第八章组织变革与管理
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
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结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
《管理学》教材各章节课后测验题及答案 第八章 组织文化与组织变革
第八章组织文化与组织变革一、单项选择题1、下列选项（）不是组织文化的特征。
A．独特性 B．不稳定性 C．实践性 D．人本性2、组织文化是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制。
这句话描述了组织文化的（）。
A．约束功能 B．激励功能 C．导向功能 D．辐射功能3、组织文化具有（）。
A.强的创新性，打破传统观念和价值体系B.独立于环境，始终保持高雅性和纯洁性C.在内外条件发生变化时，淘汰旧文化，发展新文化D.以不变应万变，始终保持稳定性4、下列关于组织文化的说法中不正确的是（）。
A.一般的文化都是在非自觉的状态下形成的，组织文化则是在组织努力的情况下形成B.组织文化具有自我延续性，不会因为领导层的人事变更而立即消失C.仁者见仁，智者见智，组织文化应使组织成员面对某些伦理问题时产生多角度的认识D.组织文化的内容和力量会对组织员工的行为产生影响5、跨文化管理的目的是（）。
A.组织领导者的模范行为在组织文化的塑造中起到号召和导向作用B.在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织结构和管理机制，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则C.组织文化主要靠自律，所以不需要建立制度D.组织文化一旦形成，就无需改变6、关于组织精神的表述，不正确的是（）。
A.一般是在组织的发展历程中自发形成的B.反映了组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同C.折射出一个组织的整体素质和精神风貌D.是组织文化的核心7、（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A．战略性变革 B．结构性变革C．流程主导性变革 D．以人为中心的变革8、对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。
A．人员 B．结构 C．技术与任务 D. 管理层9、按照组织所处的经营环境状况不同，组织变革的类型是（）。
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773
第3篇组织变革与未来第8章组织结构变革第3节组织结构变革的阻力及克服4773第8章组织结构变革第3篇组织变革与未来许多企业都会实施组织结构变革，然而往往以失败而告终，这是因为实行组织结构变革不仅有成本还会遇到来自各方面的阻力。
一般可以把组织结构变革的阻力按来源分为三个层面：个人层面的阻力，团队层面的阻力和组织层面的阻力。
下面我们将分别论述这三个层面的阻力并讨论如何克服组织结构变革的阻力问题。
第3节组织结构变革的阻力及克服一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗（2）情绪上的抵抗（3）政治性抵抗（4）意识形态上的抵抗个人对组织结构变革的阻力主要分为以下几个类型：一、个人层面的阻力（1）盲目的抵抗有少数人害怕和不能忍受一切变革，天生对变革抱有恐惧心理。
这种抵抗一般是短时间的，如果加以正确引导的话，这种阻力不会持久。
一、个人层面的阻力（2）情绪上的抵抗有部分人担心变革会降低他们在组织内的身份地位，或者担心自己无法适应角色的变化，又或者担心变革会给自己生活带来负面的影响（如变革由竞争对手发起）而开始抵抗变革。
一、个人层面的阻力（3）政治性抵抗有些人担心变革会损害他们的利益，尤其是那些既得利益者，他们会担心变革会影响他们的权利、收入、资源甚至于工作本身，因此他们会很坚决地抵抗。
对于这样的人要用谈判的方式来跟他协商，用对他而言更有价值的东西或者长期利益作为交换。
一、个人层面的阻力（4）意识形态上的抵抗这有两种情况，第一种是个人认为变革不会给组织带来好的变化，第二种是变革违背个人的价值观或道德观。
这种抵抗和前面三种最大的区别是这种阻力来自于理性的、诚实的思考而得出的结果，这时候用大量的证据，数据来说服他们是最好的选择。
一、个人层面的阻力个人阻力产生的原因主要可以分为下面几点：（1）人类的惰性（2）变革导致未来的不确定性（3）变革威胁到既得利益（4）变革与个人价值观冲突（5）个人对变革的目的、意义和过程了解不足（6）能力、资源或经验不足（7）对变革的发起人有成见一、个人层面的阻力（1）人类的惰性。
管理学第八章事务型管理与变革型管理
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
《管理学》组织设计
精品课件
直线与参谋的矛盾
考察低效率的组织活动，通常可以发现两 种不同的倾向：或者虽然保持了命令的统 一性，但参谋作用不能充分发挥；或者参 谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
优点:既保证了集中统一指挥,又发 挥各种专家业务管理的作用。
缺陷:直线与参谋间的矛盾
精品课件
事业部制组织结构
总经理
研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理 微型电池事业部
销售科
经理
干电池厂
微型电池厂
手电筒厂 工业用电池厂
生产计划科
精品课件
微型电池研 究室
销售服务部
四、事业部制 (斯隆模型) 特点:在一个企业内对具有独立产品市
场、独立责任和利益的部门实行分权管 理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总 公司只保留预算、重要人事、方针战略 等重大权力
优点:统一管理;多种经营;专业化分工 缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事 业协调问题
第八章 组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层次化
精品课件
组织的概念
组织的概念： Organizations—作为组织工作的对象，如
企业、学校等； Organizing—作为组织工作的职能，指组
织设计、组织再设计（组织变革）； Organization—作为组织工作的结果，指
组织设计所形成的组织结构形式 (Structure)，反映组织内部分工与协作关 系，如直线制、事业部制等。
第八章 行政组织变革
三、财政变革
❖ 财政联邦主义不仅意味着各级政府之间财政权力的分工与 协作，而且也意味着财政权力在各级政府之间的适当配置。 从另一个角度看，财政联邦主义也可以看作是财政分权与 集权的对立统一，前者会影响资源配置的效率，而后者则 与分配的公平问题关系密切。
业
组织 会
从上面的分类学途径可以推导出，针对公共物品和服务的多元供给
存在四种可供选择的部门间合作伙伴关系，它们是：（1）私人部门与第 三部门之间的合作伙伴关系，如非营利组织或机构。（2）公共部门与私 人部门之间的合作伙伴关系，如政府公司、行政法人或国有企业。（3） 第三部门与公共部门之间的合作伙伴关系，如社区管理、乡镇治理或邻 里法人。（4）三个部门之间的合作伙伴关系，如大都市治理、城市管理 以及社会保障。
（4）人力资源变革，目的在于改善组织领导和组织中的 人际关系或是提高雇员的技术。
3、变革的参与者
❖ 政治领导人 ❖ 高级公务员 ❖ 管理顾问 ❖ 独立智库 ❖ 学者
4、变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
解冻
移动
再冻结
（2）吉雷、梅楚尼奇的变革过程模型
前提
行动
反思 承诺
选择
三、行政组织变革的动力与阻力？
集体行动 正当性来源 市场交换
公共部门 包容的
民主政治 强制的
私人部门 排他的 民商法 自愿的
国民经济的公私混合结构
生产者
购买者
私人部门
公共部门
私人部门
牙膏 大部分房地产 个人理财
一部分电力 铁路 邮政服务
公共部门
程国平《管理学原理》(第2版)课(章)后习题详细分析解答(第八章 组织文化与组织变革)【圣才出品】
第八章组织文化与组织变革8.1 复习笔记一、组织文化1．组织文化的基本概念组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
2．组织文化的主要特征（1）超个体的独特性每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。
（2）相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。
一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。
（3）融合继承性每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。
但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。
也正是这种融合继承性使得组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。
（4）发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。
强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，而弱势、不健康的文化则可能导致组织的不良发展。
改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。
3．组织文化的结构一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次的精神层、表层的制度系统和显现层的组织文化载体三层。
（1）潜层次的精神层潜层次的精神层是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。
（2）表层的制度系统表层的制度系统又称制度层，是指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
它是组织文化核心层（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化的中介。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
格拉丘纳斯的上下级关系理论
法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论 文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任 何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘纳斯理论区分了三种类型的上下级关系： （1）直接的单一关系 （2）直接的多数（组合）关系
（3）交叉关系
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（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生 关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就 有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。
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主要内容
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织结构的基本形式 第四节 组织的层级化
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第一节 组织与组织设计
当一个人所作的工作量增加到一个人不能 处理事，就需要找别的人，把工作分给他们 做；如果工作不断增加，原先被找的人又需 要找别的人，把工作分给他们做。这样不断 的进行下去，便产生了对人员进行组织的需 要，即将各项工作分派给不同的人员建立组 织体系，明确各部门和个人的责任、权利。 调动群体内每个成员的积极性，保证目标的 实现。
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佩罗认为，组织内部门技术越是常规化， 组织规范化、集权化程度就越高，采用 机械式组织结构的效率也就越高；组织 内部门技术越是非常规化，组织规范化、 集权化程度就越低，这时采用柔性有机 式组织结构的效率就越高。
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4.规模的影响： 组织规模对其结构有明显的影响。大型组织 会提高组织的复杂性程度，并连带提高专业化和 正规化程度，规则条例也更多。 这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构 的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
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(2)“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多 变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并 存 组织结构特点 a：规范化较低的组织结构 b：分权的控制 c：计划较广泛而灵活 d：信息的沟通以横向为主 e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专 家支配
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在组织中进行权力和 责任的分配，使组织 变得更为柔性灵活、
流程主导型变革 3
易于合作。
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二） 组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性 三、组织变革的内容
对人员的变革
• 人员的变革是指员工 在态度；技能、期望、 认知和行为上的改变
对结构的变革
（二） 组织变革的动因 宏观社会经济环境变化
组织机构适时调整的要求
外部环境因素
科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变
内部环境因素
保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求
快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求
【管理情景思考】 鲶鱼效应
第一节 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一） 组织变革的类型变革》
IBM对遍布全球130多个 国家和地区的子公司进 行了管理线条上的整合
20世纪80年代，迫于来自 组 美国阿姆达尔与日本三菱、织 日立等公司的竞争压力， 变 IBM开始组织变革之路 革
IBM开始设立专门从事 小型新产品研发的“风 险组织”，也着力对管 理层进行改革
第八章 组织变革与管理
阅读开篇案例：《做有所准备的企业》
思考问题： ➢ 哪些环境要素对通用电气公司的组织变革提出了要求和挑战？ ➢ 通用公司的反向创新能够普遍地被跨国公司用来激发组织内的创
新并应对全球的创新挑战吗？
案例分析思路： ➢ 可以选择适当的环境分析模型并结合组织变革动因和目的进行分析。 ➢ 创新举措的推广需结合组织特点及内外部环境进行综合分析。
2013年1月10日，马云将阿里巴巴拆 分为25个子事业部，组间战略管理执 行委员会管理9大事业群，“小而美” 诞生
目录 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一） 组织变革的过程
科特-卢因的“组织变革三步骤模型图”把组织变革的过程分为解冻—变革—再冻 结三个阶段。
通过组织诊 断，发现变 革征兆
分析变革因 素，制定改 革方案
选择正确方 案，实施变 革计划
评价变革效 果，及时进 行反馈
【管理情景思考】 优秀管理者也是市场感知者，需具备超前的眼光感知变革点并采取行动 不拉马的士兵 优秀管理者要有变革系统观，实施变革中不忽略作业流程的合理化调整
第二节 管理组织变革
二、组织变革的阻力及其管理 （二） 消除组织变革阻力的管理对策
2.创新组织文化
组织结构 规章制度 任务技术 生产发展
组织文化
组织价值观体系 组织成员态度体系 组织行为体系
3.创新策略方法和手段
➢ 采用周密可行的变 革方案，从小范围 逐渐延伸扩大
➢ 注意调动管理层变 革的积极性
➢ 力争使变革目标与 团体目标相一致
• 结构的变革包括权力 关系、协调机制、集 权程度、职务与工作 再设计等其他结构参 数的变化
对技术与任务的变革
• 对作业流程与方法的 重新设计、修正和组 合，包括更换机器设 备，采用新工艺、新 技术和新方法等等
第一节 组织变革的一般规律
阅读材料：《阿里巴巴的组织变革历程——从“大淘宝”到“小而美”》
2006 年 5月 10 日 ， 阿 里 巴巴依托淘宝网正式推 出B2C业务，相继提出 “大淘宝”发展战略， 融合形成B2B2C模式
2012年6月，阿里巴巴分拆 并整合为七大事业部，组成 CBBS ， 马 云 称 其 为 “ one company”战略
2011年6月，阿里巴巴 将淘宝网一拆为三， 分别专注于购物搜索、 C2C业务和B2C业务
➢ 提高员工参与程度
第二节 管理组织变革
阅读材料：《组织转型和变革的推动力》
共同重新构想未来 将创新作为企业的核心
不断焕发品牌核心价值
➢ 三星从一个贴牌生产商发展成为在研发、营销 和设计方面的世界领先者，员工的激情和共同 的愿景是其重要推动力
目录 第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革
中山大学管理学院
第一节 组织变革的一般规律
一、组织变革的动因 （一） 组织变革的现实意义
变革不仅无处不在，而且还持续不断，这已成了常态。 ——哈默和钱皮《公司再造》
组织变革：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适 应未来组织发展的要求。
2008年实施系统与科技 事 业 部 （ STG ） 改 革 ， 完成以产品为导向的传 统结构向以客户为导向 的新型结构的转型
企业组织结构与外部环境、战略目标之间的良好匹配是企业生存发展的必要条件， 也是决定企业能否赢得竞争、摆脱逆境的关键因素。
第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （二） 组织变革的程序
二、组织变革的阻力及其管理
（一） 组织变革的阻力
个人阻力：利益上的影响；心理上的影响 团体阻力：组织结构变动的影响；人际关系调整的影响
产品品质变差
持续的减少产量或 延长交货期
罢工、无故旷职或怠工
员工拒绝变 革的心理行
为特征
不断向组织发出怒言、 争吵或乖戾的行为
工作漫不经心、糟 蹋材料，以及冷漠、 逃避或脱离工作
1 战略性变革
•
组织必须通过对员工 的培训、教育等引导，
•
组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
使他们能够在观念、
态度和行为方面与组 织保持一致。
组织变革类型
结构性变革 2 • 组织需要根据环境的
4 以人为中心的变革
变化适时对组织的结 构进行变革，并重新
•组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代 信息技术对业务流程进行重新构造。
寻找各种理由来表示变 革将导致无法正常工作，
导致工作质量下降
第二节 管理组织变革
二、组织变革的阻力及其管理 （二） 消除组织变革阻力的管理对策
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
驱离的力量
环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
力场分析法
新工作岗位的潜在风险
第二节 管理组织变革
解冻
变革
再冻结
改革前的心理准备阶段
目的：改变员工原有的 观念和态度
方法：组织通过积极引 导，激励员工更新观念、 接受改革并参与其中
变革中的行为转换阶段
组织要把激发出的改革热 情转化为改革行为
关键：运用策略和技巧减 少对变革的抵制，调动员 工参与变革的积极性
变革中的强化阶段
目的：通过对变革 驱动力和约束力的 平衡，使新的组织 状态保持相对的稳 定