对工程项目在施工阶段成本管理的探析
施工项目成本管理三篇
施工项目成本管理三篇篇一：浅谈施工项目成本管理项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。
成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
下面仅就工作项目的成本预测、成本控制、降低成本的有效途径三方面引以阐述。
1搞好成本预测、确定成本控制目标成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。
加强成本控制，首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测①首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
②材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
③机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。
浅谈工程项目全过程施工成本的控制
浅谈工程项目全过程施工成本的控制发表时间：2016-11-25T15:09:46.617Z 来源：《基层建设》2015年33期作者：冯银宏[导读] 摘要：在建筑工程市场竞争的日益激励下，施工企业若想在其环境中谋取生存及发展的机会，就必须提高工程项目管理水平及成本控制的能力。
在保证工程质量、安全、进度基础上，不断的寻求降低成本科学的方法，进而获取最大的经济效益。
泰州市恒强建设工程有限公司江苏泰州 225700摘要：在建筑工程市场竞争的日益激励下，施工企业若想在其环境中谋取生存及发展的机会，就必须提高工程项目管理水平及成本控制的能力。
在保证工程质量、安全、进度基础上，不断的寻求降低成本科学的方法，进而获取最大的经济效益。
本文主要对工程项目全过程的施工成本控制进行分析，希望可供相关从业者参考。
关键词：工程项目；施工全过程；成本控制前言：在建筑工程的施工全过程中，对成本进行有效地管理与控制是十分重要的环节。
只有降低了生产成本，才能使得经济效益得到最大的提高。
下面就对其进行详细的分析探讨。
一、工程项目成本控制中存在的问题分析1、成本管理意识的不强在建筑工程的施工过程中，若是没有成本管理的观念，就不能形成一个较为科学合理的项目成本核算机制。
对各项支出成本未作出相应低预测及规划，致使开支方面存在着盲目性，无形中就增加很多成本的开支。
部分项目管理者缺乏相应成本管理及控制意识，或者是成本意识的较弱，造成成本管理具体实施与既定计划的脱离，是的项目工程实施不能按照成本计划要求进行。
建筑工程施工成本的管理意识缺乏，不利于项目成本控制，只是对整个工程项目管理造成较大的阻碍，影响到工程最终收益。
2.未健全成本管理体系所谓的成本管理活动主要是包括建筑工程施工全过程成本控制与管理，若想使其管理达到理想效果，则必须将其管理活动贯彻责权利的结合理念，进行成本控制的活动。
就现阶段的情况进行分析，我国建筑工程的施工中存在着不少施工成本管理，通常都是由项目经理进行负责的，没有将具体责权利分摊至各部门负责人中，不能将其三者很好的结合，若是出现问题，时常存在着相互推诿责任现象，不利用具体的责任落实。
浅谈施工阶段成本管理
限性 。
ｃ 生产 流动 性 大 。工程 建筑 的 固定性 带 来 了施 工 生 ． 产 的流 动性 ， 得所 有 的生产 要 素 ， 括施 工机 械 、 备 、 使 包 设
堡 整董釜丛 丛 蕉 坠 壁盛查鲎墨
人— — 各 分 管 领 导— — 各 业 务 部 门—— 个 人 ） 的 目标 成 本 体 系 ， 订 目标 责 任 书 ， 照 奖 罚 对 等 的 原 则 ， 签 按 实
施重奖重罚 。
３ ７
比较 分析 ， 成 本 管理 与生 产 经 营进 行 全方 位结 合 ， 将 以成 本 效益作 为检验 各项 工作 的标准 。
不管生产。信息沟通不 畅， 成本核算滞后 ， 成本核算不能 指导项 目 施工降低成本、 提高效益 。
材料和工人都随着建筑产品的改变（ 置 、 位 结构型式等 ）
而 流动 。 ｄ 阶段 特 征 明显 。建 筑产 品形 成过 程 可 明显划 分 为 ．
３ 加强成 本管理 的可 行措施
ａ 做 好 项 目成本 测算 和分 解 ，全 面推 行 成 本 责 任 ． 制 。项 目中标 以后 ， 织 人 员 详 细 审 查 投 标 报 价 清 单 ， 组 进 行 深 入 的市 场 调 查 ， 算 投 标 报 价 有 无 错 项 漏 项 ， 核 投 标 报 价 是 否 合 理 ； 而 测 算 项 目目标 成 本 ， 对 目标 成 进 并 本进 行 分 解 。在 以上 工 作 的 基 础 上 ， 立 纵 向到 底 （ 建 企 业 法 人— — 项 目部— — 各 作 业 层 ）横 向 到 边 （ 业 法 、 企
对施工阶段成本控制管理的分析
业主要求、 工程建设客观实际条件、 市场条件等方面进行综合分 析，确定一套切合实际的衡量准则 ，在保证质量和进度的前提
《 管理学》 关 ‘ 管理 ” 的定义 ‘ 通过计划 、 组织 、 导和控制 领 等一系列过程 ” 的活动。 管理贯通在工程项 目各个环节。 我们大致 可以这么看 ： 计划 、 组织、 领导是与前期规划设计、 组织施工、 领导 决策等环节产生较大的较密切 的关联， 工程造价主要体现 了控制 职能——控制成本的职能直接表现为其他工 作提供参考的、 决策
的 数据 。 即是 ： 建 设 项 目全 过程 发生 的工 程 造 价进 行 阶 段 性 的 对
工程项 目划分为工期 、 质量、 资三大 。三者是互相制 投 目标 约、 互相影 响、 互相补充的统一 的有机整体。 因此 ， 工程造价控制 不是单一地对投 资的分析控制 ，而是对三大 目标组成的 目标系 统的控制—— 即ｌ 是对 目标系统进行优化 、并提 出最优实现 目标 系统的参考数据 。 在三者之 中寻求最佳平衡 点，在工程项 目建设施工中应从
１ 三大 目标在施工 阶段 的关 系
１１ 确定 合理 控 制 目标 ．
工程索赔分为费用索赔、 工期索赔。其 中． 费用索赔是重点。 工期索赔 只是要求业主方对施工方工 期的合理顺延 。这只能使 施工 单位 工期得 到补偿。 是。 但 由此造 成的工期损 失只能通 过费 用补偿来实现 。关于费用索赔涉及 内容很多． 下面分别说 明： （） １ 因发包人 原因． 成工程停建 、 造 缓建。 因甲供材料 、 备、 设 资金 、 技术资料等 未能按期到达致使施工单位停 窝工 的． 向甲 应 方进行停窝工损失补偿 。 （） ２ 因变更设计等原 因造 成建设项 目变 化等原 因。 除非合 同 另有规定， 否则， 由此引起的损失应 向 甲方 索赔 。 （） ３ 施工 期间 因施 工材料 、 设备 价格 上涨． 工标准提 高等 人 原 因造成工程造价提高 的． 向甲方索赔 。这就要求施工技术人 应 员一 定要作好索赔 记录． 理好基础 资料 。 随时以书面 资料 向 整 并 施工监理提 出索赔意 向。在做好 向甲方索赔工作 的同时， 一定要 严守施工合 同条款． 甲方对施工单位 的反索赔 。 避免 我单位施工某项 目第六 合同段， 同价为Ｘ 万元 （ 中Ｘ 万 合 Ｘ 其 Ｘ 元为暂 定金额）经过 变更索赔后 的金 额超过× 万， ． × 获取 了质量 、 安全和效益 的全面胜利 。总之， 的技术 、 现场 机械、 材料人员在工 作上要与经营人员共 同合作， 以满足施工， 节约成本 为己任 。
对施工阶段建筑工程项目成本管理探究
对施工阶段建筑工程项目成本管理探究摘要：企业要发展，经济是关键。
赚取更多的利润是一个企业的主要目标，也是根本目的。
以建筑企业为例，现在由于行业内的竞争及国家宏观调控的双重压力，使得建筑企业的利润空间小的可怜。
现在最有效的办法无外乎去降低成本来赢取利润。
严格控制施工成本，对提高企业的竞争力是大有裨益的。
关键词：宏观调控；施工阶段；成本控制1 观念上重视，体制上完善一项制度实施的好与坏，关键是看该制度能否与其受众很好的结合。
如果出现了“有令不行”的情况，则可以认为该项制度是失败的。
要进行的首要内容就是有赏有罚，赏罚分明，这样可以使从业者乐于接受制度，也可以有效的提高从业者的积极性。
2 以施工图为依据根据施工图，在施工之前就可以计算出施工中所需经费的大致数额。
“以图定支”，是控制成本的有效手段。
3 优化施工方案在施工之前，要对施工工地区域内的环境进行细致的考察，之后要通过专家论证，在众多的施工方案中选择一个最为合适的施工方案。
施工方案的选择是控制成本的保证。
最好的办法是将一个整体的施工工程，分成若干局部的工程，每个局部工程都去甄选施工方案，这样可以有助于企业获得最大利益。
4 有效控制人工费人工成本是施工过程中仅次于材料成本的一项支出。
约占到工程总体成本的10%左右。
近些年劳动力市场的变化频繁，降低人力成本可以从以下几点去控制：首先，人事部门要有成本观念。
用最少的钱招到最好的员工，是企业人事部门的职责，不能够不顾劳动力的素质而选择价格偏低的劳动力，这样就会为企业造成很大的麻烦，不但没有节约成本，还会使得企业蒙受很大的经济损失。
其次，有计划有组织进行招聘。
根据具体情况，可以以月为单位，也可以以季度为单位，将用人计划在月初或是季度初就制定出来，根据市场的人力成本计算企业用工成本，如果超出预期的成本，可以对计划做适当的调整。
最后，及时总结经验。
对于新成立的建筑工程企业来说，用工成本是不好预计的，要在不断的实践中总结经验，对每个阶段的用工支出都做以详实的统计，对那些不合理的人员支出及时调整。
工程项目进度与工程成本管理探析
多人都发 表 了 自己在全过程 造价管理 方面的 见解 ，这 使得我 国的工程造 价管理 实践从简 单的定额 管理逐 步走 上 了全 过程造价 管理的 探索之路 。 关于工程 项 目全 寿命周 期造 价管理 思想 与方法 的核心概念及 其定义 ，通过对现 有各 种 有关文 献的归纳和 整理 ，可以得到 如下几 种 表述工程 项 目全寿 命周期造 价管理定 义的 说 法：（ １ ）全寿 命周 期造价 管理是工程 项 目 投 资决策 的～种分析 工具 。全 寿命周期 造价 管 理是一种 用来选择 决策备选 方案 的数 学方 法 。（ ２ ）全 寿命周 期造价管 理是建筑设计 的 种 指导 思想 和手段 。全寿命 周期造价 管理 是 可以计算 工程项 目整个服务 期的所有成 本 ｆ 以货 币值） ，直接 的、间接 的、社会的、环境 的等等 ， 以确定 设计 方案 的一 种技术 方法 。 （ ３ ）全 寿命 周期造 价管理是一种 实现工程项 目全 寿命周 期，包括 建设前期 、建设期 、使 用 期和翻新与 拆除期等 阶段 总造 价最小化 的 方法 。全寿命 周期造价 管理是一种 可审计 跟 踪 的工程成本 管理 系统 。 ２ ． 全面成本 管理 的几 个阶段 ： 发现 需求和 机遇 阶段 ；说 明 目的、使命 、 目标、指标 、 政策 和计划 的阶段 ；定义具体要 求和确定 支 持技 术的阶段 ；评估和 选择方案 的阶段 ；研 究和 开发新方法 的阶段 ；根据选 定方案进行 初步 开发与设计 的阶段 ；获得设施 和资源 的 阶段 ；实施阶段 ；修 改和提 高阶段 ；推 出服 务和重新分配资源阶段 ；补救和 处置 阶段 。 ３ ． 全面成本管理所用 的方法 ， 第一 ， 经营 管理和 工作计划 的方法 。第二 ，成 本预算 的 方法 。第三 ，经济与财务分析 的方法 。第 四， 成本 工程 的方法 。第五 ，作业与项 目管理 的 方法 。第 六 ，计 划与排产 的方法 。第七 ，成 本与进度度量和变更控制 的方法 。 ４ ． 工程造 价管理 的具体技术 方法 。我 国
施工企业项目成本管理探析
阮杰 （ 南宁市建筑安装工程有限责任公司）
摘 要： 文章简 述了施工企业项 目成本管理的定义、 原则 ， 并针对建筑施工 目管理 人 员的 经济 利 益挂 钩 ，没 有形 成 完善 的 责权利 相 结合 的成 本 管 企业项 目成 本管理 中存在 的主要问题 ， 提出强化项 目成 本管理 的一些具体对 理体 制 的情况 。 因此 ， 目管 理 人员 往往 是 满足 于产 值 、 项 进度 、 质量 、 安 策， 以供参 考。 全 等 方面 指 标 的完 成 ， 直接 关 系 到成 本 费 用 高低 的人 工 、 对 材料 、 械 机 关键 词 ： 施工 企 业 项 目成 本 管 理
费， 支付 给 工 人 的 工 资 、 金 以 及 项 目经 理 部 一 级 为 组 织和 管理 工 程 奖
３６ 不注 意 变更 和 签 证 在 施 工 中发 生 的变 更 项 目， 目部 没 有 ． 项 所 发 生 的 全 部 费 用 支 出等 ） 以实 现 项 目施 工 成 本 最 优 化 目 的 的过 及 时 准 确 的 出具 体 变 更 单 ， 甲 方 、 理 认 可 并 签 字 ， 为结 算 时 的 ， 让 监 作 程。 目成本管理 的主要工作包括 ： 项 成本的预测 、 本的计划 、 本的 依 据 ，导 致 工程 变 更后 因无 相 关 签 证 手 续 无 法 结算 时 才 发 现 项 目无 成 成 控 制 、 本 的 核 算 、 本 的 分 析 、 本 的考 核 。 成 成 成 利润或亏损。 现场和 内业管理 人员不能密切配合 ， 现场人员只管赶工 ２ 施 工 企 业项 目成 本 管 理 的 主 要 原 则 期 ， 算 账 。 此 外 ， 别 项 目经 理 为 节 约 成 本 ， 配 备 专 职 预 结 算 人 不 个 不 ２１节约 成本 的组 成 主要 是财 力 、 力、 力 的消耗 ， 财 力 、 ． 物 人 节约 物 员 ， 至 一 个 管 理 人 员 承 包 一 个项 目管 理 工 作 。 甚 力、 人力 ， 少 消耗 是提 高经 济效 益 的核 心 ， 本管 理最 基础 的原 则 。 减 是成 ４ 强 化 项 目成本 管理 的措 施 ２２ 目标 管理 目标 管理 是把成本控制计 划的方针 、 － 任务 、 目的 ４１ 投 标 阶段 的成 本 管 理 ． 和 措 施 等 逐 一 加 以 分 解 ， 别 落 实 到 执 行 计 划 的部 门 、 位 和 个 人 。 分 单 ４１１ 施 工 企 业 应 组 建 一 支 专 门 的投 标 机 构 ，提 高 投 标 人 员 的 ．． 目标 管理 的内容包括 ： 目标 的设定和分解 ， 目标 的责任到位和执 行， 素质和责任 心， 提高中标的机率 ， 节约投标费用开支 ， 也成为降低成 检查 目标的执 行结果 ， 评价 目标 和修正 目标 ， 形成 目标管理 的计 划、 本 开 支 的 一 项重 要 内容 。 实施、 查、 检 处理 循 环 。 ４１２ 认真研 究投标文件 、 ．－ 设计 图纸 、 业主 、 设计等 对特 殊工艺 ２３ 责 、 、 相 结 合 在 项 目施 工过 程 中 项 目经 理 、 术 人 员 、 的潜在意 向， ． 权 利 技 结合施工现场踏勘 ， 出施工过程 中可能的变更 ， 找 把这 业 务 管 理 人 员 以及 各 单 位 和 生产 班 组都 负 有 一 定 的成 本 控 制 责任 ， 部分报价 适当合理 的做不平衡报价 ， 为中标后提高利润埋下伏笔。 同时 还 享 有成 本 控 制 的 权 力 。做 到 责 、 、 相 结 合 就 是在 规定 的权 权 利 ４１ 投标 阶 段还 应 把 各项 费 用 测算 出来 ， ．３ ． 测算 出各项 支 出费 用 ， 力 范 围 内 如何 开 支 ， 支 多 少 ， 时 对各 部 门 、 开 同 各单 位 、 各班 组 在 成 本 由此确定工程的最低成本 ， 并在 此基础上做 出投标报价 ， 不能为了中 控 制 中 的业 绩 进 行 定 期 的 检 查 和 考 证 ， 与 工 资 分配 紧 密 挂 钩 ， 并 实行 标 而把 投 标 报价 低 于 此预 测 成本 价 ， 造成 一 中标 就存 在 潜在 的 亏损 。 优 者 奖 劣者 罚 ， 达 到预 期 的效 果 。 以 ４２ 施工 阶段 的成 本 管 理 ＿ ２４ 全 面控 制 项 目成 本 的 全 面 控 制 又 分 项 目成 本 的 全 员 控 制 ． ４２１ 项 目要 达 到 预 期 效 益 ， ＿． 关键 要 有 一 个 懂 经 营 、 管 理 、 会 尽 和 项 目成 本 的全 过 程 控 制 。 为项 目成 本 涉 及 到组 织 中 的各 个 部 门 、 职尽责的项 目班 子， 因 推行项 目经理竞聘机制是有效的措施 ， 通过组织 单位和班组 的工作业绩 ， 关系着每个职工的切 身利 益， 所以它是全员 考核、 民主测评 ， 择优选择项 目经理 ， 它主要人员竞争上 岗， 其 靠高效 控 制 过程 ， 求 人 人 有责 、 人 都 参 与 。又 因 为项 目成 本 的 发生 是 一 的 领 导 ， 硬 的 技 术 ， 格 的管 理 ， 打 细 算 ， 要 人 过 严 精 为工 程 节 约成 本 ， 高 提 个 连 续 的 过 程 ， 以 ， 随 着 项 目施 工 进 展 的 各 个 阶 段 连 续 进 行 ， 所 要 全 效 益 。 目组 建 后 ， 质 量 、 全 、 度 、 本 、 同履 约 等 方 面 签订 项 项 从 安 进 成 合 过 程成 本 控 制 。 目管 理 目标 责任 书。 ２５动 态控 制 动 态控 制就是将人工 、 ． 材料 、 设备投入 到施工过 ４２２ 材料成 本 占造价 的 ６ ％左右 ， ＿． ０ 控制工程成 本， 材料成本尤 程 中 ， 集 成 本 发 生 的 实 际值 ， 与 目标 值 对 比 ， 查 有 无 偏 离 ， 无 其 重要 ， 料 管理 必须 是 全 方位 、 过程 管 理 。 搜 并 检 若 材 全 首先 ， 程从 中标 后 ， 工 公 偏差 ， 则继续进行 ， 否则要找出具体 原因， 采取相应措施。 实施成 本控 司 和项 目部 组 织施 工 技 术人 员 编制 施 工 预算 ， 经过 审 批 后 的施 工预 算 制过程应遵循“ 外” 理方法 ， 谓 “ 外 ” 例 管 所 例 是指 在 工 程 项 目建 设 活 作 为项 目部 编 制材 料 需 求量 计 划 的依 据 ， 同时 也是 项 目部 对 操 作层 限 动中那些不经 常出现 ，而一旦出现就会对成本 目标顺利完成有重大 额领料的依据。施工预算报材料部 门， 由材料部门根据项 目部编制的 影 Ⅱ 的 问题 ， 此 必须 高度 重 视 。 向 对 采购计划和企业的资金情况采购材料。公司材料采购 实施招投标 ， 各 ３ 施 工 企 业项 目成 本 管 理 中存 在 的 主 要 问题 项 目部 的施工预算 中的主要材料由公司材料采购部门采购 ， 其它材 料 ３１ 项 目成 本 意 识 薄 弱 目前 不 少 建筑 施 工 企 业 仍 然 将 成 本 控 由项 目部 自行采购 ， ． 采购采用“ 总量订货 ， 分批采购 ” 避免积压和浪费。 制 等 同于 成 本 节 约 。 另 外 ， 关 人 员 的成 本 意 识 不 强 ， 能 意识 到 成 材料的采购量和单价要有专 门机构监控。 目部委托书 中对所委托的 相 不 项 本是放映一个企业盈利能力的重要指标 。 采购材料的质量、 价格、 服务、 验收办法、 交货时间均应予以约定。 ３２ 缺 乏对 项 目实 施 全过 程 的控 制 当前 ， 多施 工企 业 对 项 目 － 关心较 少 。即使上 级部 门强令其 开展 成本 管理 ， 近年来 ， 随着经济 的发展 ， 市建设 的扩展 ， 城 建筑行业空前繁荣 ， 项 目经理 及 工地 管理 人 员也是 被动 消 极 的 ， 于表 面形 式 的 比较 多 。 流 施 工 企业 迎 来 了难 得 的 机 遇 ， 同时 所 面 临 的挑 战 也 不断 升 级 。 建筑 市 ３４ 对 质 量 成 本 缺 乏 管理 和控 制 对 工 程 项 目质 量 监 控 不 力 而 ． 场 竞 争 的 日趋 激 烈 ， 工企 业 的利 润 空 间 越来 越 小 ， 工程 项 目的成 造成的质量低劣会带来 巨大 的损失 ， 施 对 有时甚至危及生命安全。 目前 ， 本 管 理就 变得 越 来 越 重 要 。 是 ， 但 目前 建筑 施 工 企 业 在 其 项 目成 本管 我 国 施 工 项 目成 本管 理 中 尚未 建 立 起 对 工程 项 目质 量 成 本 的 风 险监 理 中 仍 存在 很 多不 足 。 因此 ， 何 加 强 项 目成 本管 理 ， 如 是所 有建 筑 施 控 体 系 ， 如 总 包 单 位 在 进 行 工 程 转 包 、 包 中 的压 价 行 为 ， 得 转 比 分 使 工 企 业都 必须 重 视 的 问题 。 包 、 分 包 单 位 的价 格 太低 而 造 成 施 工 过程 中 的偷 工 减 料 的 现 象时 有 １施工企 业项 目成本管理的定义 发 生 ， 重 影 响 工 程 项 目的质 量 。 严 施工企业项 目成本管理是指施 工企业结合本行业的特 点，以施 ３５ 材 料 管 理 不 严 ， 费 现 象 严 重 材 料 费 用 约 占整 个工 程 造 价 ． 浪 工 过程 中直 接 消 耗 为 对 象 ，以 货 币 为主 要 计 量 单 位 对项 目从 开 工 到 的 ６ ％ ， 料 费 用 的 盈 亏 直 接 影 响 到 整 个 工程 的 盈 亏 。有 些 项 目部 ０ 材 竣 工 所 发 生 的 各项 收支 进 行 全 面 系 统 的 管理 （ 括 所 消耗 的主 辅 材 无材料 出入库制度 ， 包 失窃浪费严重 ， 出了问题往往 追不到责任 人 ， 这 料 、 配件 、 转 材 料 的摊 销 费 或租 赁 费 ， 工机 械 的 台班 费 或 租 赁 也 造 成 成 本 失控 的原 因之 一 。 构 周 施
施工企业成本管理心得体会4篇
施工企业成本管理心得体会4篇施工企业成本管理心得体会1与我们合作过的造价师问我们：“每次来，看你们都忙忙碌碌，大的工程项目预算都委托给我们做了，你们还有什么可忙的呢？”事实上有很多人都这么问过，到万达以前，成本管理在我眼里，也只是做好预算，把好结算关。
但到了万达以后，这种观念有了翻天覆地的改变，对成本管理的概念有了深刻的认识。
成本管理并不只是根据图纸计算工程量，按照定额套个价，也不仅仅是审核工程结算，核减一些工程费用这么简单，而是房地产开发公司开发一个项目对其投资成本所进行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的过程。
说到底就是如何把项目由设计构思变成现实，在工程质量优异的前提下，不断的优化成本，确保《开发项目经营管理责任书》中各项指标的顺利完成。
在南昌地产公司，随着房地产管理公司经营管理制度的推行，全员参与成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。
一、事前控制最有效的措施是限额设计成本管理的事前控制最重要的莫过于设计阶段的成本控制了，据有关资料显示，在规划设计阶段，对整个工程投资影响最大，可以达到80%以上；在施工图设计阶段，影响工程成本的可能性为10%—15%；而到了工程实施阶段，影响工程投资的可能性已经只有5%。
由此看来，控制工程成本的关键在于设计阶段。
由于施工阶段是“按图施工”，在施工阶段所进行的投资控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程费用，实际决定工程项目投资多少，在设计阶段就已确定。
所以无论从成本管理系统环节看，还是从投资利用、成本控制方面看，设计阶段工程成本管理工作不但必要而且很重要。
在对所开发的楼盘定位以后，作为设计阶段成本控制最有利的措施就是限额设计，即根据各专业进行投资分解，对工程量指标进行控制，从而既能满足功能和工艺要求，又经济合理。
例：南昌万达星城一期一区项目初开工，利润仅多万元，住宅楼设计时未考虑限额设计，加之同年钢筋、水泥价格急剧上涨，在主体未封顶时，仅钢筋、水泥涨价即达800多万元；之后我们成本部和管理公司一起来做分析，经过综合指标的横向对比，认为主要建材含量较高，因此在南昌万达星城三期一区工程中采用了限额设计，仅钢筋一项同比一期一区降低工程成本约700万元。
论建筑工程项目中的施工成本管理分析
论建筑工程项目中的施工成本管理分析摘要：本文简单探讨了建筑工程项目施工成本管理中存在的问题，并通过施工前的成本策划管理和施工阶段的施工成本管理两个方面阐述了加强建筑工程项目施工成本管理的对策。
关键词：建筑工程；施工成本；管理分析成本管理建筑工程项目施工成本管理是一项综合性管理工作。
进行成本管理是建筑业改善经营管理，提高管理水平，提高竞争力的重要手段之一。
一影响项目施工成本管理的因素（1）缺乏科学规范的考核制度?一个工程项目的盈利与否，成本控制是很关键的一项，建筑工程项目施工成本管理中存在的问题成本管理机制不够完善目前情况下还是有一部分施工企业承包受到过去计划经济影响，所以在成本管理方面缺乏科学规范的考核制度，对于利益分配、成本管理方面由于工作不缜密所以显得比较混乱，一般都是直接领导人负责，没有一套系统的机制。
而对于成本管理成绩突出或者对项目成本上升控制不利的人都没有做出不可逾越的奖惩制度，所以由于奖惩不均导致的利益分配也不够均匀等，各种现象也会直接阻碍到了工作人员对于参加成本管理的积极性。
这样的情形对于企业激励机制的发展也是十分不利的。
（2）成本管理的职责不清?对于有些建筑施工企业还没有对于成本管理有一个更加全面和客观的认识，而只是片面的认为成本管理只不过是企业财务人员的工作，与其他人员没有多大的关系，此外他们还简单地将简单地项目施工管理的工作交由项目成本管理或财务会计人员来负责。
这样就会造成工程组织人员、技术人员以及材料管理人员之间的工作因此而相互脱节，比如材料管理员只顾领料去配合施工人员完成施工任务而没有限额作有效的控制，这样会直接导致施工中对于材料的浪费，从而增加了施工的成本。
此外，施工人员为加工进度而盲目增加设备和人员。
这此都是间接地由于成本管理的职责没有明晰化而导致的。
（3）项目成本管理制定缺乏可操作性?对于施工企业来说他们能够认识到了制定成本管理的重要性，但是他们忽略了一点：工程项目成本管理和一般产品成本控制是存在着很大的不同处，只有意识到工程项目成本管理的对象具有不可重复性，目标成本的控制也是一次性的行为，会跟着项目的完成而结束这一点才能保证工程项目成本管理具有可操作性。
工程施工阶段项目成本控制浅析
动态 ， 采购员把原 材料控制在预 算价格 之内 ， 要和预算 员要时刻 关 注 材料市场 的价 格变动 ， 掌握相 对合理 的价 格信息 ， 杜绝材 料偏高 和 材料质量达 不到标准 ， 这给施 工项 目盈利 带来 了隐患 ， 术人员 技 也 要对原材 料的规格 和性能指标进行技术 分析 ， 力求用价格低的材 料 代替价格 高的材料 ； 在施工 中推 进施工技 术 ， 广使用 降低材 料 推 消耗 的各种新技术 、 新工艺 、 新材料 ： 考虑 材料的运输路径及运输成 本； 同时在材料采购 中也要减少 中间环节 ， 争取材料直拨 ， 绝销售 杜 商 为了提高销售额 ， 对采购人 员进行舞 弊， 将材料价格提高 ， 使项 目
工 程 技 术 卷
工程施工 阶段项 目成本 控制浅析
史忠敏 （ 新疆兵团 设工 集团） 建 程（ 第八建筑安装工程 有限责 任公司 ）
摘 要 ：项 目施 工 阶 段 成 本 控 制 是 施 工 项 目全 过 程 控 制 的 关 键 环 节 ， 因 按规定退库 、 回收 ， 不准私 自处理 剩余材 料。同时要加强现场管理 ， 此， 应认真对待项 目施 工过程中的技术问题和经济 问题 ， 最大限度控制项 目 合理堆放材料 ， 少二次搬运和返销损耗 ， 减 降低堆 放、 仓储损耗 。项 成本 ， 以获取最大的经济效 益。本文结合 实际从五个 方面探讨 了建筑企业施 目部 申请 自行采购 的材 料 ， 要做 好价格控 制 ： 及时掌握 建材 市场 的
１ 建 立 规 范 的成 本 争 中 ， 业 能 否 获 得 一 定 的 经 济 效 益 关 键 企 在 于 企 业在 建筑 安 装 工程 施 工 过 程 中 的 活 劳 动 和 物 化 劳 动 的节 约 。 施工企业工程项 目成 本控制需 要企 业财务部 门与经 营、 划、 计 施工 生 产 、 资 、 备 等 各 要 素 紧 密 配 合 ， 合 生 产 经 营 、 理 活 动 的 实 物 设 结 管 际， 采取责任分解、 目标控 制、 核算等一 系列 降低成 本拓宽利润空间 的措施 ， 以保证项 目成 本 目标 的实现。
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对工程项目在施工阶段成本管理的探析摘要：工程项目决定着施工企业成本管理的成败，同时也关系着企业经济效益和员工收入以及企业的发展与生存。
工程项目在施工阶段成本管理从5个方面进行管理分别是：人工、机械设备、材料、环境以及方法，同时采取有力的措施加强项目管理的成本控制。
关键词：工程项目；施工；成本管理
中图分类号：f275.3文献标识码：a 文章编号：
工程项目成本影响着企业效益的多少，同时也制约着工程项目经营的成果，在市场竞争日益激烈的情况下工程项目出现利润空间变小和工程标价比较低的情况，施工企业只有抓好施工阶段经济效益成本的控制管理，根据施工企业确定的目标对成本进行控制，才能更多的获取利润。
怎样在保证工程项目施工的质量和安全的同时又可以提高施工企业的效益，本文将对工程项目在施工阶段成本管理进行探析。
一、成本的概念与费用构成
工程项目中产品的成本是销售产品和生产产品所消耗的货币表现，产品成本的实质其实是劳动与资源的消耗，只不过用货币的形式反映出来。
在工程项目的技术分析中成本概念和财务制度的成本概念是截然不同的，这两种概念的主要构成要素是不一样的。
工程项目的技术分析成本指的是产品在一定的时间里销售与生产的产
品所有的费用，工程项目的技术分析成本是对模拟建立的项目未来产品生产所消耗数据的预测和评估。
而财务制度的成本概念指的是
在产品生产的过程中实际所消耗的材料、支出和间接费用和制造费用，财务制度的成本概念是工程项目在特定的条件下实际所消耗的成本费用。
成本的费用是由直接费用、管理费用、财务费用以及现场经费构成的。
直接费包括耗用的材料费、耗用的机械费、耗用的人工费以及其他直接费，直接费用指的是项目产品直接计入合同成本的各项费用支出。
管理费用指的是企业订立合同产生的投标费和差旅费以及行政部门管理和组织经营、生产、活动所消耗的费用。
财务费用指的是企业运行期间汇兑的损失、利息的支出、金融机构的手续费等一些费用。
现场经费指的是企业下面的卫生单位和施工单位组织管理活动所消耗的费用。
现场经费其中包括生产单位管理人员的薪资、福利、奖金、差旅费、财产保险金、劳动保护金、物料耗费、水电费用、取暖费用、排污费用以及工程保修费等。
二、施工阶段成本管理对施工企业的意义
1.是施工企业做大做强的客观需要
一个企业要想在社会上生存并强大起来，除了要积极开拓市场，同时必须加强自身的成本管理与控制，提高自身的市场竞争力，才能使业务与利润同增长。
2.是面对材料成本价格上涨压力的必然选择
目前各种材料涨价程度较大，而材料占了施工总成本的60%到70%，这就压缩厂施工企业的利润空间，有的甚至影响到企业的生存与发展。
同时，新的《劳动法》的实施，规范了用工方面的内容
要求，再加上目前人工费的持续上涨，也增加了施工企业的人工成本。
在这种情况下，如果不进行成本管理与控制，势必会使施工企业难以为继。
3.适应工程低价中标情况的必然要求。
随着施工企业竞争的加剧，目前低价中标的施工项目越来越多，使施工企业面临着保本、微利经营的严峻形势，给施工项目成本管理提出了更高的要求。
施工企业只有推进项目成本控制，做好项目成本管理，才能取得项目预期收益。
这就要求施工企业就低价中标施工项目成本控制问题进行认真研究，而做好施工项目成本控制工作。
三、成本管理存在的问题
1.成本控制意识较差
施工阶段的成本管理，是在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，通过技术方法比较、经济分析和效果评价，对工程中各种消耗进行调节和限制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本计划范围之内。
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。
但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强，成本意识比较淡薄，不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，没有重视施工组织设计中的降低成本措施。
直至成本管理失控，出现亏损时找不出问题，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑，这些都是由于管理者成
本控制意识不强造成的。
2.工程项目的成本管理内容不健全，对于优化方案等方面缺少足够的认识，把精力全部投放在材料费、人工费、机械费、现场管理费上面。
工程项目的信息渠道不够畅通，在工程进行时对于相应的数据不能快速有效的进行传递、收集和处理，导致核算成本和分析数据停滞失去指导生产的意义。
3.成本管理全过程控制不力
成本管理贯穿整个工程从投标开始，到竣工结算的全过程。
而很多项目部业务部门在成本控制系统中运作不力，对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化，普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本，忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求，结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。
其次是在施工过程中没有深入施工现场了解施工过程，对工程进度、材料、人工、机械设备的消耗没有定期进行考核，没有数据收集，没有发现分析问题，没有定期进行成本分析，不能对成本管理起到纠偏作用、指导作用。
4.没有正确处理好工期、质量与成本之间的关系
施工的不同阶段有不同重点。
当成本失控、亏损严重，就以成本控制为重点；当质量下滑时质量管理成为新的重点；对于工期要求紧的时候，进度控制又要摆在第一位。
为了保证工程的按期交付，盲目赶工期要进度，会造成工程成本的额外增加。
为了提高工程质
量，采用不合理的施工材料和方法，加大成本；造成工程质量不合格，返工和停工又会造成新的经济损失。
四、成本管理的有效措施
1.企业想要施工成本得到控制，首先要做的就是转变施工组织人员的思想和观念提高组织人员的综合素质。
将企业的传统管理模式转变成现代化管理模式、经营由计划模式转变成效益模式、粗放型管理转变成节约型管理。
然后给组织人员开设业务技术学习培训班，让非技术型的管理人员快速掌握现代化管理，让一部分中专大专文化程度的青年到合适可以得到锻炼的工作岗位，从中提高他们的施工现场的管理水平。
同时要建立由财务、工程、计划等相关人员组成的管理组织去实现组织管理者和现场信息资料的传递交流。
同时工程的经济管理组织要及时掌握现场的物料、人工、机械等的消耗情况，定期进行成本分析，对每一个工序计划的成本和控制的成本进行对比和分析，避免问题的发生或对出现的问题进行及时补救。
2.建立材料评价采购小组去进行各种原料的调查，充分对原料的价格、质量和信誉做全面的调查，为以后的投标招标做充足准备。
当材料的投标招标工作完成之后，务必以价格合理、保证质量、信誉为原则做到公平、公证、公开的招标流程。
招标成功之后就要把材料的验收和入库检测放在第一位，坚持按照验磅、计磅和量方的制度全面检查同时要施行多票据手续多签字留底的制度。
为了避免浪费材料现场使用要有专门的人员进行管理，同时也要将现场材料
的使用和计划控制在制定的标准之内。
在现场管理中，把工程所用的材料进行分类储存搬运，以提高材料的使用和周转率，并做好废弃料和可回收材料的管理。
3.一定要重视新材料、新技术、新工艺和技术方案方面的作用关系，当工程项目中标之后要在现场详细的调查之后，同时组织专业的技术人员对其进行测定和分析，目的是为了提高施工质量、加快施工进程、降低施工成本。
在施工的过程中提高新材料、新技术、新工艺等技术措施、激励鼓励技术人员研究和学习，尽可能的提高施工质量、加快施工速度、降低施工成本，将质量、进度、效益融合到一起发挥最大的作用。