CRM价值链分析
crm概念及作用
crm概念及作用
CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）是一种以客户为中心的企业管理理念和方法。
它通过收集、整理和分析客户信息，实现对客户需求的深入理解和满足，从而提高企业的市场竞争力和盈利能力。
CRM的核心是客户价值。
企业通过CRM系统，可以更好地了解客户的需求和行为，从而提供更个性化、更高质量的产品和服务，提高客户满意度和忠诚度。
同时，CRM也可以帮助企业更有效地进行市场营销和销售活动，提高销售效率和利润。
CRM的作用主要体现在以下几个方面：
1. 提高客户满意度：通过CRM系统，企业可以及时响应客户的需求和问题，提供满意的解决方案，从而提高客户的满意度。
2. 提高客户忠诚度：CRM可以帮助企业建立和维护与客户的长期关系，通过提供优质的服务和产品，使客户成为企业的忠实粉丝。
3. 提高销售效率：CRM系统可以帮助销售团队更好地管理客户信息，跟踪销售过程，提高销售效率。
4. 提高市场竞争力：通过CRM系统，企业可以更好地了解市场动态和竞争态势，制定有效的市场策略，提高市场竞争力。
5. 降低运营成本：CRM可以帮助企业优化业务流程，提高工作效率，降低运营成本。
6. 创新业务模式：CRM可以帮助企业发现新的商业机会，创新业务模式，实现业务的持续发展。
总的来说，CRM是一种以客户为中心，以提高客户价值为目标的管理方法。
它可以帮助企业更好地理解和满足客户的需求，提高客户满意度和忠诚度，提高销售效率和市场竞争力，降低运营成本，创新业务模式。
因此，CRM已经成为现代企业管理的重要组成部分。
第2章客户关系管理的概念及内涵
客户关3 CRM的构成
客户关系管理系统是本着对客户进行系统化研 究的指导思想，完整地认识整个客户生命周期，管 理与客户之间的所有交互关系，提供与客户沟通的 统一平台，改进对客户的服务水平，提高员工与客 户接触的效率和客户忠诚度，并因此为企业带来更 多的利润。一个有效的CRM应用系统通常由接触 活动（客户交互）子系统、业务功能子系统、数据 库子系统和企业应用集成子系统4个部分组成（如 图2.3所示）。
③知识管理子系统。许多非结构化和半结构化 的问题是如此的复杂，以至于除通常的DSS能力外 ，它们还需要特别的专业知识。
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客户关系管理（第2版）
出版社 经管分社
2.3.3 协作型CRM（Collaborative CRM）
英文Collaborative的意思指两个以上的人同时 做一项工作。协作型CRM的参与对象也是由两种 不同类型的人共同完成的，即企业客户服务人员和 客户共同参与。如支持中心人员通过电话指导客户 修理设备，在修理这个活动中同时有员工和客户共 同参与，他们之间是协作的；而操作型CRM和分 析型CRM只是企业员工自己单方面的业务工具， 在进行某项活动时，客户并未一起参与。
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客户关系管理（第2版）
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图2.1 客户金字塔
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客户关系管理（第2版）
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2.1.2 关系
英文对“Relationship”这个词的定义为:“A relationship is the way in which two people or groups of people behave towards each other and feel towards each other.”
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客户关系管理（第2版）
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究
基于价值链理论的商业银行客户关系管理研究摘要：本文基于价值链理论讨论了商业银行客户关系管理模型和商业银行客户价值模型。
提出了旨在提高商业银行金融服务水平的客户关系管理（crm）模型，为商业银行积极参与市场竞争并提升自身竞争优势提供一条可参考的思路。
关键词：商业银行；客户价值模型；商业银行crm价值链一、客户关系管理与价值链1、客户关系管理和价值链的内涵客户关系管理源于美国，最早于1997年由gartner group提出。
crm关注客户的需求、保持和发展，采取措施提高客户对企业的价值，把潜在客户发展为现实客户，把现实客户发展为忠诚客户。
价值链理论是由迈克尔.波特教授于1985年首先提出，该理论认为企业的竞争优势来源于其价值链。
价值链理论指出企业的价值活动是企业竞争力的源泉，企业应该关注那些能够为自身带来核心竞争力的活动环节。
2、基于价值链理论的客户关系管理由于客户关系管理在实际运用过程效果不是很理想，一些学者开始探索把价值链思想和客户关系管理想结合的途径。
如王健康、寇纪松（2002）认为crm的核心就是客户价值管理。
认为crm价值链管理有五个基本环节构成：第一、客户终生价值分析；第二、客户亲近；第三、网络发展；第四、价值主张；第五、关系管理。
龙贞杰（2004）分别从企业和客户角度分析了crm价值链。
该crm价值链模型考虑了客户自身的价值活动，但没有真正站在客户角度对其进行分析。
首先，客户有自身的价值链模型，但是客户不会对其进行crm，客户注重的是感知价值与期望价值的比较。
其次，客户忠诚是企业应该考虑的问题，客户自身只关心企业为其提供的服务是否达到了自己的预期。
二、基于价值链理论的商业银行客户关系管理根据商业银行经营管理的业务特点，商业银行客户关系管理价值活动基本流程为：第一、客户知识；第二，客户价值分析；第三，差异化营销；第四，价值主张。
该流程的各项活动都以不同的方式影响着商业银行客户关系管理的有效性，进而影响商业银行的竞争优势。
联想的客户关系管理分析
联想的客户关系管理（CRM）分析目录一、联想及其服务简介 (3)二、联想实施客户关系管理（CRM）的意义分析 (3)三、联想客户关系管理的目标分析 (4)四、联想CRM模式分析 (4)1、联想CRM系统架构 (4)2、联想CRM工作模式分析 (4)3、CRM推进方案 (4)四、联想客服务实施情况分析 (4)1、联想的Call Center (5)2、Clover客户关系管理系统 (5)3、牵手Siebel (5)五、联想的业务客户的管理 (6)1、有关业务客户的界定范围 (6)2、联想客户挖掘分析 (7)六、联想CRM发展中存在的问题与解决方案分析 (7)七、总结 (8)一、联想及其服务简介联想集团成立于1984年。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
联想在举世瞩目之下并购了被称为"个人电脑时代缔造者"的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。
作为卓越IT 服务的引领者，联想秉承“以客为尊超越期待”的服务价值理念，围绕IT设备生命周期，为消费者和商业客户提供方案咨询、维修延保、网络应用、技术支持、桌面与系统维护、运营外包、资产回收等全方位的服务解决方案。
联想服务在中国创新建设eCare网络平台----覆盖范围最广、响应能力最强的现场服务网络；高绩效运营的国际化技术支持及呼叫中心；智能化、互动化、规模化的Web官方服务网站，整合为“三网合一”强大IT 服务交付体系，堪称服务业界最佳实践的典范。
联想服务为2008北京奥运会提供3万台现场IT设备的专业技术支持及多品牌电脑服务而享誉国际。
自1998 年起，连续11 年获得CCID最佳支持服务大奖；自2003 年连续5年获得COPC认证（亚太首家）；自2005 年引入HDI认证体系，由三级认证提升到2007 年四级认证（全球仅有的两家公司之一）。
星巴克CRM分析报告
引言：星巴克是全球知名的咖啡连锁企业，其在全球范围内拥有数千家门店。
在竞争激烈的咖啡市场上，星巴克一直以来都注重建立与顾客的关系，通过CRM系统来提供更个性化的服务。
本文将对星巴克的CRM策略进行深入分析，探讨其成功之处以及存在的问题，并提出相应的建议。
概述：1.星巴克CRM的意义1.1建立与顾客的关系1.2提供个性化的服务2.星巴克CRM的策略2.1积分系统2.2会员卡2.3个性化推荐2.4社交媒体互动2.5反馈机制正文：1.积分系统1.1积分系统对于顾客的吸引力1.2积分系统对于星巴克的营销效果1.3积分系统存在的问题及建议2.会员卡2.1会员卡对于顾客忠诚度的影响2.2会员卡对于星巴克的市场竞争力2.3会员卡的优化建议3.个性化推荐3.1个性化推荐对于提升顾客体验的重要性3.2个性化推荐对于星巴克的销售增长的影响3.3个性化推荐的发展趋势及建议4.社交媒体互动4.1社交媒体互动对于建立品牌形象的作用4.2社交媒体互动对于顾客参与度的提升4.3社交媒体互动的挑战及应对策略5.反馈机制5.1反馈机制的客户关怀意义5.2反馈机制对于星巴克的产品改进的重要性5.3反馈机制的完善建议总结：星巴克的CRM策略在一定程度上确实提升了顾客的体验和忠诚度，进而促进了销售的增长。
也存在一些问题需要解决，例如积分系统的优化、会员卡的改进等。
为了进一步发展CRM策略，星巴克应该关注个性化推荐的发展趋势、加强社交媒体互动以及完善反馈机制。
只有不断改进和创新，星巴克才能在竞争激烈的咖啡市场中保持领先地位。
星巴克crm案例分析
星巴克CRM案例分析星巴克CRM案例分析一、星巴克概况星巴克(Starbuck)是全球著名的咖啡(Coffee Comp.)连锁店，1971年成立，总部位于美国华盛顿州西雅图市。
星巴克旗下零售产品包括30多款全球顶级的咖啡豆、手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料、新鲜美味的各式糕点食品以及丰富多样的咖啡机、咖啡杯等商品。
星巴克的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。
而正是通过咖啡这种载体，星巴克把一种独特的风格传送给顾客。
咖啡的消费很大程度上是一种文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染顾客，让顾客享受并形成良好的互动体验。
二、星巴克的企业核心1. 重视员工，视员工为财富，藏富于员工2. 体验式的消费3. 第三空间的品牌定位4. 极品咖啡的品质追求三、客户的市场细分1. 根据客户价值的细分：依据客户当前消费金额和客户消费能力的细分，可以分成以下四类：最好的客户客户：他们对星巴克品牌有高度的忠诚度，经常性消费且又有较高的消费能力。
例如公司白领，金领。
经常消费型客户：他们虽然对星巴克品牌较为热衷，消费频率较高，但是消费能力有限，是一股潜在的有望转为最好的客户的消费人群，例如学生，公司蓝领。
乐于消费人群：他们具有较高的消费能力，但是对于星巴克的品牌了解还不够，所以去星巴克的频率不够，例如中年成功人士。
不确定人群：对星巴克的品牌认知较少，没有品牌忠诚度。
但是由于不确定性，可以开展成为基数群体。
消费金额2. 星1) 体星巴不仅仅是一杯咖啡，而是要享受喝咖啡时所过的时光，认识到这一点的星巴克将注意力专注在了几个方面：一是选用顶级的咖啡豆以提供消费者最正确的咖啡产品。
二是培训员工对客效劳的能力，让客人体验到细致入微的个性化效劳。
三是着重店内装修，地板，店内装饰，天花板，座椅都是专业设计师设计的，目的在于为客人营造出舒适温馨的感觉，在客人品尝咖啡的同时，店内播放的音乐更起到了锦上添花的作用。
客户关系管理的成本与收益分析
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
4．企业角度的客户关系管理价值链企业支持系统的 分析
CRM价值链的企业支持系统是指符合企业CRM战略 的价值链辅助活动。支持系统共分五部分：企业文化 和领导、业务流程、人力资源管理、信息技术管理和 组织结构设计。企业支持系统是每一个企业在实施 CRM前必须做的准备性工作，是客户关系管理价值 链发挥最大效用的保证。
网络企业管理
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
对于客户关系管理的成本与收益的分析，这里我们运 用价值链的方法从企业和客户两个方面来进行分析。
（一）从企业角度分析客户关系管理的价值链 1．客户关系管理的主要目标 （1）维系现有客户，而不是一味争取新客户。《哈
佛商业评论》的一项研究报告指出：争取一位新客户 的成本是保住一位老客户的成本的5倍，进攻性营销 的成本是防守性营销成本的5～8倍。
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
（二）从客户角度对客户关系管理价值链分析 1．基于客户角度的客户关系管理假设 （1）客户寻找价值最大的企业。在客户关系管理实
施过程中，企业为客户创造的价值与客户感知到企业 为其创造的价值，对应客户从交易中感知到企业产品 和服务的价值，即客户感知价值，是客户基于其所得 和付出而进行的总体评价。在客户关系管理中，客户 选择最有价值的企业。
客户关系管理的成本与收益分析
图7-5 企业角度的价值链模型
客户关系管理的成本与收益
客户关系管理的成本与收益分析
（1）客户分析。客户分析的关键是分析客户的终身 价值，是在考虑未来客户产生利润的基础上，现在客 户对企业的价值。客户终生价值通常由三部分构成： 历史价值、现有价值和潜在价值。
客户关系管理总结
客户关系管理（CRM课件整理）——By HpH CRM1CRM产生的时代背景在网络经济时代以及IT手段在企业中的运用，提高了企业运作的效率，行业的竞争环境也日趋复杂，对于企业外部资源——客户群，已纳入企业可调控的价值链之中，如何吸引并保持客户，已成为当今企业竞争的焦点所在。
企业比以往任何时候都迫切需要通过获得与客户关系的最优化达到企业利润最优化的目的，在此背景下，客户关系管理，就成为企业生存和发展之要道映入管理者的视野。
客户关系管理（CRM）与传统的企业资源规划（ERP）和企业过程再造（BPR）相比，后者主要是企事业内部的管理改革和理论变迁，是以产品为核心、以成本控制为目标的管理体系，而对整个市场“价值链”变动给企业带来的影响和冲击，特别是企业对Internet/Intranet的应用，ERP和BPR则无法全面满足企业围绕客户进行的商业活动需要，为此，从企业的内部需求上来讲，也需要通过引入客户关系管理的理念和管理技术，并提供一种能反映企业与客户群间复杂关系的管理系统为企业提供可靠而有效的决策依据，更好地适应现代企业管理的需要，因此，CRM成为现代企业发展的必然选择CRM的内涵客户关系管理（Customer Relationship Mamagement，CRM）的核心思想是企业把客户群作为最宝贵的外部资源，通过有效手段进行调控，分析客户价值，发展并保持与客户群间的有利关系，不断提高客户对企业的价值，进而达到企业经营最优化的目的。
从一定意义上说，客户关系管理是围绕以客户价值为核心的管理理念、管理机制和管理技术的有机结合。
CRM可从以下几方面加以理解：首先，CRM是一种管理理念。
其次，CRM又是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。
再次，CRM也是一种管理软件和技术。
CRM的发展回顾第一阶段（20世纪90年代初）：美国的一些企业开始运用CRM，如销售队伍自动化（SFA）、客户服务支持（CSS），增强了特定的商务功能，是基于部门的解决方案，尚不具备为企业提供全方位的加强客户关系管理的能力。
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CRM价值链分析
“价值链”的概念最初是由哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的。
因为企业作为一个整体来看，涉及的市场因素和企业资源太多，且缺乏标准和工具来分析其竞争优势，所以引入价值链作为基本的分析工具。
CRM是一个复杂的系统，它是一系列对客户管理的过程以及辅助过程的集合。
CRM价值链敬将CRM系统分解为战略相关的基本活动，即分析客户、了解客户、发展关系网络、传递客户价值、管理客户关系，一己起辅助作用的各种支持活动的集合。
其最终目的就是在企业和客户之间建立起一种长期的、互利互惠的关系。
CRM的核心就是客户关系价值管理，而对于价值活动的分析是整个CRM价值链分析的关键。
CRM的价值活动分为对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。
对客户进行管理的基本活动进行分析：
（1）客户终生价值分析
户终生价值又称客户生命周期价值，是指对一个客户在未来所能给企业带来的直接成本和利润的期望净现值。
他包括3部分:第一，历史价值，直到目前为止已经实现的客户价值；第二，当前价值，指如果客户当前行为模式不发生改变，在将来会给公司带来的客户价值；第三，潜在价值，指如果公司通过有效的交叉销售，调动客户购买积极性或向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的客户价值。
对客户终生价值的分析包括以下几个步骤：①收集客户数据，这是对客户终生价值分析方面最重要的一歩；②定义和计算终生价值，在计算时可以基于交易成本和资金投入进行，利用统计技术预测客户将来的利润；③客户投资与利润分析，根据上步的计算结果，对客户投资与利润进行分析；④客户细分
（2）客户亲近
选择了客户之后就要考虑如何更好地服务他们。
首先须有一套良好的搜索客户知识的数据库，获得客户信息，再根据客户信息实施客户关怀，拉近客户关系，提高客户满意度。
（3）关系网络发展
效的关系网络意味着就价值传递给伙伴，从而帮助他们取得成功，而不仅仅是操纵他们。
设法满足客户群的需求，不仅需要提供一种企业策略来使关系网络价值最优化，还需要一种以客户为中心的全新价值观。
（4）创造与传递客户价值
造价值的关键在于理解客户的需要，一切从客户的切身利益出发。
客户关系管理的策略在于维系那些真正有价值的目标客户。
客户维系的关键在于创造和传递客户价值来满足甚至超出客户的期望。
客户关系管理中，企业不应只关注从客户那里赚取了多少利润，更需要了解企业为客户创造了多少价值。
客户是价值创造的起点和终点，正是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值得以实现。
客户是企业一种重要的资产，尤其是在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下更加重要。
（5）管理客户关系
系管理指企业在实施CRM过程中对CRM管理机制和监督机制的建立。
管理机制是对客户关系管理的具体实施策略，监督机制则是对客户关系发展状况的监督，以使企业随时了解战略推行的效果，调整战略方向，最终达到管理客户关系的目的。
对辅助基本活动的各种支持活动进行分析：
（1）企业文化和领导
领导重视和企业文化的支持对一个企业的转变起关键的作用。
研究发现当领导同意时，下而员工的支持率会非常高，而个具有改革创新的企业文化氛围对项目的成功发挥着重要的作用。
（2）采购过程
采购是企业生产经营活动中的重要环节，所采购材料的价格、质量与企业的最终产品的价格和质量有着直接的关系，影响企业的所创造的客户价值。
由于提高客户满意度是CRM所追求的重要目标，这时就不能仅仅考虑原材料的价格因素而忽视其质量了。
（3）人力资源管理过程
人力资源管理项目也是必不可少的。
企业中真正与客户接触的是员工，为此需将人力资源管理与CRM日程结合起来。
（4）IT支持
IT支持包括因特网技术、数据库技术和应用软件三个方面：
1、因特网技术
因特网的迅猛发展为客户关系管理搭建了一个理想平台。
在因特网这个平台上，企业可以有更多方式、更贴近、更及时地对客户进行“个性化”服务。
通过互联网，企业可以整合和建立客户关系管理（CRM）程序，降低运营成本，提高客户满意度。
2、数据库技术
一个开发良好的客户数据库是公司取得竞争优势的专有资产。
公司能辨认更小的客户群并获取针对性较强的营销报价和传播。
实施客户关系管理（CRM）必须要建立一个客户数据库，实施效果的好坏与客户数据库的好坏息息相关。
3、应用软件
客户关系管理（CRM）理论借助于先进的计算机技术，将原有的管理理念中能够量化的部分转换为通用的软件。
客户关系管理软件的出现，为以客户为中心的企业转型提供了加速器。
与企业资源计划（ERP）应用系统一样，客户关系管理(CRM)解决方案着重于业务活动的自动化和改进流程，尤其在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。
（5）组织设计
企业的业务流程和组织结构的重新设计是CRM的主要内容。
企业的产品和服务都是经过自己的业务流程而到达客户，传统的业务万方数据流程是以产品为中心进行设计的，是为了方便产品生产和销售而不是方便客户和服务很大程度上阻碍了企业与客户的交流和沟通。
因此，企业应对原有流程进行彻底转换，以客户为中心进行重新设计。
同样企业传统的职能型组织结构中，组织关注的中心是领导，而非客户。
因此，要以服务客户的流程为中心重新设计组织，尽量减少中间环节。