ERP面试-项目经理面试必看PMP知识教学文案
_项目经理面试必看PMP知识自进入ERP咨询实施行业以来，一直都在不断地学习、实践、总结，不断地在项目中经历着痛苦抑或者快乐的磨砺和蜕变，‘痛并快乐着’是我很长一段时间以来的真实感受。
从一个懵懂而又充满激情的青年学生，经过技术支持顾问到ERP实施顾问再到ERP管理咨询顾问的转变，个中感受，每每回想起来，颇有一番滋味。
回首起来，自1996年毕业，1998年步入ERP行业以来，凡9年间，共经历了3个主要的发展阶段：一、技术支持工作为主的工程师1998年有幸进入某台资企业，并幸运地（至少当时应该是）得以有机会参与，后来主导整个企业的ERP项目实施与后续的技术支持工作。
当时是从工程设计职位转行作ERP实施，当时行业的工作经验应该是从零开始，好在有台湾的咨询顾问指导，尽管如此，还是走了很多弯路，碰到了很多问题，其中很多问题现在在项目实施过程中仍然时时会遇到，几乎项目管理中的典型问题都曾遇到了，只是当时没有系统学习过项目管理的知识（PMBOK）无法给以准确的总结罢了。
现将当时所遇问题列举如下，算是对当时工作做一个小结了：1.项目范围问题首先是实施模块的界定，其次更重要的是实施这些模块带给整个企业的价值点，这个就是范围，也叫边界。
ERP是一套管理系统，或者称之为管理工具，它一定要给企业带来价值，但是需要带来哪些价值？体现在哪些具体的职能部门？哪些作业流程上？这个要界定清楚，需求看起来很宽泛，但需要细化分解到每一个可以执行的层面，只有将边界搞清楚了，实施才有目标，才有的放矢，才便于项目的最终验收。
台湾顾问在此方面的确很有经验，调研做的非常仔细，项目范围说明书也做的非常细致，而且一定要企业的高管签字确认。
2.项目时间管理问题谈及时间管理，台湾顾问在时间上的确做到不错，提前有计划确认。
但对于企业而言，配合实在是难以如愿。
直至后来咨询方提高了顾问人天费用后才予以重视，这个对于我后来从事实施工作的计划性有很大的助益。
——没有计划，就难以分清工作之轻重缓急，虽然计划跟不上变化，但计划一定要强化执行，尤其对于顾问方，一定要坚持与客户方确认，督促客户制定相应的考核制度以作保证！3.项目沟通问题在甲方作项目经理的这段时间，使我印象很深刻的就是：所有项目相关的事宜均需书面表达，并顾问方、企业方确认，让当时是客户项目经理的我由感觉繁琐到接受确实经历了一段时间。
4.项目经理授权问题这里指的是企业方项目经理的授权，在项目开工之初一定切记要跟企业方的高层沟通清楚，项目经理的人选很重要，对其做出的授权是否到位更重要。
一个企业的网络管理员很难相信能做好各强势部门间的沟通协调，在管理基础尚好的外资企业尚且如此，况私营企业乎？当时的我就是因授权不到位，吃了不少苦头。
最后还是靠顾问支招，才得以度过内部协调这道难关！5.业务流程重组问题要充分地调研，多层次、多角度地考虑业务流程重组对企业现有管理模式的冲击和影响，否则可能会埋下诸多项目失败的’地雷’，或许说严重了些，但我确实遭遇了：单体企业的核算突然变成了类似多体企业的事业部制核算，给ERP的业务处理着实造成了不小的混乱，如果抗不住只能改回原来的模式。
——早知如此，何必当初呢？换言之，若要改革，何不坚持到底？孰优孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6.项目风险问题任何管理变革项目都有风险，因为它是在进行变革，ERP项目更是如此。
在项目规划之初就要充分考虑到各种风险，有评估计划和应对措施。
项目实施过程中，风险高的事项一定要谨慎行事，即使工期稍微延迟一下，倘能控制风险那一定值得。
费用超预算了、组织人员变更了、项目经理更换、需求变更、高层失察、顾问更替了……7.验收标准问题这点是有教训的，当台湾顾问拿着厚厚一叠项目范围说明书需要高管签字的时候，估计没有哪个领导会认真阅读，但正因如此给验收工作埋下了隐患，顾问方和企业方在验收标准问题上的巨大分歧，导致项目验收整整延期了一年半！教训啊。
总体而言，在企业（甲方）4年时间内，还是学到了很多很多项目管理和ERP的基础知识，对后来介入ERP咨询实施顾问这一行当算是有了一些起码的认识和铺垫。
前车之鉴，后事之师嘛！另外在企业的好处就是能有诸多机会与一些管理层的人员深入交流，学习他们的管理技巧和在这个行业的通常管理规则和要点。
二、ERP软件实施顾问自2002年进入金蝶软件（中国）有限公司，算是正式加入了ERP软件实施顾问的行列。
在金蝶的几年左右的时间里，接受了良好的职业训练和项目历练，对一个从甲方企业到乙方管理软件公司的人来说，努力改变自身定位，适应新的工作模式是非常重要的。
概括来说：1.由甲方变乙方这个主要是思维定位和工作定位的转变。
俗语“屁股决定脑袋”，甲方变乙方，一下子好像难以适应。
记得最初实施项目的时候，似乎老是在甲方还是乙方之间转换定位问题，有了换位思考，最终还是要作乙方的。
2.快速适应多项目实施的工作环境在企业做项目经理，面对的只是单个的项目，工作计划、时间调度、资源控制都是围绕一个项目展开的，项目环境相对单一；在管理软件公司，顾问必须学会同时面对多个不同的项目，模块配置不同、项目基础不同、需求各异、项目实施与控制策略也必须不同。
好在有了一些之前工作的基础，后来总结出几点：首先：要将手头的项目按照行业抓住共性，即行业性，归纳总结出该行业共同的管理特点、业务需求、行业特色，同一行业的项目即可基本套用了；其次：重视同行业不同项目的个性化需求，没有完全相同的人，也没有完全相同的项目，即使是同一个行业，做相同的产品也有个性。
个性化的需求通常是企业非常看重的部分，要采取措施使之尽量满足；再次：要善于运用公司的资源为项目提供尽可能多的支持，比如总部的技术支持，同事间类似行业项目的交流、公司高层的支持等。
实在点说，顾问的能力和可操控的资源有限，资源的不足往往影响着项目的质量和进度，做得好的顾问往往是善于最大限度调动资源的人。
3.持续的学习和项目总结ERP行业的魅力和挑战在于永远有未知的项目状况在等待着顾问，顾问不会预见未来的项目环境是何情形？每个项目均要面对不同的客户实施团队、不同的客户需求等等。
故而要不断的充电，缺少的知识和能力短板要迅速补上，‘恶补’！一般刚入行的顾问，视个人而定，要恶补多方面的知识和技能：财务管理知识、IT知识基础（网络、安全、信息管理规范）、ERP软件模块功能、沟通交流技能、企业业务管理知识等，所谓‘恶补’，就是从一无所知到及格（最起码）、我当时缺乏的是财务管理、沟通交流技能这两部分，看书、向同事请教，更多的是向客户的高手请教，不过学习虽然累，倒也十分充实。
另外一点更重要：及时总结：新手顾问作项目一般毫无章法，虽然有项目经理带，也有标准实施方法作指导。
但基于经验的缺乏，往往手忙脚乱却不着要领。
这时候我学会了每天记录工作日志，自己每天作总结，比如遇到的困难、处理的策略和方法，其他人对此问题的处理意见和方法。
如此一直坚持到现在，我仍然习惯坚持每天记录工作日志。
时时翻看这些项目日志，真是受益匪浅，总结使人进步！如此近3年的时间里，每天重复着项目经理的工作，有规律而又挑战不断，有困境当然也有不少出彩之处，重要的是使我从一个单纯的技术人员转变成一个合格的管理软件实施顾问，项目经理。
三、ERP管理咨询顾问ERP实施顾问做了很长一段时间以来，一直在思考：ERP实施顾问该向何处去？即职业发展定位问题。
一次偶然的项目实施过程中得以与AMT的咨询顾问们交流，“ERP仅仅是一个工具，辅助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合！一语道破心中长久以来的困惑和思索。
1.咨询顾问，一个可以作终身的职业定位于做一名名副其实的咨询顾问后，才发现现有的职业素养和知识结构体系离合格的咨询顾问差距之大。
“医生”是需要有非常深厚的积淀的，ERP管理咨询顾问就是企业的“医生”。
“望、闻、问、切”一切皆应有章法和依据，管理问题的准确诊断+切实可行的实施方案+真正落地的企业管理咨询手段。
2.行走在ERP咨询顾问的艰辛道路上a）首先是管理知识的吸纳和总结，并在此基础上的创新。
从狭窄的ERP软件功能范畴过渡到与企业管理高度结合，再到以提升企业管理效率和效益为核心，遵循项目管理的原则，在项目实施中，坚持从企业战略高度出发，从企业的战略规划——业务规划——IT规划逐层展开，最终的ERP仅仅是IT规划的实现手段而已b）借鉴行业内优秀企业的ERP管理实践每个行业皆有优秀的标杆企业，在不同行业的ERP管理领域也如此。
通过实施行业内优秀企业的ERP项目或者交流学习、研究这些优秀企业的ERP管理实践，将有助于顾问从管理前沿角度获取行业先导性的最佳实践，用以指导行业内其它企业ERP项目的管理咨询，这种方式确实给我后来项目的咨询实施起到了事半功倍的作用c）注重咨询顾问的横向交流每个顾问都有不同的行业ERP管理咨询经验，有些项目经历是独特且有很好参考价值的，互通有无、交换观点和看法，不失为拓展顾问更多咨询领域的很好的手段，事实证明，我的很多后续ERP管理咨询项目的成功都有其它顾问交流的经验借鉴。
3.ERP咨询顾问的路没有尽头作为顾问，我必须比别人懂得多，要懂得多，我必须多付出！必须放弃很多东西，当然也必定会得到一些东西：荣誉+成就感+自身素养的提升…9年时间，弹指一挥，感慨良多。
回想当初选择的职业发展道路，无怨无悔，如果真要给这段经历做一个总结的话，我想，我的管理咨询顾问之路才刚刚开始，未来的路漫长而又充满期待，前面有挑战也有鲜花，我将坚定地前行，立志做一个正直、诚实、优秀的管理咨询顾问，做一个值得尊敬的有良知的好“医生”！_项目经理面试必看PMP知识。
erp开发面试题目(3篇)
第1篇一、基础知识与概念理解1. 请简述ERP系统的基本概念及其在企业中的应用价值。
2. ERP系统中的“模块”指的是什么？请举例说明几个常见的ERP模块。
3. 什么是“主数据”？它在ERP系统中扮演什么角色？4. 什么是“物料需求计划”（MRP）？它如何帮助企业进行生产计划？5. 什么是“供应链管理”（SCM）？它与ERP系统有何关联？6. 请解释“集成”在ERP系统中的意义。
7. 什么是“用户界面”（UI）？为什么它在ERP系统中非常重要？8. 什么是“业务流程管理”（BPM）？它与ERP系统有何关系？9. 什么是“数据仓库”（DW）？它如何支持ERP系统的决策制定？10. 请简述“云计算”对ERP系统的影响。
二、系统设计与实施11. 在ERP系统设计中，如何确保系统的可扩展性和灵活性？12. 请描述ERP系统实施过程中可能遇到的主要挑战，以及相应的解决方案。
13. 如何进行ERP系统的需求分析？请列举几个关键步骤。
14. 在ERP系统实施过程中，如何进行数据迁移？需要注意哪些问题？15. 请解释“测试驱动开发”（TDD）在ERP系统开发中的应用。
16. 如何确保ERP系统的安全性？请列举几个关键的安全措施。
17. 在ERP系统实施过程中，如何进行项目管理和团队协作？18. 请描述ERP系统上线后的运维和持续改进工作。
19. 如何评估ERP系统的性能和用户体验？20. 请解释“敏捷开发”在ERP系统开发中的优势。
三、数据库与数据管理21. ERP系统中的数据库架构通常包括哪些部分？22. 请描述如何设计一个高效的ERP系统数据库。
23. 在ERP系统中，如何确保数据的一致性和完整性？24. 什么是“数据清洗”？为什么它在ERP系统中非常重要？25. 请解释“数据挖掘”在ERP系统中的应用。
26. 如何进行ERP系统的数据备份和恢复？27. 请描述如何优化ERP系统的数据库性能。
28. 在ERP系统中，如何处理大量的并发访问？29. 请解释“数据仓库”与“数据湖”的区别。
PMP项目经理的必备技能和知识
PMP项目经理的必备技能和知识项目管理专业的认证，PMP（Project Management Professional）已成为全球范围内认可度最高的项目管理领域证书之一。
获得PMP资格认证对于从事项目管理工作的个人来说，是提升职业竞争力和职业发展的重要途径。
然而，在成为一名合格的PMP项目经理之前，有一些必备的技能和知识需要掌握。
本文将介绍一些PMP项目经理必备的技能和知识。
1. 项目管理知识体系（PMBOK）在PMP认证的考试内容中，项目管理知识体系（PMBOK，Project Management Body of Knowledge）是重要的一部分。
PMBOK包含了项目管理的五个过程组（启动、规划、执行、监控和控制、收尾）和十个知识领域（整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理）。
了解和熟悉PMBOK的内容，是成为一名合格的PMP项目经理的基本要求。
2. 项目范围管理项目范围管理是项目管理的核心要素之一。
这涉及到定义项目的具体目标、可交付成果以及项目范围的界定和控制。
PMP项目经理需要具备良好的分析能力和沟通能力，能够准确理解客户需求，并将其转化为明确的项目目标和可交付成果。
3. 时间管理和进度控制时间管理是项目管理的另一个关键领域。
PMP项目经理需要制定详细的项目计划，包括项目的工作分解结构（WBS）和项目进度计划。
在项目执行过程中，项目经理需要对项目进展进行监控和控制，确保项目按时完成。
因此，具备良好的时间管理和进度控制能力是PMP项目经理必备的技能之一。
4. 成本和质量管理PMP项目经理需要对项目的成本和质量进行有效的管理。
成本管理涉及到制定项目的预算和成本控制策略，确保项目的成本控制在可接受的范围内。
质量管理方面，项目经理需要制定质量管理计划，确保项目交付的成果符合预期的质量标准。
因此，具备成本和质量管理能力对于PMP项目经理来说至关重要。
项目经理面试：重要问答概述
项目经理面试：重要问答概述1. 请介绍一下您的项目管理经验和背景。
作为项目经理，我有着丰富的项目管理经验和背景。
我曾参与并成功管理了多个复杂的项目，涉及不同行业和规模。
我熟悉项目管理的各个阶段，包括项目规划、执行、监控和收尾。
我擅长团队管理、资源分配和风险控制，能够有效地推动项目进展并达到预期目标。
2. 您认为一个成功的项目经理需要具备哪些技能和特质？一个成功的项目经理需要具备以下技能和特质：- 强大的沟通能力：能够清晰地传达项目目标和要求，并与团队成员、利益相关者进行有效的沟通。
- 领导能力：能够激励团队成员，带领他们达成共同的目标。
- 解决问题的能力：能够迅速识别和解决项目中的问题和挑战。
- 时间管理能力：能够合理安排和管理项目进度，确保项目按时交付。
- 技术知识：对所管理项目的相关领域有一定的了解和熟悉。
- 风险管理能力：能够识别和评估项目风险，并采取适当的措施进行控制和应对。
3. 如果项目进度延迟，您会如何处理？如果项目进度延迟，我会采取以下措施：- 分析延迟原因：仔细分析导致项目进度延迟的原因，包括内部和外部因素。
- 资源重新分配：评估项目资源的使用情况，并根据优先级重新分配资源，以加快进度。
- 重新规划：根据实际情况重新制定项目计划和进度，确保新的计划能够更好地满足项目目标。
- 沟通和协调：与团队成员和利益相关者进行有效的沟通和协调，确保大家都清楚项目的新进展和目标。
- 风险管理：评估延迟对项目风险的影响，并采取相应的措施进行风险管理和控制。
4. 请分享一个您成功管理的项目案例，并阐述您在其中的角色和贡献。
我曾成功管理一个大型IT系统升级项目。
在这个项目中，我担任项目经理的角色。
我的主要贡献包括：- 项目规划：制定详细的项目计划和目标，并与团队成员共享和明确项目的愿景。
- 团队管理：组建高效的项目团队，并通过有效的沟通和激励手段，使团队成员保持高度的工作动力。
- 风险控制：识别项目中的风险并采取相应的措施进行控制，确保项目按计划进行。
erp 面试知识
ERP 面试知识1. 什么是 ERP？ERP 是 Enterprise Resource Planning（企业资源规划）的缩写，它是一种综合性的管理软件系统，通过集成各个部门的业务流程和数据，帮助企业实现资源的有效管理和协同。
2. ERP 的优势•整合性：ERP 可以整合企业内部不同部门的各种业务流程，包括采购、生产、销售、财务等，提高信息流畅度和协同效率。
•数据一致性：ERP 可以保证企业内部各个部门的数据一致性，避免了数据重复录入和数据不一致的问题。
•决策支持：ERP 可以提供实时的、准确的数据信息，帮助企业管理层做出更加明智的决策。
•效率提升：通过自动化和标准化的流程，ERP 可以提高企业的业务处理效率，节约时间和人力资源。
•适应性：ERP 可以根据企业的需求进行定制和扩展，满足企业的特殊需求。
3. ERP 的模块•采购模块：涉及供应商管理、采购订单、供应链管理等。
•生产模块：包括物料管理、生产计划、工序控制等。
•销售模块：涉及客户管理、销售订单、销售合同等。
•仓库管理模块：包括库存管理、仓储管理、物流配送等。
•财务模块：涉及财务核算、成本控制、预算管理等。
•人力资源模块：包括员工管理、薪资管理、绩效考核等。
4. ERP 实施过程•需求调研：了解企业的具体需求和目标，确定实施的范围和目标。
•系统设计：根据需求调研的结果，设计系统的架构和功能模块。
•定制开发：根据设计方案，进行系统的定制开发和功能扩展。
•测试与验收：对系统进行全面的测试，确保系统的稳定性和功能完整性。
•培训与推广：对企业的员工进行培训，推广 ERP 系统的使用。
•上线运营：将 ERP 系统正式投入使用，并进行后续的运维和支持。
5. ERP 的挑战和解决方案•挑战：ERP 实施周期长、成本高、风险大，需要企业投入大量的时间和资源。
–解决方案：选择合适的 ERP 供应商，明确实施目标和范围，合理规划实施进度和资源投入。
•挑战：ERP 系统与企业现有系统的集成问题。
项目经理-pmp知识结构整理
核心概念
新兴实践 裁剪考虑因素 敏捷/适应型环境 的考虑因素
规划资源管理输出
项目资源管理
估算活动资源输出 获取资源输出
Hale Waihona Puke 获取资源输出建设团队输出 管理团队输出 控制资源输出
项目资源管理
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目 经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措 项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理因此应在获 取、管理、激励和增强项目团队方面投入适当的努力 项目经理应留意能够影响团队不同因素 团队环境 团队成员的地理位置 相关方之间的沟通 组织变更 管理 内外部政治氛围 文化问题和组织的独特性 其他可能改变项目绩效的因素 资源管理方法 情商EI 自组织团队 虚拟团队/分布式团队 项目管理风格正在从管理项目的命令和控制结构，转向更加协作和支持性的管理方法，通过将决策权 分配给团队成员来提高团队能力 资源管理方法 情商 自组织团队 虚拟团队/分布式团队 多元化 物理位置 行业特定资源 团队成员的获得 团队管理 生命周期方法 协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式。协作型团队可以促进不同工作活动的加速整合、改 善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和其他优势 资源规划用于确定和识别一种方法，以确保项目的成功完成有足够的可用资源。项目资源可能包括团 队成员、用品、材料、设备、服务和设施 资源管理计划 作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放 识别资源 用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法 获取资源 关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南 角色与职责 角色 在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务 职权 使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力 职责 为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作 能力 为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干 项目组织图 项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系 项目团队资源管理 关于如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南 培训 针对项目成员的培训策略 团队建设 建设项目团队的方法 资源控制 依据需要确保实物资源充足可用、并为项目需求优化实物资源采购，而采用的方法 认可计划 将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予 团队章程 团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件 项目文件更新 假设日志 风险登记册 资源需求 资源需求识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量，可以汇总这些需 求，以估算每个工作包、每个 WBS 分支以及整个项目所需的资源。 估算依据 资源估算所需的支持信息的数量和种类，因应用领域而异 估算方法 用于估算的资源，如以往类似项目的信息 与估算有关的假设条件 已知的制约因素 估算范 围 资源分解结构 资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现 资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、要求证书、等级水 平或适用于项目的其他类型 项目文件更新 活动属性 假设日志 经验教训登记册 项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分 配），外部资源则是通过采购过程获得 实物资源分配单 实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源 项目团队派工单 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责 资源日历 资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日 休息日
项目管理pmp 面试题目
项目管理pmp 面试题目
项目管理PMP面试题目可以涵盖各种方面，包括项目管理知识领域、项目管理过程、团队管理、风险管理、沟通管理等。
以下是一些可能出现的PMP面试题目：
1. 请介绍一下PMP认证的重要性及对您个人发展的影响。
2. 请解释一下项目整合管理的概念以及在项目管理中的作用。
3. 请描述一下项目范围管理的关键步骤以及如何确保项目范围的有效管理。
4. 在项目执行过程中，您是如何进行团队管理和领导的？
5. 请谈谈您在项目中遇到的风险管理挑战，并介绍您是如何应对的。
6. 请举例说明您在项目中如何有效进行沟通管理，特别是在跨部门合作的情况下。
7. 请解释一下敏捷项目管理方法与传统项目管理方法的区别，
您更倾向于使用哪种方法，为什么？
8. 在项目执行过程中，您是如何进行成本管理和资源分配的？
9. 请分享您在项目管理中取得的最大成就和面临的最大挑战，
以及您是如何克服这些挑战的。
10. 请描述一次您成功完成项目的经验，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾阶段的关键工作和成果。
以上问题涵盖了PMP认证所涉及的各个知识领域和过程组，希
望这些问题能够帮助你更好地准备PMP面试。
如果你有其他问题，
欢迎继续提问。
PMP考试考前必背知识点汇总
获取资源，建设团队，管理团队，这三个过程会导致事业环境因素更新
3.2 组织过程资产：（可控制的）历史信息及经验教训总结，并持续更新（文档，经验，教训总结） i. 过程、政策和程序 ii. 组织知识库
一、项目管理标准和基础
1. 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
i. 独特性：项目创造独特的产品、服务或成果 ii. 临时性：项目有明确的开始时间和结束时间 iii. 项目驱动变革：项目驱动组织进行变更，旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定的目标 iv. 创造商业价值：价值是项目的收益。分为有形价值和无形价值
b) 控制型：对项目有一定的控制权力，管理着项目经理的绩效
c) 领导型：直接管控项目，PM 属于 PMO
4） 如何进行过程控制？ —— 生命周期法 预测型 i. 范围、时间和成本在早期确定；一次性交付； ii. 关注变更管理，也称为瀑布型。 迭代型 i. 范围早期明确，但时间和成本需要不断修改； ii. 通过重复活动不断优化开发产品。 增量型 i. 在每次固定的时间盒不断增加产品功能； ii. 在最后一次迭代之后，可交付成果才会完整。 适应型 i. 敏捷型、迭代型、增量型 ii. 快速应对变化、需要相关方尽早参与。 混合型 i. 预测型和适应型生命周期的组合； ii. 确定的需求采用预测型，不确定的需求采用适应型
3.3 组织系统 3.3.1 组织治理 3.3.2 管理要素
3.3.3 组织结构
结构名称
优点
缺点
职能型
信息系统项目管理PMP部分基础知识集锦
学习好资料欢迎下载信息系统项目管理PMP部分基础知识集锦目录信息系统项目管理PMP部分基础知识集锦 (1)第一章绪论 (1)1.1 什么是项目？ (1)1.1 什么是项目管理？ (1)1.2 项目管理的过程和九大知识领域 (1)1.3 项目管理与其他学科的关系 (2)1.4 项目管理工具和技术 (3)1.5 与项目有关的几个概念 (3)1.6 与项目有关的几个概念 (4)第二章项目生命周期和组织 (5)2.1 项目管理的系统观念 (5)2.2 项目阶段和项目生命周期 (5)2.3 产品生命周期 (6)2.4 项目生命周期和产品生命周期的区别 (7)2.5 项目的组织结构 (8)2.6 项目干系人 (11)2.7 高级管理层的承诺 (12)第三章项目管理过程 (13)3.1 项目管理过程组 (13)3.1.1 项目的来源 (18)3.1.2 项目的可行性分析 (19)3.1.3 目标制定的SMART 原则 (19)3.1.4 项目立项结束的标志 (20)3.1.5 项目计划阶段 (20)3.1.6 执行阶段和项目监控 (20)3.1.7 收尾阶段 (21)3.1.8 项目的移交与总结 (21)第四章项目整体管理 (23)4.1 项目章程的制定 (23)4.1.1 项目选择的方法 (23)4.1.2 效益贡献方法之一：投资回收率ROI (24)4.1.3 效益贡献方法之二：内部收益率法 (24)4.1.4 项目章程 (24)4.2 制订范围说明书（初步） (24)4.3 项目管理计划的制定 (25)4.4 指导和管理项目的执行 (25)4.5 监督和控制项目工作 (26)4.6 监督和控制项目 (26)4.7 综合变更控制 (26)4.8 项目收尾 (28)第五章项目范围管理 (29)5.1 范围计划编制 (29)5.2 范围定义 (29)5.4 创建工作分解结构WBS (30)5.5 创建工作分解结构 (30)5.6 创建工作分解结构 (31)第六章项目时间管理 (35)6.1 活动定义 (35)6.2 活动排序 (35)6.3 活动资源估算 (36)6.4 活动历时估算 (36)6.5 制定进度计划 (36)6.6 进度控制 (38)第七章项目成本管理 (42)7.1 成本估算 (42)7.2 成本预算 (43)7.3 成本控制 (43)第八章项目质量管理 (46)8.1 质量计划编制 (46)8.2 质量保证 (47)8.3 质量控制 (47)第九章项目人力资源管理 (50)9.1 人力资源计划编制 (50)9.2 组建项目团队 (51)9.3 团队建设 (51)9.4 管理项目团队 (52)第十章项目沟通管理 (54)10.1 什么是沟通 (54)10.2 沟通计划编制 (54)10.3 信息分发 (55)10.4 绩效报告 (55)10.5 项目干系人管理 (55)第十一章项目风险管理 (58)11.1 风险管理的基本概念 (58)11.2 风险管理计划制定 (59)11.3 风险识别 (59)11.4 风险定性分析 (60)11.5 风险定量分析 (60)11.6 风险应对计划 (60)11.7 风险监控 (60)第十二章项目采购管理 (63)12.1 采购管理的基本概念 (63)12.2 采购计划编制 (63)12.3 编制合同/询价计划编制 (64)12.4 招标/询价 (64)12.5 供方选择 (64)12.7 合同收尾 (65)第一章绪论1.1什么是项目？•项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
erp面试题目
erp面试题目面试题目：ERP面试题目尊敬的评委、面试官：感谢您给我参加本次ERP面试的机会。
在这篇文章中，我将回答一些关于ERP（企业资源计划）的相关面试题目，旨在展示我对该领域的了解和能力。
1. ERP的定义及其作用ERP是指企业资源计划（Enterprise Resource Planning）的缩写，它是一种综合管理软件系统，可以帮助企业高效整合和管理多个部门的信息和资源。
其作用主要包括：- 实现各部门之间的信息共享和协同工作，提高工作效率；- 优化企业的业务流程，提高生产效率；- 提供准确的数据分析和决策支持，促进企业的战略发展；- 提供全面管控企业内部和外部的供应链，实现资源的合理配置。
2. ERP系统的主要组成部分一个完整的ERP系统通常由以下几个主要组成部分构成：- 人力资源管理（HRM）：包括招聘、员工培训、绩效考核等；- 财务管理（FM）：包括会计、成本控制、预算管理等；- 供应链管理（SCM）：包括物流、采购、库存管理等；- 生产管理（PM）：包括生产计划、生产调度、质量管理等；- 销售与市场管理（SMM）：包括销售订单处理、客户关系管理等。
此外，ERP系统还可以根据企业的具体需求进行定制化开发，添加其他模块，以实现更加精细化的管理。
3. ERP系统的实施过程及挑战ERP系统的实施过程包括以下几个关键步骤：- 项目规划：确定项目目标、项目团队组建等；- 流程设计：对企业现有业务流程进行整理和优化；- 系统开发：根据企业需求进行系统定制和配置；- 整合测试：对各个模块进行功能和兼容性测试；- 数据迁移：将现有数据导入到新系统中；- 培训和上线：为用户提供系统培训，并将系统正式投入使用；- 运维与支持：对系统进行日常维护和技术支持。
然而，ERP系统的实施也面临一些挑战，例如：组织变革管理、数据准备与清洗、用户培训与接受等。
面对这些挑战，项目团队需要具备良好的沟通和协调能力，以及对企业业务流程和需求的深入理解，以确保ERP系统顺利实施。
PMP知识点总结
可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。
变更请求：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划的其它相关部分的更新。
包括：纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新。
监控过程组涉及：控制变更，推荐纠正措施和预防措施；对照项目管理计划和绩效测量基准，监督项目活动；对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行。
监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对三要素的预测。
监控项目工作输入：项目管理计划，进度预测，成本预测，确认的变更（8.3QC输出），工作绩效信息，事业环境因素，组织过程资产。
绩效信息可包括：可交付成果的状态，变更请求的落实情况，预测的完工尚需估算。
监控项目工作工具：专家判断，分析技术，项目管理信息系统（事业环境因素），会议。
分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法（时间序列、情景构建、模拟等），失效模式与影响分析FMEA，故障树分析FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析。
时间序列分析Time Series Analysis：统计方法，基于随机过程理论和数理统计学方法，研究随机数据序列所遵循的统计规律，用以解决实际问题。
监控项目工作输出：变更请求，工作绩效报告，项目管理计划更新，项目文件更新。
实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。
主要作用是：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。