组织变革与领导
如何应对组织变革和领导角色
如何应对组织变革和领导角色随着时代的发展和市场的变化，组织变革成为了一个必然的趋势。
对于成功应对组织变革，领导角色起着至关重要的作用。
在本文中，将详细讨论如何应对组织变革和领导角色，以下是具体步骤和注意事项：第一步：理解组织变革的原因和目标1.分析组织面临的外部环境和内部挑战，确定变革的原因。
例如，市场需求的变化、技术进步、竞争压力等。
2.确立组织变革的目标和愿景。
明确变革目标有助于团队在变革过程中保持一致性，也有助于激励团队成员积极参与变革。
第二步：确定变革策略和计划1.制定变革策略。
根据组织的具体情况选择合适的变革策略，如逐步变革、整体变革、渐进变革等。
2.制定变革计划。
明确变革的具体步骤、时间表和责任分工，确保变革的顺利进行。
第三步：传达变革信息和获取支持1.及早传达变革信息。
在变革开始之前，向团队成员传达变革的目的、意义和影响。
通过沟通可以减少团队成员的不确定性和不安。
2.获取团队成员的支持。
开放式沟通，倾听团队成员的意见和建议，使其感受到在变革过程中的积极性和归属感。
第四步：建立变革的团队和文化1.建立具有变革能力的团队。
根据变革的目标和需要，确定参与变革的核心团队成员，确保他们具备必要的知识和技能，能够推动变革的顺利进行。
2.创建支持变革的文化。
鼓励团队成员在变革过程中展现创新和适应能力，建立学习型组织的文化，使每个人都能积极投入到变革中。
第五步：监测和评估变革的进展1.建立有效的监测和评估机制。
制定合适的指标和方法，对变革的进展进行实时监测和评估，及时发现问题和调整方案。
2.及时调整变革策略。
根据评估结果，及时调整变革策略和计划，保证变革的方向和进展符合预期。
第六步：激励和培养领导者1.激励领导者的积极参与。
领导者要成为变革的榜样，适时给予他们肯定和鼓励，确保他们在变革过程中保持热情和动力。
2.培养领导者的变革能力。
通过提供培训和指导，帮助领导者提升变革管理的能力，使他们能够更好地引领组织走向成功。
组织变革与领导
组织变革与领导组织变革是指组织为了适应外部环境的变化或内部发展的需要，通过改变组织结构、流程、文化等方面来实现的全面转型过程。
在组织变革中，领导者的作用至关重要。
本文将探讨组织变革与领导之间的关系，并分析领导者在组织变革中的重要角色和策略。
一、组织变革与领导的关系组织变革是一项复杂而又艰巨的任务，需要领导者具备一定的能力和智慧来引领组织向更好的方向发展。
领导者在组织变革中扮演着重要的角色，他们需要解读外部环境的变化，明确组织的发展目标，并制定相应的战略和措施。
同时，领导者还需要与组织成员进行有效的沟通和协调，激发他们的积极性和创造性，推动变革的顺利进行。
二、领导者在组织变革中的角色1.明确愿景和目标：领导者要带领组织成员树立远大的愿景和目标，使其成为组织变革的驱动力。
明确的愿景和目标可以激励组织成员付出更多的努力，并增强他们的凝聚力和认同感。
2.建立变革的合理路径：领导者需要制定变革的战略和路径，合理规划变革的步骤和进程。
他们应该保持灵活性，根据变革的实际情况及时调整策略，以确保变革的顺利进行。
3.沟通与协调：在组织变革中，领导者需要与组织成员进行充分的沟通和协调。
他们应该理解成员的需求和关切，鼓励成员提出建议和意见，并及时解答他们的疑惑。
通过有效的沟通和协调，领导者可以减少变革过程中的阻力和冲突，提高整个变革过程的效率和成功率。
4.培养变革能力：领导者需要培养组织成员的变革能力，使其具备适应变革的能力和意识。
他们应该鼓励成员不断学习和创新，提升组织的竞争力和适应能力。
三、领导者在组织变革中的策略1.建立信任关系：领导者需要与组织成员建立良好的信任关系。
只有建立了信任关系，才能够在变革过程中获得成员的支持和配合。
领导者应该始终保持透明和诚实，避免隐瞒信息或做出不合理的决策。
2.激励与奖励：领导者可以通过激励和奖励来增强组织成员的积极性和参与度。
他们可以设定一些激励机制，如奖金、提升机会等，以激发成员对变革的热情和动力。
领导力与组织变革
领导力与组织变革在现代企业管理中，领导力和组织变革是两个紧密相连的概念。
领导力是指一个领导者在组织中影响、激励和引导成员以实现共同目标的能力，而组织变革则是指组织为适应外部环境的改变而进行的内部结构和文化的调整。
本文将探讨领导力与组织变革之间的关系以及如何通过领导力促进组织变革的成功。
一、领导力对组织变革的重要性领导力在组织变革中发挥着至关重要的作用。
首先，领导者作为组织中的核心力量，担负着实施变革战略和推动组织变革的责任。
他们通过明确的愿景和目标，激发员工的激情和动力，引领组织走向成功的变革。
其次，领导者在组织变革中能够起到积极的示范作用。
他们以身作则，通过自己的行为和言行来影响和激励员工，树立起组织变革的榜样。
如果领导者本身对变革充满信心和决心，并通过自身的努力和付出来践行变革，员工也将会被感染和激励，更积极地参与到变革中。
最后，领导者还能够通过有效的沟通和协调，将组织成员的力量汇聚到一起，共同推动变革的实施。
他们能够及时有效地传递变革的信息和目标，明确员工的角色和责任，协调不同部门和个体之间的利益关系，使整个组织能够有序地进行变革。
二、领导力的核心要素要发挥领导力的作用，领导者需要具备一定的核心要素。
首先，领导者应该具备明确的愿景和战略思维能力。
他们需要能够对未来进行有效的预见和规划，根据外部环境的变化制定出相应的变革战略，并通过持续的学习和思考来不断调整和完善战略。
其次，领导者需要有坚定的决心和勇气。
组织变革往往伴随着不确定性和风险，领导者需要具备足够的勇气和决心去应对挑战，并面对可能的阻力和困难。
只有坚定的决心和勇气，才能保持自己和组织在变革过程中的稳定和坚持。
此外，领导者还需要具备卓越的沟通和人际关系管理能力。
他们应该能够与组织成员进行良好的沟通，及时有效地传递变革的信息和目标，解释变革的必要性和意义，并通过与员工的互动和交流建立起信任和合作的关系。
三、领导力在组织变革中的应用在组织变革中，领导者可以通过以下几个方面来应用领导力，以促进变革的成功实施。
领导力与组织变革
领导力与组织变革作为现代企业管理中最重要的两个方面之一，领导力和组织变革在企业的长期发展中起着至关重要的作用。
如何通过正确的领导和组织变革来提高企业的竞争力和适应力，已经成为每一位企业管理者需要思考和解决的问题。
一、领导力的定义领导力是一个广泛定义的概念，它通常涉及到一些特定的技能和能力。
领导者可以是任何一个掌握领导力技能和能力的人，无论是否在一个团队内，都可以影响他人并激励他们向一个特定的目标努力。
领导者能够将团队成员组织起来，带领他们克服困难并达到他们共同的目标。
良好的领导力可以带来多方面的利益，包括提高员工的工作满意度、创造更高效的工作环境和提高团队成员的绩效。
作为企业管理者，你需要掌握一些基本的领导力技能和能力，以帮助你更好地领导和管理你的团队。
二、领导力的实践方法1.成为一位良好的沟通者。
领导者应该能够有效地沟通，并且在与团队成员沟通时表现出诚实和透明。
2.提供支持和反馈。
领导者应该关注团队成员的需要，尽可能的提供支持和帮助，并提供有针对性的反馈。
3.建立信任。
领导者应该建立起团队成员之间的信任，并且通过积极的行动来保持良好的信誉。
4.培养员工的技能。
领导者应该充分理解团队成员的优势和潜力，并将时间和资源用于培养团队成员的技能。
5.授权与激励。
领导者应该将权力授予团队成员，鼓励他们尝试新的事物，并支持他们在学习和钻研方面有所成就。
三、组织变革的定义组织变革是一种有目的的过程，旨在改变组织的运作方式，以更好地适应内部和外部环境的变化。
组织变革通常与其他管理工具和技术一起使用，以帮助企业实现其目标并增强其市场竞争力。
组织变革的好处包括提高效率、提升创新的能力、改善员工满意度等。
这些好处可以帮助企业在不断变化的商业环境中保持竞争力。
四、组织变革的实践方法1.了解变革的需求。
首先，企业需要了解内部和外部环境的变化情况，以便寻找改进的机会。
2.明确改变的目标和愿景。
企业需要明确自己需要改变的方向和目标，以便确定取得成功的标准和参考值。
组织变革与领导
不同领导风格在组织变革中的适用情境
权威型领导风格
在需要快速决策和执行的关键时刻，或者在员工对变革需求不明确、缺乏信心的情况下，权威型领导风格能够发挥重 要作用。这种领导风格强调领导者的权威和决策能力，能够推动变革的快速实施。
民主型领导风格
在需要激发员工参与和创新精神的情境下，民主型领导风格更为适用。这种领导风格强调员工的参与和决策权，能够 激发员工的积极性和创造力，促进组织变革的顺利推进。
领导者需具备持续学习的能力，不断 更新知识和技能，以适应快速变化的 环境。
团队协作
领导者需具备良好的团队协作能力， 能够调动团队成员的积极性，促进团 队目标的实现。
战略眼光
领导者需具备战略眼光，能够制定适 应市场变化的战略，引领组织持续发 展。
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2023 WORK SUMMARY
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2023 WORK SUMMARY
组织变革与领导
REPORTING
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目录
• 组织变革概述 • 领导在组织变革中的作用 • 组织变革的过程与挑战 • 领导风格与组织变革 • 组织变革的未来趋势与领导挑战
PART 01
领导者需要关注团队成员的发展和成长， 通过提供培训、支持和激励来提高团队的 整体绩效。
PART 03
组织变革的过程与挑战
组织变革的过程
01
02
03
04
诊断阶段
对组织现状进行全面评估，识 别存在的问题和变革需求。
设计阶段
制定变革计划，明确变革目标 、范围和路径。
实施阶段
实施变革计划，确保变革措施 的有效落地。
THANKS
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REPORTING
组织变革与领导实践
组织变革与领导实践现代企业在不断变化的市场环境下，必须随时适应变化，适应市场的变化需求，而组织变革是一个必然的趋势。
所谓组织变革，就是在不断变化的环境中，通过组织内部的调整来适应环境的需求。
在这个过程中，领导实践起到了非常重要的作用。
本文将从组织变革和领导实践两个方面来论述组织变革的重要性以及领导实践在其中的作用。
一、组织变革的重要性在现代企业中，组织变革已经成为了一种趋势。
为什么需要组织变革呢？主要有以下几个原因：1. 适应市场的需求：市场是变化的，每时每刻都在发生变化。
如果企业不能够及时适应市场的变化，就有可能被市场淘汰。
组织变革就是为了适应市场的变化。
2. 提高企业的竞争力：组织变革可以提高企业的竞争力。
只有不断的适应市场需求，企业才能够在激烈的竞争中占据优势。
3. 促进企业内部的创新：组织变革可以促进企业内部的创新。
只有在组织变革的过程中，企业才能够从自己的错误中吸取教训，不断地进行创新。
二、领导实践在组织变革中的作用组织变革需要领导的支持和鼓励，因为领导能够对组织变革给予方向性的指导。
领导实践在组织变革中的作用主要体现在以下几个方面：1. 制定组织变革的战略：领导可以制定组织变革的战略，明确变革的目的和方向，为组织变革提供指导。
2. 激励员工的积极性：领导可以通过各种方式激励员工参与组织变革。
激励员工的积极性是组织变革成功的重要因素之一。
3. 加强组织沟通：组织变革需要加强内部沟通。
领导可以通过各种方式加强内部沟通，消除员工的顾虑和疑虑，促进组织变革的顺利进行。
4. 培养领导力：领导需要具备领导力。
一个好的领导可以引领组织走向成功，为组织的变革提供动力。
5. 建立组织文化：领导可以通过建立组织文化来带领员工共同闯过组织变革的难关。
三、结语组织变革对于每一个现代企业来说都是必要的。
而领导实践则是组织变革中不可或缺的角色。
只有领导实践指导下的组织变革才能够真正取得成功。
因此，企业需要加强对组织变革的正确引导，并加强领导实践能力的培养。
组织变革与领导力发展
组织变革与领导力发展近年来，随着市场环境的快速变化和竞争的加剧，组织变革已成为企业在保持竞争力和适应市场需求上的必然选择。
在组织变革的过程中，领导力发挥着关键作用。
本文将探讨组织变革和领导力发展的关系，并介绍有效的领导力发展策略。
一、组织变革概述组织变革是指企业在适应外部环境变化或内部需求的情况下，对组织结构、流程、文化等方面进行调整和重组的过程。
组织变革的目的是为了使企业能更好地适应市场需求，提升竞争力，实现可持续发展。
组织变革的形式多种多样，可以包括战略调整、组织结构重组、流程优化、文化转型等。
然而，无论何种形式的变革，都离不开一个关键因素，那就是领导力。
二、领导力在组织变革中的作用领导力是指优秀领导者所具备的一系列能力和素质，包括愿景塑造、决策能力、影响力、沟通能力、集体意识等。
在组织变革中，领导者不仅需要提供目标和方向，还要激发员工的创新潜力、调动团队的积极性、推动组织向前发展。
1. 愿景塑造组织变革需要有一个明确的愿景和目标，这需要领导者具备愿景塑造的能力。
优秀的领导者能够准确地把握市场趋势和企业诉求，为组织设定明确的发展目标，并将愿景传达给组织成员，激发他们的热情和创造力。
2. 决策能力在组织变革过程中，领导者需要做出一系列重要的决策，涉及到资源配置、人员调整、流程改进等方面。
他们需要在短时间内收集信息、分析数据、权衡利弊，做出明智的决策。
决策的准确性和及时性对于变革的成功至关重要。
3. 影响力领导者的影响力是推动组织变革的重要保障。
他们需要通过合适的激励机制、有效的沟通方式、正确的示范行为等手段，影响组织成员的态度和行为，激发他们对变革的支持和积极参与。
4. 沟通能力在组织变革中，领导者需要与各个层级的员工进行频繁的沟通，传递变革的信息和目标，解答员工的疑虑和问题。
有效的沟通能力可以帮助领导者与员工建立互信关系，加强团队凝聚力，推动变革的顺利进行。
5. 集体意识组织变革需要集体智慧和团队协作，而领导者需要培养并激发团队的集体意识。
组织变革与领导力
组织变革与领导力随着时代的发展，组织不可避免地需要进行变革以适应外部环境的变化。
而在这个变革过程中，领导力起着至关重要的作用。
本文将探讨组织变革与领导力之间的关系，以及在变革中领导者应该具备的核心能力。
一、组织变革的背景与意义组织变革是指组织为了适应内外部环境的需求，对自身结构、战略或运营方式等进行的有意识的调整和重构。
随着经济全球化进程的加速以及科技的不断革新，外部环境的变化也更加迅速多变。
对于任何一家组织来说，都要保持敏感性，及时作出调整和变革，才能在激烈的竞争中生存和发展。
组织变革的意义在于提高组织的适应性和竞争力。
通过变革，组织能够更好地适应外部环境的变化，从而迅速应对市场需求的增减、技术进步的推动以及竞争对手的崛起等。
变革能够激发组织的创新潜力，推动组织在市场中取得领先地位。
二、组织变革的挑战与机遇组织变革不是一项轻松的任务，它面临着多种挑战。
首先，变革往往引发组织内部的阻力和不适。
员工对于变革可能带来的风险和不确定性存在抵触情绪，这就需要领导者能够通过有效沟通和激励来克服这些困难。
其次，变革需求变化的管理能力和资源。
组织变革不仅仅是一个愿望或理念，而是需要领导者明确目标并制定可行的战略和具体的变革计划。
领导者需要具备决策能力、预见未来的能力以及资源配置能力，以确保变革的顺利实施。
然而，与挑战同时，组织变革也是一个重要的机遇。
变革能够改善组织内部的流程和系统，提高组织的效率和生产力；同时，变革还能够推动组织员工的个人成长，培养出更具创新能力和适应能力的团队。
三、领导力在组织变革中的作用领导力是组织变革中不可或缺的因素。
一个优秀的领导者能够在变革过程中引领组织，充分发挥个人的影响力和能力，推动组织向着预期目标前进。
在组织变革中，领导者需要具备以下核心能力：1. 战略思维能力。
领导者需要具备全局和战略的思维，能够准确把握组织的优势和劣势，把握市场动态和需求变化，并制定出符合组织目标的变革战略。
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中间地带
中间状态的六点危险 问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方
式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是 一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是 当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西 可以抓住。
马里林·弗古森（美国未来学家）30
中间地带的六种危险
▪ 焦虑增加,动力减少
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研究院的领导面临多个选择：
（2）
采用双重结构，一方面继续保留研究所部分独立的经营自主权和 分配自主权，保证他们的积极性，充分利用各个研究所在现有产 品上投入的资产的作用。另一方面，建立研究院平台上的公共设 施，如统一的基础性应用研究，统一的产品测试中心，统一的加 工制造中心，以及统一的营销中心，各个研究所不冲突的产品则 自主发展，一旦涉及到各自协调的产品则有这些研究院来统一协 调，具体的协调工作可以交给营销中心来进行。营销中心有权在 进行大型项目招标的过程中，授权研究所代表研究院参加相关竞 争，承接项目以后，再有中心在各个所之间进行协调。所里的收 益由营销中心和结算中心负责测算，交给院务委员会决定其分配 比例。
此外，如果研究院要进行适当的合并，那么如何来评价彼此的共享， 谁合并谁，没有整合到新所里的资产如何处理，带走的这些如何 来计算，等等问题也是不好解决的。
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有些比较侧重于基础研究的所则更加抱怨他们的领域是为研究院 服务的，也是各个做产品开发和工程服务的所的基础，但是，在 现有的分配机制中无法体现他们的贡献。目前已经导致这些所的 人才流失相对比较严重。其实各个研究所的所长，心里也很明白 如果大家都集中到一个产品上，以后整个研究院就会面临产品单 一，后劲不足等问题，缺乏持续创新所必需的学科多样性和领域 多样性。同时，目前大家都扑到产品开发和工程服务的第一线， 除了导致知识储备特别是前沿性技术知识储备的不足以外，还会 导致后备人才的不足，特别是既有技术眼光，又有市场意识的领 军人才的不足。而这些一定会使得大家都受到影响。现在，他们 已经明显感觉出来，大部分的工程技术人员过于陷入工程性，重 复性的工作中，已经对应用性的探索研究缺乏兴趣。
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（3）继续维持现状，毕竟承包制对于调动积极 性和自主性是有好处的，研究院平台上负责收 帐就可以了，不需要在各个所和各个领域之间 进行协调。这个选择的另一层考虑是长期以来 的承包制已经造成了研究院层次上协调不力， 研究院的主要收入来源是所的管理费提成，如 果调整，研究院就需要对这些产品线和研究所 进行协调，同时还要直接进行产品和方向等方 面的决策，要直接面对多个领域的技术不确定 性和市场不确定性，难度是很大的。
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三步模式
解冻
面临危机时，组织有能力作出变化
改变
组织能够放弃旧行为，接受新行为
重新冻结
加强和巩固新行为，使其成为组织新的行 为系统的一部分
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三步模式的解释和理解
冻结：原有模式不起作用：
核心能力遇到挑战 原有的心智模式受到冲击
变化：
适应环境学习新的能力和知识 改善心智模式，换一双眼睛看世界
重新冻结：新惯例的形成
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您觉得该研究院的领导应该如何处理承包 制过程中出现的问题，是取消承包制， 认为其已经完成了历史使命，还是维持， 还是－－－－－－
如果要采用新的方法，需要处理哪些关键 问题？怎么处理？
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核心能力的四个方面
知识和技能系统
价值系统
技术系统
管理系统
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核心能力的四个子系统
– 运行的技术系统
小
– 控制知识创造和过程的管理系统
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2.2 对变革的基本了解
突然的变革常常对组织的整体业绩产生负 面影响，而且往往在组织最需要做出出 色业绩时更是这样。
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2.2.1 变革中的阻力
案例 这个公司的绩效管理改革为什么遇到了
抵制？ 请小组分享：
– 自己在组织变革中遇到的比较严重的阻力是 什么？
– 这些阻力一般都是因为什么造成的?
应该注意什么？
8
国家级科研院所的组织变革
某科研机构经过很长时间的国家高强度的投入，终于可以在电力 自动化，特别是电力保护领域有所建树。一方面市场占有率不 断提高，另一方面，由于研究院在科研和人才建设上的持续投 入，不断有新产品推向市场。随着赢利产品的声誉和研究院技 术声望的提升，其他所也觉得自己可以进入比较有利可图的领 域，于是，市场上开始有4、5种来自同一个研究院，不同研究 所或是课题组的产品，这些产品在同一个市场上互相竞争。在 最严重的时候，甚至出现了同一个产品有5个研究所同时竞相 发展的局面。虽然，原先在各个所之间有各自分工，但是，他 们的确都是可以从不同领域切入目前这个赢利水平比较高的产 品。为了保证各自的市场份额，各个研究所在客户关系上纷纷 采取各种方法和手段，竞相压价。
状态
有效时 闲谈 间
私 事
▪ 有效工作时间大大下 降
改革前 4.8
1.5
1.7
▪ 各种问题陈渣泛起
改革中 1.2
3.2
1.8
▪ 态度两极分化
改革后 4.8
1.5
1.7
▪ 漏洞频繁出现
▪ 经常加班加点
31
对变革的反应
人们对变革的准备水平不同。 人们将担心他们没有足够的资源。 如果你没有施加压力，就有可能重回老路 人们感到尴尬，拘谨和不安。 人们将集中思考他们必须放弃什么。 即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到
第九讲 组织变革与领导
变革的发生 案例讨论 认识变革的规律 管理变革 扮演领导者
1
• 生存问题
变革中求生存 • 环境导致新的分
叉现象
• 企业高度的决定
因素：
•赢利可能 •企业自身竞争
力和竞争潜力
• 这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和
知识储备的经理人员提供了一个动态发展的 2
机会，而不是传统的商人所说的威胁。
高层希望能够各个所之间协调一致，并肩发展。于是，召集相关研 究所所长开会讨论协调问题。会上，院领导强调还是根据原先各 自的分工，各自集中在自己的领域。同时，已经在该产品上有一 定积累的研究所之间要加强合作，适当的时候，这些所之间要做 一些合并和调整。
10
而研究所的所长们强调目前研究院采用的是各个单位的承包制，所 长的压力很大，同时，原先的分工是没有采用承包制以前的，各 个领域之间的经济效益相差很大，如果要大家服从原先的分工格 局，必然造成各个所之间收入差距和条件上差距越来越大。同时， 在目前的承包制下面，也很难去彼此协调，因为很难对协调和互 助过程中的贡献进行衡量。这部分贡献由谁来支付。这些问题都 是研究院在解决竞争问题时需要考虑的。
21
人们为什么抵制变革？
失去安全感或原有地位 不再方便 不信任感或不确定因素
YIELD
CHANGE AHEAD!
认知上失调的减少（CDR，cognitive dissonance reduction）
22
组织变革中的综合力量
组织发展变革中的动力 组织发展变革中的阻力
技术的变革 知识的发展 员工素质的提高 工作生活质量的提高 组织管理方面的新的思想
弗雷德·霍伊尔的计算题
盲人
涂有颜色的鲁贝克立 方体表面
机会：10的18次方分 子1
假设：每秒1次
有充分可靠信息的游 戏者
涂有颜色的鲁贝克立 方体表面
机会：120
假设：每秒1次
耗时：1260亿年
耗时：2分钟
3
范式
乔尔·巴克（ Joel Barker ）与范式( paradigms)
– 范式的功能
确定边界 告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功
– 范式效应
范式帮助我们对经验进行过滤 通过范式看待世界
– 归零原则
范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，学习新范式
4
范式
▪ 范式是普遍的 ▪ 范式是有用的 ▪ 范式如果固定化，就会导致范式瘫痪
（ paradigms paralysis ） ▪ 创建新范式的是外人 ▪ 旧范式转向新范式基于信仰，勇敢 ▪ 范式先锋（ paradigms pioneers） ▪ 哪些是今天不可能，但是，改变后，可以
带来成功的
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跳出盒子思考 (thinking out of the box)
范式是人们基于假设建立 的
接受设想,创造出范式 当范式受到挑战? 作为变革的推动者, 需要做
什么?
– 渡过范式转变中的混乱
What’s wrong with what we are doing ?
6
▪ 受训者 ▪ 雇员 ▪ 持续性变化 ▪ 提高质量的过程 ▪ 等级制度 ▪ 培训 ▪ 庞大的培训部门 ▪ 单一的文化 ▪ 技术（自动化） ▪ 大型公司 ▪ 个人，个体 ▪ 功能 ▪ 独裁的 ▪ 控制 ▪ 被动反应的 ▪ 追随者 ▪ 专家
行为转化为集体反应模式 集体反应模式内化为员工心智模式 新惯例形成
核心能力－核心刚性－新的能力
核心刚性
新核心胜任
核心胜任
新知识
组织学习 组织学习
环境变化
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减少阻力的八大步骤
有所准备 阐明目的 表现出关心 肯定各种顾虑
重述他人的言论 积极做出反应 取得结论
– 重申已经达成协议的 举措
新旧范式
学习者
实施者
变革（transformation过渡）
流程再造
多种组织形式
自我指导的在职培训
培训外部
多样性
技术（augmentation）
小公司
团队
过程
服务的
授权
积极主动
领导者
7
顾问
案例讨论：
某国家级科研院所的组织变革 问题：
您会选择何种模式？为什么？ 如果希望能够变革成功，您作为该研究所的领导，