组织文化与组织变革ppt课件
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周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
管理学第7章 组织变革与组织文化
3 文化是一种极强的凝聚力量。组织文化的凝聚功能 ，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就 会成为一种黏合剂，从各个方面把其成员团结起来，从
4 组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成 员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。 5 组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为 固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员 工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。
23
（3 如果说组织文化中的最高目标和宗旨、共同的 价值观、作风和传统习惯是软件的话，那么规章制 度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配 合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻。 （4 再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地 付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组 织文化。
24
2 组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最 重要的部分。组织文化的隐性内容包括组织哲学、
2 （1 组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标 相一致。随着组织的成长壮大，在其不同的发展阶 段具有不同的目标和战略，也必然要求组织结构作 （2 随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信 息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过
6
（3 组织在其长期运行中，由于机构重叠、权责不 清、目标不明等原因，可能会出现低效率现象，为 （4 决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策 （5 组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现 。组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾 ，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质 、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作
（1 它是一个组织全体职工所共有的对世界事物的 一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主 导、制约着组织文化其他内容的发展方向，是组织 领导者为实现组织目标在整个生产经营管理活动中 的基本信念，是组织领导者对组织生产经营方针、 发展战略和策略的哲学思考。
组织变革与组织文化
最明显的特征是它的目标性、稳定性和连续性；
内容体现了员工的权利和义务；
执行具有权威性和强制性；
目的是保证企业目标的实现；
企业文化的内容
企业产品
企业的产品是企业文化的凝固 企 业 产 品
通过企业产品的整体形象了解企业文化；
企业产品的质量以及企业的质量意识反映企业文化的内涵；
企业产品的设计反映企业的品味
物理环境的变革、组织机构的变革和技术变革
3、变革的推进方式 剧烈式变革 渐进式变革
剧烈式变革和渐进式变革比较
剧烈式变革 组织描述 分析框架 组织是有惰性的，变革是不常发 生的，非连续的，有目的的。 变革是一种间隔性中断或偏离平 衡。它倾向于外部驱动。被视为 组织的深层结构适应一种变化环 境。前景：整体化；重点：短期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革由目标引起。表现为惰性的、 渐进的、进步的、寻求目标，不 是平衡促动，要求外部干预。解 冻—改变—再冻结 角色：变革的主要促进者 渐进式变革 组织变革是自然发生的，变革是不间 断的，展开的、渐进的 变革是对工作过程和实践的不断改变。 它由组织的不稳定和日常偶发事件的 灵敏反应所引起。大量的小调节集聚 和增加。前景：小规模；重点：长期 适应能力 理想的组织能够不断地适应 变革是对正在发生的事件的重新安排。 表现为循环的、有序的、没有完结状 态，寻求平衡，无休止的。冻结—再 平衡—解冻 角色：重新指导变革者
二、组织变革的动力与成因
1、外部环境的变化
资源的变化和外部市场的需求 科学技术的发展 经济环境的变化 竞争观念的改变 2、内部环境的变化 工作态度、个人价值观等 员工的素质 快速决策的要求 克服组织低效率的要求
组织机构调整、信息畅通的要求
组织文化与组织变革
组织文化与组织变革组织文化是一个组织内部员工共同遵循和信仰的行为准则和价值观。
它源自于组织的历史、领导者和员工的信念和价值观，并影响着组织的行为和决策。
而组织变革是指为了适应外部环境和内部需求而对组织内部结构、流程和文化进行的根本性改变。
组织文化与组织变革之间存在紧密的关系，组织文化对组织变革的成功与否起着至关重要的作用。
首先，组织文化对组织变革的接受程度起着决定性的影响。
如果组织文化中存在着保守、守旧的价值观和行为准则，员工对于组织变革的反应可能会更加消极。
相反，如果组织文化中鼓励创新、乐于变革的价值观占主导地位，员工对于组织变革的接受度就会更高。
因此，组织领导者需要认识到组织文化对于组织变革的影响，并积极引导和塑造组织文化，以促进组织变革的成功。
其次，组织文化与组织变革之间存在着相互影响和相互塑造的关系。
组织变革不仅会对组织文化产生影响，同时也会受到组织文化的制约和约束。
在进行组织变革的过程中，组织领导者需要考虑到现有组织文化的特点和局限性，有针对性地进行变革策略的制定和实施。
同时，通过组织变革可以对组织文化进行塑造和更新，以适应外部环境的变化和内部需求的发展。
另外，组织文化也可以成为组织变革的支持者和推动力量。
如果组织文化中强调团队合作、相互支持和创新，组织变革的推动就会更加顺利。
在这样的组织文化环境中，员工更容易接受和参与变革，并积极贡献他们的智慧和创新。
相反，如果组织文化中存在着竞争、权力集中和保守的价值观，组织变革就会面临更大的阻力和挑战。
因此，组织领导者在进行组织变革之前需要对组织文化进行深入的分析和评估，并在变革过程中积极引导和塑造组织文化。
此外，组织文化和组织变革的关系也需要与组织的定位和发展战略相协调。
不同类型的组织文化对于不同类型的组织变革可能有不同的影响。
例如，对于创新型组织，鼓励创新和追求卓越的价值观可以成为促进变革的有力支持。
而对于保守型组织，需要在组织文化中寻找到适应变革和创新的潜力和机遇。
管理学第4章ppt课件
案例
A公司是沿海地区某市一家电缆制造公司， 有员工2500人，公司效益一般。今年该市要 进行大规模电力系统改造，需要大量电缆。 该公司拿到了市政府的这笔大额订单，生产 一下子就红火起来。
小杨是公司质量中心从外省新招进来的大学 生,和所有到沿海来闯荡的年轻人一样, 小杨 对未来充满了信心， 决定干出一番事业来。 由于生产任务繁忙,原定于3天的新员工入职 培训压缩为1天。
激发内部矛盾；
鼓舞士气，
晋升人员建立领
更快适应工作， 导威信困难；
降低招聘和培训 成本；
近亲繁殖造成思 维定势；
2.5 员工培训
（1）定义：给新雇员或现有雇员传授其完成 本职工作所需要的基本技能的过程
（2）分类 按培训对象 －新员工和在职员工培训 按培训内容 －知识性、技能性和态度性培训
（2）招聘的程序
前提：人力资源规划、职位说明书与任 职资格说明书。
招募：招聘计划的制定与审批，招聘信 息发布，应聘者申请等
选拔：资格审查、初选、面试、测评、 体检、背景调查等
录用：初始安置、试用、正式录用 评估：招聘活动的效益与录用人员质量
评估
讨论：内部招聘的优缺点？
优点
缺点
准确率高，
其他组织结构--网络结构
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
广告代理商
管理群体
国外的工厂
拿佣金的 销售代表
2 人力资源管理HRM
2.1 人力资源管理含义 （1）HRM的内容 量的管理，就是人力和物力匹配。 质的管理，指人的心理和行为的管
理。
（2）人力资源管理的分析框架
一个基础－工作分析 两大系统：
－选人系统（人员规划、人员招聘） －用人系统（培训、考核、薪酬）
周三多管理学第八章 组织变革与组织文化
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织 变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行 为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻 力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有 来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的 、即时的，也可以是潜在的、延后的。
14
1.个体阻力
3
变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。
• 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。
变革时期
5
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
6
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
26
案例二：成功的组织变革
•
现状：B公司（与A公司是同行业）是某
国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加
剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利
等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公
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1.个体阻力
3
变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。
• 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。
变革时期
5
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
6
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
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案例二：成功的组织变革
•
现状：B公司（与A公司是同行业）是某
国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加
剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利
等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公
《管理学》第十章组织变革与组织文化
《管理学》第十章组织变革与组织文化第十章组织变革与组织文化1．组织变革的动因有哪些?答：推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分。
(1)外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化。
诸如政治、经济政策的调整，经济体制的改变以及市场需求的变化等等，都会引起组织内部深层次的调整和变革。
②科技进步的影响。
知识经济的社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。
③资源变化的影响。
组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用。
组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化而顺势变革组织。
④竞争观念的改变。
基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。
(2)内部环境因素：①组织机构适时调整的要求。
组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。
②保障信息畅通的要求。
随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。
③克服组织低效率的要求。
组织长期一贯运行极可能会出现某些低效率现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。
组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。
④快速决策的要求。
决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。
为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。
⑤提高组织整体管理水平的要求。
组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。
组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
组织文化PPT课件
在连接方面
在存储领 域
Dell 目 前 已 经 是 第 一 大 iSCSI 存 储 厂商，本次大会 上新发布了 PS4210 系 列 混 合 存储阵列。而早 前发布的SC4020 入门级全闪存阵 列，在本次大会 上公布了新的入 门级配置
外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 （组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化）
内容 12.对.内人员容的变革—指员工在态度、技能、期望、认知和
行为上的改变。
2.对结构的变革—包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工
作再设计等其他结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革—包括对作业流程与方法的重新设计、修
戴尔企业文化变革与公关专题活动
LOGO
目录 01 相关理论 02 案例分析
（一）组织文化变革
1.定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权
利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作 精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内
企业生产经 营缺乏创新
如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术 更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 。
组织机构本 身病症的显
露
如指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重 叠，管理幅度过大，人事纠纷增多，管理效率下 降等。
职工士气低 落，不满情
绪增加
如管理人员离职率增加，员工旷工率， 病、事假率增加等。
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备 要求技术服务部门的加强以及技术生产营销等部门的调整好
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
在存储领 域
Dell 目 前 已 经 是 第 一 大 iSCSI 存 储 厂商，本次大会 上新发布了 PS4210 系 列 混 合 存储阵列。而早 前发布的SC4020 入门级全闪存阵 列，在本次大会 上公布了新的入 门级配置
外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 （组织文化特质改变所引起的组织文化整体结构的变化）
内容 12.对.内人员容的变革—指员工在态度、技能、期望、认知和
行为上的改变。
2.对结构的变革—包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工
作再设计等其他结构参数的变化。
3.对技术与任务的变革—包括对作业流程与方法的重新设计、修
戴尔企业文化变革与公关专题活动
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目录 01 相关理论 02 案例分析
（一）组织文化变革
1.定义
组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权
利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间 的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作 精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内
企业生产经 营缺乏创新
如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术 更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等 。
组织机构本 身病症的显
露
如指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重 叠，管理幅度过大，人事纠纷增多，管理效率下 降等。
职工士气低 落，不满情
绪增加
如管理人员离职率增加，员工旷工率， 病、事假率增加等。
(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备 要求技术服务部门的加强以及技术生产营销等部门的调整好
(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。
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• 文化(culture)：人类能力的高度发展，籍训练 与经验而促成的身心的发展、锻炼和修养。 （牛津现代词典）
• “人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切 人类生产活动、思维活动的本质特征的 总和”。
4
组织文化的定义
组织文化是指组织成员共同拥有 的、用来指导彼此行为的价值观 系统。
• 提高决策效率 • 增加组织承诺 • 鼓励合作 • 促进达成共识 • 改善沟通 • 提供非正式控制
组织文化的障碍
• 组织变革的障碍 • 多样化的障碍 • 兼并重组的障碍
9
强文化和组织绩效
• 强势文化 组织的核心价值观得到组织成员强烈
的认可,存在普遍的一致性意见 • 弱势文化 • 强势文化是不是一定能够确保组织成功
15
社会化的可能结果
16
第二节 组织变革
• 有计划的组织变革 • 组织变革的动力 • 组织变革的阻力及其克服 • 组织变革的程序
17
一、有计划的组织变革
有计划的组织变革的目的 • 提高组织适应环境变化的能力 • 改变员工的态度和行为
18
技术IBM---服务IBM---随需应变 e-Business On Demand
• 彭明盛，周伟焜：如果有可能，不要等快死的 时候再转型，要在成功时转型
• IBM的价值观 • 1914年：尊重个人、追求卓越、服务顾客 • 1993年：三原则：救亡图存、执行、团队合作 • 2004年：成就顾客、创新为要、诚信负责
19
渐进式变革和剧列式变革
渐进式变革 持续性进步
剧烈式变革 突破性变革
5
同仁堂制药公司
联想的“大船文化”
炮制虽繁 必不敢省人工 品味虽贵 必不敢减物力
• 主导思想是“同舟共 济”、“协同作战”、 “合作意识，整体观 念，补台思想”
• “小公司做事，大公 司做人”
• 三心文化：责任心、 上进心 、事业心
6
组 织 文 化 的 结 构
7
二、组织文化的维度
• 创新与冒险： 组织鼓励员工创新和冒险的程度 • 目的和过程：组织集中注意力于目的，还是实现目的
12
组织文化的塑造
。
使命 愿景 核心价值
神
反复影响 内化
员工心中真理
形（行为）
当企业精神内化为员工信仰，其行为必然趋于一致
13
五、组织社会化
组织把角色期待传递给每一位 成员的过程。通过社会化，个体学 到了与组织文化有关的态度、信息 和价值观。
14
员工的社会化过程
原有状态
碰撞
调整
工作绩效 组织承诺 离职
21
第二层次等级的变革 剧烈式变革
变革是多维度的、多层次、 不连续、激进的变革，它涉及到 组织结构重组，创建新和工作流 程和转变观念。
22
组织变革的四个方向和相互依存关系
领导愿景
产品与服务
战略与结构
人员与文化
技术
市场
国际环境
23
二、组织变革的动力
• 通信的快速发展 • 全球化战略 • 世界级标准 • 更直接的市场 • 合作 • 多元化 • 人员的竞争
呢？ • 强势文化是不是一定 比弱文化好？
10
四、组织文化的塑造
基本方法 • 管理者对事情的关注 • 领导者对危机的反应 • 角色示范和培训 • 报酬与晋升标准 • 招聘、选拔、退休、解雇的标准
11
四、组织文化的塑造
辅助方法
• 组织设计和结构 • 制度和程序 • 物质环境 • 故事和仪式 • 正式陈述
维持平衡 影响组织局部
达到新平衡 变革整个组织
贯穿于运行的结 构与管理过程
结构重组
新技术 产品改进
突破性技术
新产品创造新市场 20
第一层次等级的变革 渐进式的变革
组织的功能和员工的价值观一 般不会有根本的改变，变革是一 系列持续性的改进，发生在已建 立的结构和工作流程中，通常只 影响组织的一部分。
第十章 组织文化与组织变革
1
本章重点和难点
本章重点： • 组织文化的塑造 • 组织变革的阻力及其克服 • 应对压力的策略 本章难点： • 组织变革的程序 • 组织文化的维度
2
第一节 组织文化
• 组织文化的结构 • 组织文化的维度 • 组织文化的功能 • 组织文化的塑造 • 组织社会化
3
一、组织文化的结构
24
推动组织变革的内部因素格雷纳模型
第一阶段
第二阶段
大
——进化 变革
第三阶段
第四阶段
4. 官僚作 风的危机
第五阶段
5. 其他危 机？
组
织
的
1. 领导权
规
的危机
模
2. 自主权 的危机
3. 控制权 的危机
2. 指导推动 企业增长
3. 授权推动 企业增长
5. 配合推动 企业增长
4. 协调推动 企业增长
1. 创造力推 动企业增长
小 年轻
组织的年龄
25
成熟
组织变革的推动者
• 长期任职的高层管理者倾向于推动渐进 式变革
• 剧烈式变革的推动者，往往是新当选的 领导人
• 高级管理者越来越求助于外部顾问
26
三 、组织变革的阻力及其克服
来自个人的阻力
• 习惯 • 对未知的恐惧 • 有选择的注意和保留 • 经济原因 • 安全和倒退
来自组织的阻力
32
• 零点调查集团发布《2009年白领工作压力研究 报告》，调研结果显示，自领阶层中的41.1%正 面临着较大的工作压力，61.4%正经历着不同程 度的心理疲劳。
• 据北京市外企服务总公司（FESCO）2008年3月 份公布的“外企人职业生活调查”结果表明， 79.4％的人认为在外企工作压力太大。
解冻 明确变革的 必要性，形 成变革共识
行动 具体的变革措施 提供支持性措施 支持、鼓励的文化
再冻结 建立支持机制 奖励机制 评价机制 培训机制
30
Unfreezing----Refreezing
理想状态
约束力
现状
推动力
时间
31
第三节 工作压力
一．压力的潜在来源 二、压力的后果 三、应对压力的策略
的过程 • 人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策的结果
对组织成员的影响 • 控制和监督：组织对规章制度控制和监督员工行为的
重视程度。 • 团队倾向：组织在多大程度上以团队而不以个人来组
织工作。 • 进取心：组织对员工进取心的态度 • 稳定性：组织对保持稳定性的重视程度
8
三、组织文化的功能
组织文化的功能
• 技术抵制 • 政治抵制
对权力的威胁 • 文化抵制 • 资源的限制 • 组织之间的协议
27
克服阻力的措施
• 通过教育和沟通，增进员工对变革的信心 • 提供支持性措施，减少变革阻力 • 通过谈判，操纵和收买，排除变革阻力 • 强制实施
28四Biblioteka 组织变革的程序29库特·卢因（Kurt Lewin）程序
• “人类群体或民族世代相传的行为模式、 艺术、宗教信仰、群体组织和其它一切 人类生产活动、思维活动的本质特征的 总和”。
4
组织文化的定义
组织文化是指组织成员共同拥有 的、用来指导彼此行为的价值观 系统。
• 提高决策效率 • 增加组织承诺 • 鼓励合作 • 促进达成共识 • 改善沟通 • 提供非正式控制
组织文化的障碍
• 组织变革的障碍 • 多样化的障碍 • 兼并重组的障碍
9
强文化和组织绩效
• 强势文化 组织的核心价值观得到组织成员强烈
的认可,存在普遍的一致性意见 • 弱势文化 • 强势文化是不是一定能够确保组织成功
15
社会化的可能结果
16
第二节 组织变革
• 有计划的组织变革 • 组织变革的动力 • 组织变革的阻力及其克服 • 组织变革的程序
17
一、有计划的组织变革
有计划的组织变革的目的 • 提高组织适应环境变化的能力 • 改变员工的态度和行为
18
技术IBM---服务IBM---随需应变 e-Business On Demand
• 彭明盛，周伟焜：如果有可能，不要等快死的 时候再转型，要在成功时转型
• IBM的价值观 • 1914年：尊重个人、追求卓越、服务顾客 • 1993年：三原则：救亡图存、执行、团队合作 • 2004年：成就顾客、创新为要、诚信负责
19
渐进式变革和剧列式变革
渐进式变革 持续性进步
剧烈式变革 突破性变革
5
同仁堂制药公司
联想的“大船文化”
炮制虽繁 必不敢省人工 品味虽贵 必不敢减物力
• 主导思想是“同舟共 济”、“协同作战”、 “合作意识，整体观 念，补台思想”
• “小公司做事，大公 司做人”
• 三心文化：责任心、 上进心 、事业心
6
组 织 文 化 的 结 构
7
二、组织文化的维度
• 创新与冒险： 组织鼓励员工创新和冒险的程度 • 目的和过程：组织集中注意力于目的，还是实现目的
12
组织文化的塑造
。
使命 愿景 核心价值
神
反复影响 内化
员工心中真理
形（行为）
当企业精神内化为员工信仰，其行为必然趋于一致
13
五、组织社会化
组织把角色期待传递给每一位 成员的过程。通过社会化，个体学 到了与组织文化有关的态度、信息 和价值观。
14
员工的社会化过程
原有状态
碰撞
调整
工作绩效 组织承诺 离职
21
第二层次等级的变革 剧烈式变革
变革是多维度的、多层次、 不连续、激进的变革，它涉及到 组织结构重组，创建新和工作流 程和转变观念。
22
组织变革的四个方向和相互依存关系
领导愿景
产品与服务
战略与结构
人员与文化
技术
市场
国际环境
23
二、组织变革的动力
• 通信的快速发展 • 全球化战略 • 世界级标准 • 更直接的市场 • 合作 • 多元化 • 人员的竞争
呢？ • 强势文化是不是一定 比弱文化好？
10
四、组织文化的塑造
基本方法 • 管理者对事情的关注 • 领导者对危机的反应 • 角色示范和培训 • 报酬与晋升标准 • 招聘、选拔、退休、解雇的标准
11
四、组织文化的塑造
辅助方法
• 组织设计和结构 • 制度和程序 • 物质环境 • 故事和仪式 • 正式陈述
维持平衡 影响组织局部
达到新平衡 变革整个组织
贯穿于运行的结 构与管理过程
结构重组
新技术 产品改进
突破性技术
新产品创造新市场 20
第一层次等级的变革 渐进式的变革
组织的功能和员工的价值观一 般不会有根本的改变，变革是一 系列持续性的改进，发生在已建 立的结构和工作流程中，通常只 影响组织的一部分。
第十章 组织文化与组织变革
1
本章重点和难点
本章重点： • 组织文化的塑造 • 组织变革的阻力及其克服 • 应对压力的策略 本章难点： • 组织变革的程序 • 组织文化的维度
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第一节 组织文化
• 组织文化的结构 • 组织文化的维度 • 组织文化的功能 • 组织文化的塑造 • 组织社会化
3
一、组织文化的结构
24
推动组织变革的内部因素格雷纳模型
第一阶段
第二阶段
大
——进化 变革
第三阶段
第四阶段
4. 官僚作 风的危机
第五阶段
5. 其他危 机？
组
织
的
1. 领导权
规
的危机
模
2. 自主权 的危机
3. 控制权 的危机
2. 指导推动 企业增长
3. 授权推动 企业增长
5. 配合推动 企业增长
4. 协调推动 企业增长
1. 创造力推 动企业增长
小 年轻
组织的年龄
25
成熟
组织变革的推动者
• 长期任职的高层管理者倾向于推动渐进 式变革
• 剧烈式变革的推动者，往往是新当选的 领导人
• 高级管理者越来越求助于外部顾问
26
三 、组织变革的阻力及其克服
来自个人的阻力
• 习惯 • 对未知的恐惧 • 有选择的注意和保留 • 经济原因 • 安全和倒退
来自组织的阻力
32
• 零点调查集团发布《2009年白领工作压力研究 报告》，调研结果显示，自领阶层中的41.1%正 面临着较大的工作压力，61.4%正经历着不同程 度的心理疲劳。
• 据北京市外企服务总公司（FESCO）2008年3月 份公布的“外企人职业生活调查”结果表明， 79.4％的人认为在外企工作压力太大。
解冻 明确变革的 必要性，形 成变革共识
行动 具体的变革措施 提供支持性措施 支持、鼓励的文化
再冻结 建立支持机制 奖励机制 评价机制 培训机制
30
Unfreezing----Refreezing
理想状态
约束力
现状
推动力
时间
31
第三节 工作压力
一．压力的潜在来源 二、压力的后果 三、应对压力的策略
的过程 • 人际导向：管理决策在多大程度上考虑到决策的结果
对组织成员的影响 • 控制和监督：组织对规章制度控制和监督员工行为的
重视程度。 • 团队倾向：组织在多大程度上以团队而不以个人来组
织工作。 • 进取心：组织对员工进取心的态度 • 稳定性：组织对保持稳定性的重视程度
8
三、组织文化的功能
组织文化的功能
• 技术抵制 • 政治抵制
对权力的威胁 • 文化抵制 • 资源的限制 • 组织之间的协议
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克服阻力的措施
• 通过教育和沟通，增进员工对变革的信心 • 提供支持性措施，减少变革阻力 • 通过谈判，操纵和收买，排除变革阻力 • 强制实施
28四Biblioteka 组织变革的程序29库特·卢因（Kurt Lewin）程序