推动1-2年后，保证研发，采购，生产，质量，设备等重要职能全部进入。
在精益主题和职能改进推行一定时间后，如果效果不错，此时提出建立…PS系统（xx生产系统），规划框架，符合精益产期战略，但又将精益生产作为一个分支，进一步扩大推行范围，为全价值链精益管理做好准备。
设计宣传资料，向高层表达新的战略计划。
后续企业的所有改善提升活动均在此框架下推进。
也可以直接以此种形式推行精益管理。
4、配套管理体系整合完善（同时进行）（项目管理，监控机制、绩效管理、权利分配、利益分配、审批机制等）注意点：1）各职能需要对所有业务和流程，进行全面的标准化，确保改善成绩能够被准确的衡量，同时也确保改善后持续监督有据可依。
2）建立起改善与财务报表的关联，统一效益计算方法，让企业真正看到效益。
3）建立各职能的项目管理组织，用于组织协调众多改善项目的实施，主要功能有：组织检讨会议进行立项，过程控制会议，评审会议，长期监督。
立项时查找重复，实施过程协调公共资源，协调冲突事项，统一内部表单文件格式等。
项目结束后组织评比，充当评委，设置标杆，做好利益分配等。
最后建立长期监督机制，流程稽查机制，流程检讨会议等形式，后续由流程管理组织负责稽查监督。
最重要的是，该组织要时刻与职能系统高层保持沟通，明确战略计划方向，借助权利做决策，任命项目负责人，项目管理矛盾的协调处理等，目的就是要统筹好该系统内的多项目顺利实施。
4）改善工作要与绩效管理挂钩，让全员实现日常工作+改善提升双重角色的常态化。
并且能够根据战略计划的侧重点，来决定改善绩效的构成比例。
5、企业文化的扭转（同时进行）在全公司范围，制定企业文化纠正计划，从管理风格，做事风格，语言与书面沟通，商业礼仪等方面，推动改善项目，形成细分计划，实施评比。
推动期结束后，形成持续的监控机制，长期宣传。